集团控制力体系、标准和构建指引：运营管控能力
　　一、绩效管理
　　1.绩效管理理念
　　（1）不重视绩效管理，公司高层没有认识到绩效管理的重要性，60%以上岗位没有规范的绩效考核
　　（2）对绩效管理的理解比较肤浅，仅将绩效考核作为薪酬支付依据，绩效考核覆盖80%以上岗位
　　（3）对绩效管理的认识停留在岗位层面，考核作为员工业绩和发展的工具，半年期进行总结和反馈
　　（4）将绩效管理作为管控手段，通过对子公司的绩效考核掌控生产经营状况，每季度进行偏差分析
　　（5）深刻理解绩效管理的导航作用，通过考核传导集团发展战略方向，半年进行绩效回顾和纠偏
　　2.绩效管理组织体系
　　（1）绩效管理组织不成体系，仅由财务部门负责经营业绩考核，80%以上成员企业无相关职能
　　（2）绩效管理组织体系不健全，仅在集团层面设置绩效管理岗，50%以上子公司无相应的职能
　　（3）绩效管理组织体系只有雏形，集团与子公司分设绩效管理职能，但60%以上子公司不受集团指挥
　　（4）绩效管理组织体系比较完备，实现绩效专业化管理，具备相关资质的员工占80%以上
　　（5）建立多层次绩效管理组织体系，由董事会下属绩效薪酬委员会进行统一管理，每年对绩效管理人员进行专业培训和资质考察
　　3.考核指标体系
　　（1）没有设计绩效考核指标，仅从德能勤绩等方面进行评议，90%子公司用干部评议替代考核
　　（2）考核指标单一考察面窄，主要从利润、资产回报等经营性指标进行考察，该类指标占考核的90%
　　（3）考核指标比较有针对性，引入了对生产经营过程考核，过程指标占到考核的25%以上
　　（4）考核指标体系完善层次清晰，从企业经营结果、内部运营效率、组织学习成长等方面进行全面的考核，集团考核体系覆盖90%以上子公司
　　（5）基于企业战略要求建立了综合绩效评价体系，运用平衡计分卡、EVA等工具对高管层进行考核，每年对指标的合理性以及战略一致性进行分析和调整
　　4.绩效管理制度和流程
　　（1）绩效管理相关制度和流程零散不成体系，绩效管理职责权限、考核流程等界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新
　　（2）绩效管理制度流程尚未规范化，因为人治因素导致执行偏离制度，一年以上未对制度进行修订和更新
　　（3）有规范的绩效管理制度流程，从指标制订到考核结果应用都有相关规定，但流程繁琐下指标或考核等关键流程执行超过一个星期
　　（4）绩效管理制度流程比较完善，涵盖了绩效反馈和持续改进环节，能在一周内完成考评反馈工作
　　（5）设计多层次绩效管理循环相关制度流程，集团公司在指标制订和考核反馈上各司其职，每半年进行绩效回顾和改进研讨会议
　　5.执行效果
　　（1）绩效考核执行效果较差，仅从形式上进行打分，80%以上的考核结果都是满分
　　（2）绩效考核基本能够执行，进行月度和年度考评，仅做为薪酬支付提供依据
　　（3）绩效管理执行比较好，按季度进行绩效偏差分析和反馈，并出具绩效改进报告
　　（4）绩效管理落实到日常管理，每月均按照PDCA循环开展绩效管理，实现了绩效的持续改进
　　（5）将绩效管理运用到集团管控体系中，每季度对子公司进行绩效回顾和改进研讨会议，通过标准化的绩效报告掌控子公司经营情况和发展方向
　　二、财务管控
　　1.财务战略
　　（1）财务战略不清晰，在融资、投资和盈余分配等方面缺乏指导性的原则，近三年未专门做过这方面的研讨
　　（2）财务战略不完备，关于融资、投资和盈余分配等方面的战略原则部分缺失，一年以上未审视财务战略的适用性
　　（3）财务战略比较清晰，但制定依据主要为历史经验教训，未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整
　　（4）财务战略贴合集团战略，投融资和盈余分配原则具备前瞻性，对未来两到三年的情况进行了预判
　　（5）财务战略既呼应集团战略又能发挥自身优势，发挥投融资便利性推动集团发展，两年期滚动制定财务战略规划
　　2.财务管理组织体系
　　（1）财务管理组织不成体系，集团公司各职能单元财务权限配置不合理，有40%以上子公司的财务独立运行
　　（2）财务管理组织体系具备一定基础，各层级权限划分比较清晰规范，全部子公司财务受集团统管
　　（3）财务管理组织体系成熟，通过组织体系设计将80%以上子公司的投资、融资、资产管理等重大财权集中到集团
　　（4）财务管理组织体系比较完善，设置了审计部门并实现不相容岗位分离，具备相关资质员工占80%以上
　　（5）建立了多层次的财务管理组织体系，对90%以上子公司关键财务岗位进行外派管理并实行轮岗制度
　　3.财务制度和流程
　　（1）财务管理相关制度和流程零散不成体系，财务管理责权、流程界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新
　　（2）财务管理相关制度流程尚未规范化，因为人治因素导致执行偏离制度，一年以上未对制度进行修订和更新
　　（3）有规范的财务管理制度流程，投融资、资金和资产管理等方面都有相关规定，但流程繁琐一般财务审批通常需要两周以上
　　（4）财务管理制度流程比较完善，特殊事项上有快速反应机制，能够在两周内完成重大财务决策
　　（5）设计多层次财务管理制度流程，财务权限分配合理流程高效，实现所有子公司投融资、资产管理等关键流程的节点控制
　　4.全面预算
　　（1）预算体系比较简单，对部分未来收益、资产和现金损益进行毛估，没有每年编制预算方案
　　（2）建立了基本的经营计划/预算管理体系，对预算的理解不深刻导致未能有效执行，预算编差高达30%以上
　　（3）建立了全面预算管理体系，对未来的生产、成本及现金收支等进行预测，预算编差控制在15%以内
　　（4）有较完善的全面预算管理体系，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致，预算偏差控制在5%以内
　　（5）建立了多层级的全面预算管理体系，将战略目标通过全面预算体系固化与量化，每季度对成员企业进行预算偏差分析提出纠偏措施
　　5.资金管控
　　（1）资金管控不到位，仅根据例行报表进行分析和事后管理，资金归集率不到20%
　　（2）有健全的资金管理制度，体现了资金集中管理的理念，但执行过程中以人治为主，资金归集率低于50%
　　（3）资金管控规范化，集团既管理贷款发放同时还负责资金回笼，资金归集率达到70%
　　（4）有完善的资金管控体系，资金管控标准化、规范化和一体化，统一账户，收支两条线，资金归集率高到90%以上
　　（5）资金管控与服务有机结合，集团对子公司的提供资金服务、信息服务和资金管理上的指导、咨询服务，每季度根据子公司资金状况进行内部资金调拨、转移
　　6.融资管控
　　（1）融资管控不力，集团融资分散，60%以上子公司自主融资
　　（2）从原则层面上进行融资管控，集团对融资大原则进行规定，80%的子公司能够按照集团要求开展融资活动
　　（3）融资管控规范化，融资权力基本集中在集团，不多于10%的子公司可以独立开展融资
　　（4）有完善的融资管控体系，融资权力的高度集中与统一，所有授信都集中在集团，子公司不允许进行融资和担保
　　（5）集团通过融资管控创造价值，集团规划未来的融资环境尽可能获取多渠道融资，每年进行动态的融资规划
　　7.财务风险控制
　　（1）财务风险控制较少，仅关注经营风险或流动性风险，90%以上对风险的判断主要源于高管层的从业经验
　　（2）建立了财务风险管理制度，但因为人治因素导致执行偏离制度，70%以上子公司财务风险控制有临时性
　　（3）构建财务风险管控模型，涵盖资本结构、现金流管理、资金筹集等多个因素，集团对60%以上子公司财务风险可控
　　（4）理清风险管理的逻辑思路，寻找关键性指标和控制点，风险预警模型和应急预案可以应对80%以上财务风险
　　（5）积极化财务风险为盈利的可能，集团通过优化资本结构、开展资金调配、开辟多元化融资渠道等手段化解90%以上子公司的财务风险
　　三、人力资源管控
　　1.人力资源战略
　　（1）人力资源战略不清晰，在员工的选、用、育、留等方面缺少指导下的原则，近三年未专门做过这方面的研讨
　　（2）人力资源战略不完备，员工选、用、育、留等方面的战略原则部分缺失，一年以上未审视人力资源战略的适用性
　　（3）人力资源战略比较清晰，但制定依据主要为历史经验教训，未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整
　　（4）人力资源战略贴合集团战略，核心能力的培养和核心团队建设规划具备前瞻性，对未来两到三年的情况进行了谋划
　　（5）制定了跨层次人力资源战略，强调集团和子公司的人力资源的协同发展，两年期滚动制定人力资源战略规划
　　2.人力资源管理组织体系
　　（1）人力资源管理组织不成体系，集团公司各职能人事权限配置不合理，有40%以上子公司的人力资源管理独立运行
　　（2）人力资源管理组织体系具备一定基础，各层级权限划分比较清晰规范，全部子公司人力资源部受集团统管
　　（3）人力资源管理组织体系成熟，通过组织体系设计将80%以上子公司的管理层任命、激励等重大人事权集中到集团
　　（4）人力资源管理组织体系比较完善，根据职能模块设置集团招聘、绩效、薪酬等专业化岗位，具备相关资质员工占80%以上
　　（5）建立了多层次的人力资源管理组织体系，对90%以上子公司关键人力资源岗位进行外派管理并实行轮岗制度
　　3.人力资源制度和流程
　　（1）人力资源管理制度和流程零散不成体系，管理责权、流程界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新
　　（2）人力资源管理相关制度流程尚未规范化，因为人治因素导致执行偏离制度，一年以上未对制度进行修订和更新
　　（3）有规范的人力资源管理制度流程，人员任用、绩效管理、薪酬激励等方面都有相关规定，但流程繁琐人事调动审批通常需要两周以上
　　（4）人力资源管理制度流程比较完善，特殊事项上有快速反应机制，能够在两周内完成重大人事决策
　　（5）设计多层次人力资源管理制度流程，人事权限分配合理流程高效，实现所有子公司高管层任用、绩效管理和薪酬激励可管可控
　　4.高管层职业发展
　　（1）高管层职业发展缺失，未对高管层职业生涯发展进行系统的思考和设计，80%以上高管层不了解自己在集团中的发展方向
　　（2）高管层职业发展不系统，以零散的培训替代高管层职业生涯规划，70%以上高管层参加过管理类培训
　　（3）用进修替代职业发展，为高管层创造学习深造的机会，改善高管层学历结构，50%以上高管参加了MBA或研修班的学习
　　（4）系统的更新高管层理念和知识架构，编制培训规划和培训大纲，通过培训、研讨和挂职锻炼等方式让提升高管知识水平和能力
　　（5）为高管层设计合理的职业发展规划，将个人职位的提升与企业长远发展规划相结合，每年进行职业发展评估、反馈和修正