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| 面试官询问的刁钻问题（1） | |
面试官询问的刁钻问题——以及如何巧妙地应付它们 你可能已经读过求职方面的书，并在心里反复温习了面试标准问题的答案。但是如果面试官提的是其他问题，一些你没有想到的问题，这时该怎么办？这样的问题可能是最难的，因为它们会表明你的思维的敏捷程度。它们可能非常有诱惑力，让你戒备心全无，从而中了面试官的圈套，展现出自己的方方面面，包括你原本不打算暴露出来的某些个性。 1．“你最近读了什么书？”在应聘法院书记员的职位时，有三位联邦法官问到我这个问题。我告诉他们我正在读的小说的名字。有一名法官说从来没有听说过这本书，另一个说自己只读蒙大拿州作家的书，第三个说知道这本书的作者，并在新闻方面与我有着同样的兴趣。——安妮·玛丽，1999年4月23日 我们的建议：最好是从这个问题与这份工作之间有什么关系的角度来考虑。谈一些热门的与法律有关的期刊或书籍要好于谈自己正在读的小说。虽然你也许会发现面试官与你有着同样的文学方面的兴趣，但是面试官问这个问题的目的其实是想知道你是否了解专业领域的最新发展状况。 2．当我听到“XX年后你希望自己是什么状况”这个问题时，我试图用幽默的方式回答这个问题（比如，希望在彩票中奖后去热带地区生活），不过我想知道专业人士为什么会提出这个问题。——苏珊，1999年4月29日 我们的建议：你的直觉是正确的！他们到底想知道什么？“五年以后，我希望自己仍在努力工作，而且能够把工作做到最好。”这样的答案会让面试官觉得你工作努力，而且给自己设立了高标准。你也可以表示想继续学习，为自己所从事的这个领域创造更大的价值。 3．我一直想知道的是，当那些老板问“你的缺点是什么”时，他们到底想听到什么。告诉他们你有爱吃巧克力这个缺点吗？还是告诉他们你的缺点就是不肯告诉别人自己的缺点？你知道如何回答这样的问题吗？——芭芭拉，1999年4月30日 我们的建议：这是一个非常常见的问题。如果你说自己没有缺点，那会显得骄傲自大。如果你用幽默的方式回答这个问题，会显得太轻浮。这是一个不好回答的问题，面试官想看你如何处理这样的问题。谈一个从其他角度来看是长处的缺点。千万不要落入面试官的圈套，把对方视为母亲、父亲或是听忏悔的神父，说一些关系到能否得到这个工作的重要内容！一种好的回答方式是：“我很难和不尽职尽责的人一起工作。我对自己的工作有很高的标准，我希望别人也给自己设立高标准。我正学着在为不公平的境遇气恼之前，明确要求别人更投入地对待自己的工作。”还要指出自己怎样克服这个缺点。 4．几年来，我遇到了三个刁钻的问题。可惜的是，我因没有心理准备而未能给出令人满意的答复。 (1) 你的约会很多吗？（问这个问题的是美国一家防务公司的一名女面试官。） (2) 你今天为什么来这里？（一家投资银行的面试官走进他的办公室，看到我坐在那里等他时所问的问题。） (3)如果此时外面有一艘宇宙飞船着陆，你会走进去吗？如果它可以去任何一个地方，你会要求它把你带到哪里？（一家投资银行的面试官所问的问题。）——凯利，1999年5月3日 我们的建议：这几个问题都具有挑战性。虽然第一个问题看上去有点不同寻常，是一名女性向另一名女性提出的问题，但你仍需要认真作答，让对方感到满意。比较好的回答方式是：“如果你担心我对私人生活的关注程度大于对工作的关注程度，那么我想向你保证，我对工作非常投入。同样，我努力保持平衡的生活，以各种各样的方式充实我的业余生活。”这既回答了面试官提出的问题，也没有侵犯自己的隐私。 “你今天为什么来这里”这样的问题给你提供了一个阐述自己对这份工作的热情的机会。如果你不是从这句话的表面意思去看，那么这就是一个刁钻的问题。在接受面试时，很重要的一点是，让自己轻松一点，不要分析每个问题到底是什么意思。想方设法让你的回答能够拉近你与面试官之间的关系，并表明你作为这个职位的应聘者，有着自己的优势。“我来这里是要和你讨论一下我应聘某某工作的问题。你愿意听我介绍一下自己的情况吗？”（如果面试官那天面试的不止是应聘这个岗位的人，那么他可能也会提这样的问题。） 宇宙飞船这个问题问的是你有多大的冒险精神。要回答这个问题，需要根据你对自己所应聘的工作的了解好好组织自己的语言。假如这项工作要求你具有创新精神，那么你可以说：“是的，我会上去，去见见曾经在这个星球上走过的那些最具有创新精神的人，问问他们最喜欢用什么方式来让自己尽可能保持创造力。” 5．你是愿意做一个大池塘里的一条小鱼，还是愿意做一个小池塘里的一条大鱼？一个小池塘里的一条大鱼——那么池塘就属于我了，但是没有什么可让我征服的。一个大池塘的一条小鱼——这样的话我就有很多成功的机会！！！——斯科特，1999年5月6日 我们的建议：听起来你回答得不错，但是你要随机应变。如果你想在一个大型的财富500强企业觅得一个职位，那么这个回答很合适。可是如果你是在一家规模不大的企业接受面试，那么这样的回答会让人感觉你做这份工作有些屈才。这个问题没有最佳答案——只有对于所应聘的工作及当时的情形来说最合适的答案。 | |
创维高层处理危机过程：
当天创维董事局副主席张学斌及公司多名高级主管迅速召开紧急会议，商议对策，并在傍晚的深圳记者见面会上集体亮相，第一时间向外界表明创维集团的一切经营生产活动正常进行，没有受到香港停牌事件的影响。
在这一过程中，创维方面主动向媒体说明情况，而不是遮遮掩掩，在很大程度上抓住了危机事件中的主动权，避免媒体对事件的无故猜测和炒作，有效避免了陷入被动局面。
危机事件发生后，创维在积极主动向外界做出反应、统一口径及时公布信息的同时，紧紧抓住直接影响企业生存发展的生产、销售、资金供应等环节，与各利益相关者展开积极沟通，成效显著。
12月中旬，而来自当地政府的表态支持无疑为危机中的创维增添了希望。
12月份的内销额为16.8亿，2005年1月份内销额为19.9亿，均创历史新高，良好的市场表现是创维度过危机的最有力的说服。
总体分析：
由于危机预防意识薄弱，创维董事局主席黄宏生以及一干人为公司带来了致命性的危机。
公司高层经过一番努力，借助于危机处理事件中的尊重事实、迅速应对、坦诚沟通和积极公关，在危机时刻，获得了从经销商到供应商，从金融机构到政府部门的一致支持，有效避免了以往国内爱多公司、金正公司等企业在危机事件中遭遇经销商、供应商和投资者联合发难逼债崩盘的悲惨局面。
正确的危机处理过程又给创维带来了转危为安、恢复并提高公司声誉的机会，而且创维高层也深刻意识到这点并很好地抓住了这个“不幸”的机遇。在黄宏生事件中与各利益相关者的精彩公关，堪称中国企业危机沟通的典范。
上海松江九亭别墅项目研究和营销推广思考
【第一章 上海房地产市场整体情况】
一、宏观经济与上海房地产市场
1、上海宏观经济的趋好，为上海房地产行业高速发展创造俱佳条件
上海市统计局年度统计显示：2001年，上海市国民经济持续、快速、健康发展，经济运行质量和效益不断改善，实现了“十五”计划的良好开局。2001年，上海完成国内生产总值4950.84亿元，比上年增长10.2%，高于全国2.9个百分点，并连续第10年实现两位数增长。
上海良好的经济环境，促使整个城市建设的高速发展；人均GDP达到4500美元，为城市的房地产市场发展创造了俱佳条件；相应地，房地产业也为城市经济增长贡献一定力量，房地产业成为第三产业增长的领头羊。全年房地产业增加值308.58亿元，增长17.8%，增幅比上年提高2.4个百分点，其对经济增长的贡献率达到9.7%，比上年提高2.9个百分点。
2、城市建设的良性发展和大规模的基础设施投资，为上海房地产不断带来新的增长点；
根据中央提出的上海要建成“国际经济、贸易、金融、航运”四个中心的指导意见，2001年3月上海市人民代表大会通过了《“十五”社会经济发展计划》，其中无论是产业发展布局，还是城市基础设施计划布局，都是体现了“四个中心”的要求。
随着“十五”计划开局新一轮投资计划启动和投资结构的调整，上海市固定资产投资出现了快速回升的良好态势。2001年完成全社会固定资产投资1984.31亿元，比上年增长6.1%，增幅比上年提高5.4个百分点，投资总量超过历史最高水平。投资结构继续改善。全年完成基本建设投资712.49亿元，比上年增长1.3%；完成更新改造投资436.83亿元，增长10.2%；完成房地产开发投资620.31亿元，增长9.6%。城市基础设施建设步伐加快，全年完成城市基础设施投资510.78亿元，比上年增长13.5%。
市区2200万平方米的旧区改造工程启动，以及黄浦江两岸综合改造等一系列大市政规划启动，为上海房地产业的发展提供坚实后盾
3、政策积极引导、管理体制逐步完善，上海房地产市场更趋成熟，规范；
正是这样相辅相成的发展模式坚定了政府对房地产行业的信心，上海“十五”规划已明确指出，房地产业为支柱产业之一。近年来，随着管理体制的完善，上海房地产市场更趋成熟，更加规范，这一切，为房地产开发创造了非常有利的运行环境，而上海经济的可持续发展特性，为房地产开发，营造了良好的市场氛围。
二、2001年上海房地产市场
20世纪90年代的上海房地产市场，走过了以繁荣为主要特征的路程。在90年代中期二三年的回调整理后，在90年代末期伴随经济增长的加速，房地产市场急速回升，放出巨量，2001年的上海房地产市场创下历史最好业绩，商品房预售面积1831.8万平方米，存量房销售面积1422.4万平方米，二、三级房地产市场总体产生3254.2万平方米的销量，表现出新的市场行情特征。
1、市场供求两旺，交易再创新高
2001年，上海商品房供应，在上半年登记数大幅减少的基础上恢复高速增长，与此同时，上海商品房成交继续保持旺盛势头，在连续五年的高速增长后继续大比例攀升。其中：
供应——全年批准预售面积1660万平方米，比2000年增加7.1%
成交——全年预售登记面积1832万平方米，比2000年增加26.1%
2、供不应求局面全面形成
2001年，全年商品房批准预售面积和实际预售面积之比达到1：1.104，全年实际预售面积第一次超过批准预售面积。
3、成交套数同步增长，单套面积扩张趋缓
2001年，与预售总面积急剧增长同步，上海商品房预售购买套数也急速增加，由1999年9.73万套，2000年11.94万套增加到2001年的14.98万套。与预售总面积急剧增长略有不同的是，2001年的单套面积比总面积增长偏慢。
1999年2000年2001年
总面积（万/平方米） 107514531832
总套数（万套） 9.73 11.94 14.98
单套面积（平方米） 110.46121.66122.27
4、市场火热让人振奋，威胁存在不容忽视
我们应当看到来自市场的威胁：2001年全年新增经营性项目土地出让面积为1050万平方米，而84%的量集中在10-12月，也就是说，全市去年第四季度新增出让面积达886万平方米。这个数据将直接影响到今年的市场供应，可以预见，2002年市场氛围良好，但竞争将极其激烈。
【第二章 上海别墅市场整体情况】
一、上海别墅市场回顾和展望
1、上海别墅市场发展的三个阶段
从九十年代初上海的第一批别墅诞生开始，上海别墅伴随着宏观经济和上海楼市的起伏，走过了出生、成长、调整、放量的一个中长期过程。按时间和别墅的发展周期可将其分为三个阶段：
第一阶段：外销别墅掀起第一次别墅浪潮；1992-1998
进入九十年代后，外商投资速度和深度皆有强劲的增长，适用商业发展的家居别墅群应运而生，上海出现了大批的外销花园别墅群，形成上海别墅市场的第一次浪潮。
外销别墅基本集中在两个区域：长宁区虹桥路沿线；市中心徐家汇华山路、建国路一带。
其中长宁区虹桥路沿线分布最为密集，虹桥路沿线在内、外环线之间就分布有二十多个外销别墅楼盘，这些楼盘大多为虹桥开发区的伴生产物，随着虹桥开发区的成熟，外销别墅作为高档的房地产商品之一，目标市场有局限性。再由于开发过度，及前两年东南亚金融危机的影响，外销房市场经历了一个较长的低迷期。直到近来稍有好转，去年的外销别墅的空置率仍有30%左右。
关键词：外销别墅、开发过度、低迷
第二阶段：内需独显魅力，内销别墅迎来别墅市场的第二春；1998-2000
从1998年开始，在世界各国特别是亚洲国家还在经历着"金融风暴"所带来的萧条时，中国却保持着稳定高速的发展，特别上海作为国内经济的桥头堡，更显鹤立鸡群。由于经济的发展，带动了居民收入的提高，发达的商业和金融气氛以及日趋完善的市政、交通设施，吸引了众多国内外的投资者。近三、四年来上海的房地产市场特别是住宅市场得到了迅猛发展，同时也带动了别墅市场的复苏。
在外销别墅市场陷入低潮，还未走出迷谷的时候，内销别墅市场反而比较活跃，1998年下半年开始上海西南莘庄附近地区掀起第二轮沪郊别墅置业热潮，从2000年开始，1999年-2000年，排屋、联体别墅等"经济型"别墅涌入市场，并迅速被市场所认可，更预示着上海别墅市场春天的到来。
关键词：沪郊置业、排屋、联体
第三阶段：别墅投资放出巨量，别墅品种逐步齐全，意味着“别墅年”的到来；2001-至今
一方面，别墅投资放出巨量。截止2001年低，上海别墅类物业销售面积已经占全部住宅开发面积近1/3。另外，从2001年土地出让面积的容积率来看，呈现出大幅度下降趋势， 1-9月容积率为1.32，第三季度为1.16，而2000年同期分别为1.87和1.83。这也反映出2002年投放市场的别墅仍将一个较大的上升趋势。
另一方面，市场形成了有效供应。市场上确实出现了一大批区位适中、品质优越、价格适宜、升值较快的市场接受度高的别墅。从几十万的排屋，到几百万甚至几千万的豪宅，沪上别墅逐步形成了高中低档满足不同市场、不同需求的物业品类体系。
关键词：1/3、高市场接受度
2、2001年上海别墅市场
2001年上海别墅市场成为上海楼市的热点，品质优异、价位适宜的别墅引爆了购房者的够“墅”热情，红红火火、如日中天场面令业内人士惊叹。总体上，2001上海别墅市场出现了如下新特征：
别墅项目供应量猛增
全年上市别墅项目42个，约是2000年的两倍，在第四季度则达到了上海历史最高峰，上市别墅项目21个几乎与2000年全年的量接近。别墅市场出盘量占2001年上市项目总量的16%，成为上海房地产市场中的一支生力军，由于其投资周期短、回报率高吸引着愈来愈多的开发商投入到别墅项目的开发建设上。
2001年四个季度纯别墅上市量分别为1、6、10、19，呈递增走势，平均每月上市3个别墅项目。
高低两端别墅份额逐步加大，并被市场看好。
别墅市场中，高档别墅项目正日益增多，独立且带有鲜明个性的别墅总价大多在200万元以上/栋，但市场趋之若骛。在高档别墅走俏的同时，郊县边远地区的联体别墅以及混合物业类型中总价在70万元/栋左右的经济型别墅，因走中低价位路线，迎合了部分消费者的需求而同样俏销。
现代风格大行其道
2001年上海别墅风格一反原有的欧陆风格、北美风格一统天下的局面，现代风格成为别墅的流行趋势。从全双拼别墅的花语墅以及绿洲长岛别墅中的“贝氏别墅”等，都以现代风格为代表，讲究运用大块面玻璃，透光，体现出一种时尚，得到了业内和购房者的认同。
新区域市场的形成
原先别墅市场大多位于西郊沿线、沪青平公路和莘庄端桥一带，随着市民对这种“有天、有地、有花园”物业的青睐和市场成交的活跃，在上市总量增加的情况下，其区域分布已开始打破常规，松江地区、浦东沪南地区、青浦、芦潮港、张江、普陀等地也纷纷出现较大体量的别墅、排屋。
豪宅市场的形成
电影“大腕”中的豪宅理论——不求最好、只求最贵，似乎解释了豪宅市场的成因。鼎邦俪池因其全国住宅最贵单价2800-3500美元闻名上海楼市，总共49套已售80%以上。湖南路上汤臣怡园也以每平方米27000元的高价独领风骚，也取得了80%以上的销售业绩，再次印证了豪宅理论。
竞争日趋激烈、市场投入逐步加大
随着供应的增加，市场竞争日趋激烈，别墅开发商们不可以“好酒不怕巷子深”，各开发商为了取得预期的市场效果，不惜重金加大了市场推广费用。这一点从2001年第四季度个案广告投放量排行榜上别墅项目的表现得到证实。2001第四季度上海楼市广告投放前十名中，别墅项目占了六席。
2001年第四季度个案广告投放量排行榜
排名楼盘名称 区域投放量/万元发展商
1 佘山银湖别墅 松江 271．8 广东黄河集团上海公司
4 新上海花园洋房 松江 127．37 茸欣房产
6 春天花园 长宁 88．7 东方金马
8 虹桥高尔府别墅 闵行 74 虹桥高尔夫俱乐部
9 康桥半岛 南汇 72．5 康桥半岛
10 云顶别墅 松江 56．48 富淘房产
3、2002年上海别墅市场展望
2002年别墅市场较2001年将更上一层楼，供需将持续上涨，同时也不可避免的带来相当程度的高位风险。
市场供应量不减
从2002年1月的别墅上市量来分析，今年的别墅市场供应继续呈上升势头，1月份已上市4个别墅项目，而2001年一季度才1个，前年1季度4个，超过了历史纪录。除了一些开发商开好别墅项目之外，更有一些其他行业公司欲投资别墅市场。
别墅项目遍地开花
据了解今年的别墅市场除了在传统的闵行、松江将有大批别墅项目启动外，在嘉定、江桥、南汇等地都将开发别墅项目，市场竞争将非常激烈。
豪宅市场继续看好
今年开盘的西郊庄园以单套总价人民币300-3500万，创下上海别墅最高价，目前一期已全部定完，二期也预定了50%以上。佘山脚下的上海紫园最高定价将达到1.3亿人民币，届时豪宅天价纪录将再度刷新。豪宅满足了部分需求者的心理，而目前可选择的豪宅并不多，2002豪宅市场将继续走好。
投资别墅项目风险凸现
虽然别墅市场前景看好，但若出现供求比例失恒的局面或宏观经济形势的波动，别墅市场最先遭殃，据了解去年上市的别墅项目已有一些出现销售阻力，别墅市场若没有特色、没有创新、没有文化、靠简单的复制，则市场前景不容乐观。
二、综观当今上海别墅市场，大致按需求表现为六大类型：
居住型别墅——针对那些不满足于城市钢筋混凝土环境的人士而言；
度假型别墅——上海以后会出现一家人拥有两套房子的现实，郊区的别墅用于周末或节假日用，他们对独栋或联体需求较大；
短期居住型——他们分布在高科技园区、进出口贸易区、外企聚集等地；如金桥、张江、古北等，这些别墅环境好，档次高，投资回报率高，大多租给老总居住；
旅游型别墅——适合这类需求的别墅位于风景名胜旁边，被经营者用来当宾馆使用；
办公型别墅——上海这是为满足香港、台湾以及国外公司解决办公场地需求的；
投资型别墅——如上海的老别墅。
三、上海别墅市场的区域分布
据统计，从1992年起至今开发建造的别墅楼盘大约160个，可建造面积约在1000万平方米左右，目前已交付使用或正在建造的总量约在700万平方米左右(估计1.5万套)。从上海别墅市场分布区域来看，主要集中在浦东、青浦318国道两侧、闵行莘庄周边地区、松江新桥九亭等区域。这些地区别墅一个最大的特点就是交通非常方便，与市中心距离大多在15-30公里之间。
1、众多别墅产品呈板块式分布于如下区域
虹桥区域——90年代初期上海的外销别墅集中区域。
这一区域是传统的高档住宅区，也是外销别墅集中区。别墅多以租赁为主，租赁对象则主要是港澳台人士以及国外来华人士。区域内别墅主要是早期开发的高级外销别墅，如富宏花园别墅、嘉年别墅、龙柏花园、罗丹花园别墅、满庭花花园、皇朝别墅、盛绿苑等等；近年来，该区域发展商秉承了开发精品的路线风格，相继开发了定位于高级白领的别墅住宅。金斯花园、虹桥中华园、虹桥高尔夫别墅、鼎邦丽池、奥玎宫廷别墅等物业的建成，其平均单价一般控制于8000-10000元／平方米，物业的品质特性也吸引了不少人气。加之由相对营建以久的名都城、皇朝别墅等物业所衬，蔚然勾勒出一道建筑天际线，使“入住虹桥”一度成为业主高贵身份的象征。据统计，西郊宾馆周边和动物园周围的别墅区现有别墅项目44个，共有别墅1669栋，高级公寓147栋。
沪青平公路沿线——依托318国道的便捷优势，使规模性别墅住宅更添魅力。
主要位于虹桥机场西面，基本上可以看作是虹桥地区的延伸段。这一带别墅以高档外销为主，区域市场内别墅住宅可谓姿态万千、各具特色。如大千美墅、万科三期联排、银涛高尔夫别墅、海天花园、康虹苑、安盛山庄、石涛园、西郊庄园、西郊别墅等；再往下延伸，由依傍于淀山湖河畔的威尼斯花园、国际华城等景观稀有别墅，显示其休闲性度假的物业特性。
沪松公路（泗泾）沿线——排屋、独栋为主的内销居住型别墅
得益于良好的交通条件（沪青平高速公路、沪松公路、拟建中的R4轻轨）和得天独厚的自然条件，沪松公路沿线，尤其是七公里长的泗陈公路沿线，短短两三年，已吸纳了云顶别墅、银湖别墅、丽茵别墅、九洲大唐、新上海里弄人家等十数个高级别墅楼盘，地价也从原先的10万/亩升到35-55万/亩。泗泾镇可供住宅建设的900亩土地，基本“名花有主”，这里将形成一个以高级别墅为主要形态的“泗泾别墅”板块。另外，松江新城300万平方米大学城的建设，会有大批别墅楼盘涌现。
松江佘山风景区——独栋为主的高档度假型别墅
上海独一无二的山水资源，造就顶级概念。目前真正属风景区内的别墅并不多见，天马别墅、银湖别墅仅仅借用佘山概念而已。但是万科、明园、利宝等十余家房地产企业已在佘山度假区悄悄地购置了土地，嘉兆实业更是要在此建造1.3亿天价别墅——上海紫园，一场翻天覆地的佘山顶级别墅大战即将拉开帷幕。
松江九亭地区——西南楼市已燃起新一轮开发浪潮。
这里，地铁轻轨、快速干道、莘松立交等组成一幅覆盖全市的立体网络通道，靠近七宝成熟社区，区域内以独立式别墅、联体式别墅并存的格局更多建立于密集辐射交通网周边，使市民出入更为自由。交通便捷优势再度引来购房者关注。继松江新城之后，松江九亭近30家开发商汇聚，形成申城新的别墅开发居住区域。现有三盛颐景园、江南文化园、奥林匹克花园等。从价格来看，目前联排每平方米2200元以上，独立别墅售价超过3000元。
莘闵别墅园区——盘量最集中的别墅区
1995年5月，一条由莘庄通往松江境内的地下隧道通车伊始，“莘闵别墅园区”开始逐渐被楼市认识，同年百佳花园的破土，预示着1,035亩的首期莘闵园区规划开始。到2000年为止，整座园区共有7,135亩土地，已开发土地3,368亩，共完成各类别墅建造2,673栋，总共面积近84万方。其价格范围有较大跨度，从2500-10000元/平方米不等。到目前为止，共有16家房地产公司进驻开发。隶属松江新桥镇。
主要产品有：浅水湾花园、雅阁花园、樱园、腾谷苑、剑桥景苑、君临天下、君临颐和、花语墅、现代缘墅、同润别庄、云间水庄、彩虹美墅、乔爱别墅、绿洲比华利、雅仕轩、桃花源等。
闵行顾戴路板块区域——板块行情集结楼盘开发，形成区域热点。
顾戴路拓宽竣工以来，区域房产发展迅速，一大批别墅商品介入其中，使中高档消费概念初露雏形。风荷云墅、圣淘沙花园、当代艺墅等高档楼盘借助环线交通优势及本身品位，也有效形成了卖方市场。
中心城区——土地的珍贵稀有性使城区别墅较为鲜见。
地处桂平路的牡丹园均在销售中获得不凡的佳绩。通常物业有租有售。此类别墅物业管理、景观和空气质量提出很高要求，单栋价格基本在200万元以上。个别精品别墅如静安的南草坪花园，以其地处中心城区的天然优势及毗邻苏州河黄金水岸将单价一再提升。
浦东板块区域——多块别墅区块并存
继浦东西北沿江片形成高档公寓住宅区后，浦东东南片的内、外环线之间，又形成了以张江高科技园区、金桥出口加工区、康桥工业区和华夏文化旅游区为核心的四大别墅住宅区。尤其是浦东新机场的投入运营、磁悬浮列车的建设，更将汇集了浦东绝大部分别墅项目的四大区域拉到了人们的视线当中。从内环线以内的怡东花园、四季雅苑到外环以外的爱建三陵府邸、海滨高尔夫别墅等，别墅开发大有余地。总价格209-3500万的汤臣豪园因高尔夫球场的附加值而爆棚沪上；康桥地区则尝试投资型别墅，以3000亩超大规模的康桥半岛以“新独院住宅”概念面市后，更将该区域推到别墅投资者视野前列，而陆续推出的150-3000万单体别墅，区域上市量也不亚于金桥。因此，浦东地区的别墅开发前景令人乐观，也将是未来上海别墅开发的重点区域。
嘉定南翔地区——依托南翔古镇。
多以独立式别墅为主，这些别墅的平均售价在6000元单价左右，平均租金在3000元／天。租售并举的策略是当地别墅商品营销特色。嘉华山庄、上佳别墅等物业的营建也满足当地高消费群体的置业需求。
2、行政区域分布
根据统计，目前闵行、松江、浦东、长宁四区别墅占别墅市场总数的78.32%,各区分布比率如下闵行30.07%、松江21.68%、浦东18.18%、长宁8.39%、青浦6.99%、嘉定4.20%、南汇3.5%、其他（奉贤、普陀、徐汇、静安、宝山、杨浦）6.99%。
四、上海别墅市场的价格区间
1、总价结构
通过对在售别墅的总价进行分析发现，目前上海别墅供应量集中在100万至200万价格段，占到了供应量的46%；其次是总价在200至300万的中高档别墅，占总供应量的17%；而总价在100万以下的经济型别墅和总价在300万以上的豪华型别墅分别为15%和12%。
从价格上看，上海别墅市场的产品结构与消费结构基本吻合，不存在大的结构性矛盾。
2、一般单价
目前联体别墅单价多在3000-4000元，面积200平方米左右，总价60万-80万，相当市中心一套中高档公寓。独立式别墅单价多在5000元以上，面积300平方米左右，总价在150万元以上。一些面积500平方米以上甚至1000平方米以上的宅院，价格则超过1000万以上。
3、板块均价
五、上海别墅市场的供需状况
1、长期供不应求、短期供过于求。
2000年上海在建别墅（包括联体别墅和独立别墅）177万平方米，当年销售面积约50万平方米。2001年在建别墅大致在400万方，销售面积在100万平方米上下。2002年预计新建别墅面积可能在800-1000万平方米。
从长期需求来看，上海别墅需求在5-10万套，而目前别墅上市总量还不到1.5万套；但从短期来看，目前上海住宅市场近两千万平方米的销售天量也只能维持三年左右，按中房指数办公室的分析，在购房者中只有5%的家庭会选择别墅，那么上海去年别墅的需求量就只有7600套，建筑面积也只有200多万平方米，与大量的市场供应量有一定的差距。因此，长期看好的别墅市场在短期内将是供过于求，短期供应量的增长速度超过需求量的增长速度，必将使一些没有特色的别墅被弃之出局。
2、本地客源仅占三成
据调查表明，在目前在上海别墅的购买人群中，上海籍仅占31.2%，国内其他地区的购买者占了25%，港澳、台同胞则占了近30%，余下的为其他国家外籍人士购买。从调查结果，可以看出，绝大多数购房者并不是长期居住在上海的本地人。产品与客户之间空间地域的差距，导致了信息了不对称和失灵。如何迅速及时把自己项目的信息传递到这些潜在的客户手中，将是在这场别墅竞争中急需解决的问题。
六、目前上海别墅市场的开发风险及对策
1、风险点
目前，别墅市场红红火火，但高位风险也随之凸现，集中表现为客源、产品、地段三者间的矛盾，分别体现在：
价值选择风险
如：受静态市场局面诱惑，高价位拿地，而开发与销售动作迟缓；
以后来进入高度竞争的板块区域，但产品又无明显差异和优势；
远离市场热点区域、或过早进入“尚无人气”的潜力板块，“单打独斗”；
价值创造风险
如：开发在远郊，车程在一小时以上且交通不方便的联排别墅；
开发总价在二三百万一套，品质却又无法明显高于同类产品的独立别墅；
产品规划设计质量等有明显缺陷；
价值传播风险
如：过分依赖产品优势和外部市场环境，而轻视营销作用；
营销模式简陋单一或者不恰当，例如不重视营销策略，仅依靠大量粗放式的广告投放或者夸大宣传等
2、对策
在竞争激烈的市场环境下，别墅开发商应高度重视开发中存在价值选择风险、价值创造风险、价值传播风险。这要求在别墅的开发有一个正确的策划方法和过程。
细致、充分、深入的市场研判；
精准、到位的市场定位；
创造品质优越、市场接受度高的产品
准确的营销主题
创新的营销手段
什么是品牌？
简言之就是三个“度”－－知名度、信用度、美誉度。知名度，不说家喻户晓，至少在其行业大多数人知道；信用度，质量、服务有保证；美誉度，不断创新发展，满足人们对产品日益增长的需求。
我们来看看中国白酒品牌中的“五粮液”和“董酒”是如何成功和失败的。
“五粮液”和“董酒”都是中国老八大名酒，但经过若干年后，却经历不同的发展历程。“五粮液”越来越响亮，业绩越来越好，2006年度，五粮液系列酒的出口量占全国白酒总出口量的百分之九十以上。而“董酒”却从逐渐名酒的榜单上销声匿迹，且企业经营每况愈下。
虽然都是白酒类产品，但酒的风味和格调是完全不同的。为什么会造成这两个品牌在经营上有如此大的悬殊呢？是知名度不够吗？不是。是信用度不好吗？也不是。问题就出在对美誉度的理解不同，也就是对品牌经营在市场中如何定位才造成了极大的反差。
“五粮液”坚持将现代科技与古老的传统工艺相结合，系统研制开发了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。特别是一帆风顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍品系列五粮液的面世，其在神、形、韵、味各方面精巧极致的融合，成为了追求卓越的典范。
而“董酒”在改制以前一直靠在中国八大名酒的辉煌上沾沾自喜，不思进取，不去研究市场和开发新产品以人们日益增长的需求。
先来了解一下“董酒”的特色。“董酒”选用优质高梁为原料，引水口寺甘洌泉水，以大米加入95味中草药制成的小曲和小麦加入40味中草药制成的大曲为糖化发酵剂，以石灰、白泥和洋桃藤泡汁拌合而成的窖泥筑成偏碱性地窖为发酵池，采用两小两大，双醅串蒸工艺，即是小曲由小窖制成的酒醅和大曲由大窖制成的香醅，两醅一次串蒸而成原酒，经分级陈贮一年以上，精心勾兑等工序酿成。“董酒”无色，清澈透明，香气幽雅舒适，既有大曲酒的浓郁芳香，又有小曲酒的柔绵、醇和、回甜，还有淡雅舒适的药香和爽口的微酸，入口醇和浓郁，饮后甘爽味长。“董酒”有别于酱、浓、清、米香型酒，因舒适药香和爽口微酸而别具一格，根据国家评委意见，将董酒列为“其它香型”代表。为保护这一传统名产，1983年国家轻工业部将董酒工艺、配方列为科学技术保密项目“机密”级，1996年国家保密局又重申这一项目为国家机密，严禁对外作泄密性宣传。
90年代改制后，深圳振华并购了董酒厂，虽然也研发了低度董酒推向市场，但在产品导向和定位上又犯了严重错误。其实从董酒自身的特点来讲，保健功能是其主要卖点，但广告是这样的“不喝董酒不懂酒，喝了董酒回味久”。简直荒唐！使得现在市场占有率还不如后起之秀“劲酒”。
产品创新是市场生存的必要条件。准确定位产品，积极引导市场消费是经营品牌获胜的秘诀。
希望创友们能从这里得到一些启示。
揭秘日本丰田在美国的经营之道 美国密西西比州的春天今年来得比较早。2月27日那天，已经是春意盎然。 由于受全球化大潮的影响，该州东北部图珀洛市的主力产业家具业正经受着裁员风暴的考验。“像树叶一样被全球化经济大潮锤炼过”的图珀洛，与从大海彼岸远道而来的 从几天前起，当地电视台就报道说，丰田公司可能会在图珀洛市郊外1700英亩的用地上建造北美第八个组装厂。但是，除了部分相关人士外，其他人都不知晓密西西比州和丰田公司主办的典礼将于27日举行。 典礼于上午九时在图珀洛公立高中讲堂举行。一开始，密西西比州州长黑力·巴伯就宣布，丰田公司将正式进军密西西比。到2010年丰田公司将雇佣2000名从业人员。 面对聚集一堂超过千人的当地居民，纷纷登台致词的政治家和当地权威人士毫不讳言地称丰田公司为“救世主”。在家具产业低迷的形势下，他们对前景广阔的汽车产业寄予了很大期待。 势如破竹的丰田公司最害怕的是20世纪80年代和90年代经常困扰它的贸易摩擦。日本车被大锤捣毁的那一幕，虽然是十年前的事情，但至今仍清楚地印在丰田公司管理者们的脑海里。毫无疑问，汽车产业是美国的支柱产业。 丰田公司为何没有被美国政府的保护主义壁垒阻挡，反而取得了飞速发展呢？ 独到的 为丰田进入美国开路的是创业者出身并在20世纪80年代初担任社长的丰田英二。当时，针对正在加强出口攻势的日本 这时极其害怕进军海外的丰田只能不知所措地当起了旁观者。在这种逆境下，有“笨牛”绰号之称的丰田英二在几经考虑后决定采用的起死回生之术是与通用汽车公司联合生产。而第一步就是运营在加利福尼亚州弗里蒙特市的工厂。 合作协议书的签字仪式于1983年举行，在加利福尼亚州，以探寻丰田生产方式与美国工人的相适应性为目的的实验工厂开始启动。这样，丰田英二的决策为围绕汽车市场的日美贸易战之后，丰田实现美国化打下了基础。 1996年以后，率先推行海外特别是北美增长战略的是时任社长的奥田硕。奥田硕率领的丰田公司凭借一些“窍门”迅速打入了美国市场，并渗透到美国社会中。 所谓的“秘密”就是不将成品车组装厂和发动机厂集中到一个地区，在意识到成本会增加的基础上，将其分散到多个州。通过分散生产基地，能够扩大对丰田怀有好感的由州长、地方议员、各州选出的联邦议会议员组成的关系网，抑制保护主义政策的抬头。 效果可谓立竿见影。各州的州长和政治家们为争取工厂落户纷纷开始造访名古屋的丰田市。为了吸引丰田公司的目光，州长们大举拜访与丰田关系密切的爱知世博会。据成功引入北美第八家工厂的密西西比州州长巴伯讲，他也曾参加世博会，并与丰田副会长中川胜弘进行了面谈。 丰田曾称这种政治网为“丰田小组”，但考虑到这太露骨并有可能激怒某些人，于是又改称“丰田议会网”。可以说，这些高级“外交”战略就连日本外务省都学不来。 曾被嘲笑为“三河农夫”的丰田，现在已经变身为扎根当地的“美国企业”，这比底特律的三大汽车制造商做得都要好。而且，丰田通过脱胎成“为美国做贡献”的国际企业，也避免了日益恶化的日美贸易战。结果，美国保护主义没再抬头，丰田也得以在风平浪静的环境中实现发展。 普锐斯案例的启示 可以说，以前从未有哪个日本组织能像丰田那样渗透进美国的政治领域。在丰田创造的、令美国保护主义风平浪静的环境下，不仅该公司自己，连本田等其他日本制造商也得到好处，在美国的市场份额都得以稳步增长。 这里就以“普锐斯”为例。预计丰田今年将在美国市场销售25万-30万辆包括“普锐斯”在内的混合动力汽车。在日本市场，去年混合动力汽车的销量是7.2万辆。现在提起“普锐斯”，美国 在迈向成功的路上，丰田从“普锐斯”发售当初就采取了一定的招数。美国把这一招数称为“院外活动”。 现在，丰田有7名职员为注册说客。他们以华盛顿事务所为据点，日夜忙于与政治家们进行隐秘活动和收集信息。 加利福尼亚州于1998年制定的法规规定，州内各家汽车制造商的售车总数的2%必须为“零排放车”，即使用电力发动机的汽车。问题是电动汽车卖不出去，因为它的电池技术不成熟：充电要花很长 这个时候，兼具电力发动机和汽油发动机的“普锐斯”开始发售了。“普锐斯”在销售伊始就被带到了加利福尼亚州政府负责零排放限制的机关加利福尼亚大气资源委员会的委员们那里，让委员们当场试乘。当然，试乘的目的是要宣传该车的环保效果，但目的不止这一个。丰田认为，在零排放限制难以实现的形势下，只要大气资源委员会能承认混和动力车是一部分“零排放车”，那么几乎谁都实现不了、形同虚设的政策就能够重现其意义。 而且，当时的美国消费者几乎都还不知道什么是混合动力技术，这也为他们提供了了解这一技术的好机会。据丰田的干部讲，当时的大气资源委员会还被邀请到日本，听取有关“普锐斯”开发过程等的介绍，并参观生产现场。 除了接触委员会以外，在加利福尼亚各城市的28个销售店里，丰田公司将电动汽车和“普锐斯”以同样的条件试着销售了六个月，以测试消费者的反应。结果，据当时的负责人讲，消费者对“普锐斯”的咨询占了绝大多数，在销量上“普锐斯”也远远超过了电动汽车。丰田华盛顿事务所的负责人解释说，这一自主性实验的目的就是用“普锐斯”的销售成绩来揭示，“应当通过实际的营销活动表明，对于不可能实现的零排放限制，混合动力车是具有现实意义的”。 据该事务所负责人讲，以试营销的结果为契机，加利福尼亚州政府决定修改这一限制，作出让步，承认除了电动汽车外，混合动力车也算零排放车，二者都符合零排放限制。 但是，据熟悉当时情况的销售负责人讲，实际上，院外活动的结果是，丰田公司和大气资源委员会之间达成了某种交易。不过，即便如此，与大气资源委员会中的混和动力派交易的这一事实，除展示了丰田公司在美国高度的战略性以外，也让人见识到了其政治影响力的可怕。 向 美国对丰田公司持有的令人吃惊的好感，不仅来自院外活动，丰田在当地扎实的努力也起了很大的作用。例如，丰田供应商支持中心(TSSC)原负责人大庭元对丰田生产方式和丰田文化的“传教”式宣传活动。 从20世纪90年代初期开始，只要别人有邀请，经过简单的审查后，大庭就会为了传授丰田生产方式“飞”向任何地方。这也成了在美国所做贡献的一部分。虽然对象多为汽车零件制造商，但即使行业不同，他也会常常视工程性质前往并义务指导生产方式。 在密歇根州卡拉马祖 看完大庭的演示，赫兹领悟了自己的错误，他用每台150美元的喷漆用喷枪替换了喷漆机器人，并引进了将零件分少量烘干的小型系统替换干燥烤箱。公司不断进行这样的“改进”：20世纪90年代，制造100万个零件会出现上千个不合格产品；到2000年时，这个数字减少到了60个左右。结果库存大量减少。 借用6月份就任丰田汽车专务董事的吉姆·普莱斯的话说，丰田像是在向美国进行“企业移民”。它根在日本，虽不是美国的选民，但在美国国内交纳税金，就像大庭那样一边对当地经济和社会做着贡献，一边在试图融入美国社会。普莱斯想说的是，正因为像大庭这样的努力不是个人行为，而是公司上下都在实践，丰田才被认可为具有永久居住权的真正的美国企业，人们对它的好感才得以稳步提升。 遍布全美的销售网 丰田公司超越通用汽车公司成为世界第一大汽车制造商的另一个理由是，它拥有遍布全美的强有力销售网。其中最大的市场是加利福尼亚州。在有些地区，丰田的市场占有率比美国三大汽车制造商的还要高，特别是在洛杉矶近郊，苹果公司的 iPod和丰田的“普锐斯”几乎成了人们的必需品，已融入当地人的生活。 当然，商品没有魅力是卖不出去的。但是，如果没有销售店技高一筹的销售战略和尽善尽美的销售方法，恐怕也不会有今天丰田在美国的 丰田公司根据需要来生产汽车，通过减少不必要的库存抑制降价销售。这样通过贴价换新和二手销售将车转让给他人时，就能够以较高的价格卖出去。很少降价的丰田车和雷克萨斯车，具备了让消费者难以抗拒的魅力，其优秀的品质和信誉一道成就了丰田目前在美国市场上的成功。 作为对销售能力的证明， |
The purpose of the following is to assess Amazon.com’s place in the current specialty retail industry through both financial and non-financial analysis. As computer technologies have been developed, the population of Internet and World Wide Web has raised fast sine 1990’s. In this situation, many firms have launched or expected to start their business through the Internet. Sales products of the Internet business have become various and widely. Online buying is growing at an amazing rate. Therefore, companies that do Internet based business have great opportunities to succeed. However, the competition is greater and threats are all around. I have identified several key factors that play an important role in the success of your company. These key factors are the specialty retail industry, the most significant competitors and their actions of concerns, the company’s resources and capabilities, and how your company stands financially.
The U.S is the world’s largest market for books. However, the book publishing is still fragment. Because of the fragmented industry of books, high percentage of publisher’s sales occurs through the wholesalers. The percentage, however, has been decreased due to emergence of superstores such as Barnes & Noble and Borders.com. The leader of retail book business is Barnes & Noble. The superstores are directly supplied more than 95 percent of books from publishers. Therefore, the stores usually sell their products with discounted price because they can reduce intermediates such as wholesalers. The sales growth rate of the superstores is 71% while those of non-superstores rate is only 4%. Moreover, many independent stores have gone out of business because of the aggressive attack of superstore-chain. The growth rate of Internet bookstores such as Amazon.com, Barnes & Noble, Borders.com is very high. According to self-report of these Internet bookstores, they are growing almost 25 to 35 percent a month. The book chains spend a lot of money in real estate, inventory, and operation expense, but the online bookstores do not concern about the expenses as much as the book chains do (Strategic Management).
Identifying the five forces helps your company to understand specialty retail industry (see Exhibit #1). In the retail business, service is one of the most important factors to success business. In the industry, there does not exist substitute, but in the future e-book business will be occupy great percentage. Moreover, competition between two big giants, which account 21% of total retail sales, and new online Internet bookstores, which account 1% of retail sales, has relatively high (www.hoovers.com).
As Internet population has been increased dramatically, Barnes & Noble and Borders.com have started online service. According to recent forecasts, total Internet sales in 1996 were $518 million and the total sales will be reached $6.6 billion in 2000 (www.hoovers.com). Nowadays, people pursue convenience and the convenience becomes an important factor in today’s business. In the circumstance of stagnant book retail business, many retail companies are looking for strategic solutions to overcome this situation.
Refer Exhibit #3 to identify key strategies of book retail industry. The key success factors in this industry are generally related to customer satisfaction. If something is added more, price and convenience are major factors. However, since many companies have started online book business, excellent computer technologies are needed to support their customers. Also, a company’s ability to respond quickly to market conditions such as the two giant’s launching of online business is extremely important. Moreover, before emergence of online business technology-related factors was not very important but now the factors become important to manage the new retail business.
Your major competitors are Barnes & Noble and Borders.com (see Exhibit #4) and several aspects of these companies are posed to affect your company. Barnes & Noble launched its online store in 1997. Because it has unique operating channels (retail stores, the Internet, 1-800-THE-BOOK, mail order), if it does succeed, it would capture some of initial customers and develop some brand loyalty as a fast second mover (www.stockmaster.com). Borders.com has offered books, music, CDs, and videos (Strategic Management). Such actions would be a threat to your company because you expanded your product line to include music. It is expected that the competition between Amazon.com and Borders.com will be increased sharply in the diversified products market. Ingram’s failure in online retailing would be an opportunity to your company because Ingram provides 60% of all the books your company sells (Business Week).
Your company has several core values (see Exhibit #5). The first one is excellent customer service based on extraordinary technology. Your company provides various services such as book reviews from other customers and your staff. Many featured books are contained descriptions, snippets of reviews, and interview posted by authors. 52 percent of book orders comes from repeat customers. It means that your company provides superior services and your customers are satisfied with your service. Convenience and price are also core values. It is because your company sells books through Internet and has your own distribution system at its
To meet the challenges presented by opportunities and threats, your company has several key resources and capabilities. These resources and capabilities have thus far allowed your company to be the world leader in the specialty retail industry (see Exhibit #6). I have included Jeffrey P. Bezos as a valuable resource and capability that gives Amazon.com a temporary competitive advantage with above-average return.
Your company has been implementing four strategies such as outsourcing strategies, strategic partnership, compelling value, and active advertising (see Exhibit #7). These strategies have been contributed to your company’s success in sales growth and cost efficiency.
Aside from resources, capabilities and company strategies, we must look at your company financially to identify areas of strength and weakness (see Exhibit #8). Even though Amazon’s revenue growth has been increasing dramatically from 1996 to 1999, several financial ratios are representing that Amazon’s financial status is bad enough. Long-term Debt to Equity ratio of your company is 551% while that of Borders Group is 0% (www.hoovers.com). Moreover, your company’s ration is higher than industry average. The ratio indicates that your company has to pay more interest than your competitors do. Return on Assets (ROA) and Return on Equity (ROE) are also important to figure out a company’s profitability. Amazon’s ROE ratio is far below than the industry average. It means that your company has turned shareholders’ equity into profit much less than your competitors get. The figure that Amazon’s ROA of 1999 is –29.13%, which is also below the industry average shows that your company has not used assets successfully. Borders’ ROA is 5.2% (www.hoovers.com). Finally, Amazon’s financial performance is not good. However, Amazon’s stock performance is increasing slowly and continuously since 1997. It is because investors believe Amazon’s potentials and technologies and expect future Internet market’s growth.
The first alternative is not to expand any more. As you can see the financial analysis, your company is suffering from huge negative net income. Your company has to focus on the existing operation. If your company expand the product line, it is inevitable to avoid additional expenses. This may cause huge financial difficulty. However, this choice also has a negative aspect. Based on the industry analysis, competition within this industry is getting tough. If your firm would stay doing nothing or only focusing on existing operation without aggressive strategy, your first mover advantages could be attacked by the other competitors and your position in this industry would be jeopardized.
The second alternative is to acquire more products and maintain appropriate inventory levels in order to improve its speed of delivery. To protect your technology processes and maintain the barriers to entry for other competitors, your company should obtain patents on your transaction software and services. This alternative will protect your market share and leadership position. Since the specialty retail industry is very price competitive, your company should maintain your price competitiveness relative to new competitors. This choice for being able to maintain competitiveness while improving profitability would be to decrease your shipping costs through strategic partnerships with their freight distributors. However, this choice also has a drawback because it requires extra money to do so and your company may not afford the ability to handle it. Moreover, this strategy is limited in the short term.
The third alternative is to upgrade the speed of telecommunication infrastructure, while managing technical difficulties, system downtime and Internet brownouts. This alternative will increase customer satisfaction over the long term. This may entail your company building your own server. The company currently has a repeat customer rate of 52%. In order to retain existing customers and strengthen brand recognition and customer satisfaction, your company must develop long term strategies in addition to its short-term strategies of excellent customer service, personalization and entry barriers to new competitors.
Recommendation
My recommendation is the third because it satisfies not only a long-term based strategy but also a short-term based strategy. Your company should also aim to maintain its gross margins in your existing business and in future product lines such as music CDs and videos. As a long-term strategy for this, Amazon.com should develop strategic partnerships with all of its main suppliers. The company has already committed long term resources relating to the expansion of its distribution centers. Over the long-term, this may affect your cash flows, ability to manage operating costs and capital expenditures. As this will adversely affect your stock price, your company should look for ways to decrease other costs to compensate for this effect, i.e. advertising expenses.
Exhibit #1 Industry Analysis based on Porter’s Five Forces Model
Five Forces | Industry Position | Conclusion |
Barriers to entry |
| High |
Bargaining power of suppliers |
| Low |
Bargaining power of buyers |
| High |
Threat of substitute products |
| None |
Intensity of rivalry |
| High |
Exhibit #2 Driving Forces of the Book Retail Industry
Change in growth rate |
|
Emergency buyer preferences |
|
Changing in lifestyle |
|
Entry or exit of major firms |
|
Marketing Innovation |
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Exhibit #3 Key Success Factors of the book retail industry
Technology-related KSFs |
|
Distribution-related KSFs |
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Skill-related KSFs |
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Marketing-related KSFs |
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Organization Capability KSFs |
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Other KSFs |
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Competitor | Actions of Concern | Implications |
Barnes & Noble | · Launched its online store in 1997 · Unique operating channels – retail stores, the Internet, 1-800-THE-BOOK, mail order | This is a threat because B&N is the largest |
Borders.com | · Offered books, music, CDs and videos | This is a threat because Amazon.com expanded its product line to include music. As Amazon is getting involved in diversified products, the competition will be increased sharply |
Ingram | · Began experimenting with online retailing à failed | This is an opportunity for Amazon.com because Ingram is one of the biggest wholesalers. Without Ingram, Amazon has to maintain much inventories and experience high operating expenses due to high internal overhead cost |
Strength | · Convenience · Selection · Low price · Extraordinary technologies · Customers’ loyalty · Excellent customer support program and service · Low bargaining power of suppliers · Fast delivery service (Best-seller) · Fast order processing · Low inventory expenses, low real estate expenses and low operating expenses · Global market |
Weakness | · Low profitable · Weak marketing strategies (including advertising) |
· See variety products · Use a customers’ database · Start e-book business | |
Threat | · Launching two giants’ Internet sales · Competitors imitating Amazon’s strategies · Customers’ dissatisfaction |
Resource or Capability | V | R | CI | NS | Competitive Consequences | Performance Implications |
Jeffrey P. Bezos (CEO) | * | | * | * | Temporary Competitive | Above Average Returns |
Reputation & Brand name | * | | * | * | Temporary Competitive | Above Average Returns |
Experience & Skills | * | | * | * | Temporary Competitive | Above Average Returns |
Strategic Partnership | * | | * | * | Temporary Competitive | Above Average Returns |
Active Advertising | * | | * | | Competitive Parity | Average Returns |
Supply Chain Management | * | | * | * | Temporary Competitive | Above Average Returns |
Exhibit #7 Major Company strategies
Outsourcing Strategy | Amazon.com has purchased majority of its products from two major wholesalers, Ingram Inc., and B&T, which enabled Amazon.com to have less, inventories and reduce internal overhead such as operating expenses. |
Strategic Partnership | Amazon.com has established long-term relationships with Internet companies to become a premier merchant on the Internet: America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, and Prodigy. |
Compelling Value | Through the innovative use of Internet technology, Amazon.com was dramatically able to lower the price and provide enhanced selection, high-quality content, a high level of Consumer service, and personalized service. |
Active Advertising | Amazon.com has spent a large portion of its expenses to strengthen the brand name. For the years ended 1995, 1996, 1997, the company incurred advertising expense of $30,000, $3.4 million, $21.1 million, respectively. |
Exhibit #8 Company Financial Analysis
Financial Factor or Ratio | Implications |
Amazon’s revenues increased from $15.7 million in 1996 to $147 million in 1997. In 1998 sales are $550 million. | This is an excellent sign because it means that Amazon.com is actively responding to the competitors’ attacks. |
ROA 1998 1999Amazon.com -19.2% -29.13% Barnes & Noble -41.12% -3.03% Border Group, Inc 5.2% 5.2% | Amazon.com has turned shareholders’ asset in to profit much less than its competitors do. |
ROE 1998 1999Amazon.com -89.76% -270% Barnes & Noble -59.36% -70.31% Border Group, Inc 13.4% 12.9% | Amazon.com has turned shareholders’ equity in to profit much less than its competitors do. |
Long-term debt to Equity 1998 1999 Amazon.com 251% 551% Barnes & Noble 0% 0% Border Group, Inc 0.87% 0.88% | Amazon.com has to pay more interest than its competitors do. |
新加坡电信：恶劣市场环境下的战略挑战
简介
"1998一1999年对新加坡电信集团来说是面临巨大困难和挑战的一个时期。由于地区
性的经济危机，我们公司艰难地维持着运营。同时，我们公司还面临着来自海内外日益增
长的竞争压力。"
新加坡电信集团主席许文辉(Koh Boon Hwee)说
新加坡电信（SingTel）正在准备一场战斗。在成功地实现了从政府机构转变为新加坡
最大的上市公司之后，现在它正面临着下一个最主要的挑战——电信服务市场的竞争。
除了市场竞争加剧之外，亚洲经济危机也开始影响到新加坡电信的经营，另外可以不
使用本地电话网而直接拨打国际长途新技术的出现，如IP电话剥夺了新加坡电信的一大块
收入。与此同时，有利于新加坡电信的市场壁垒也濒临崩溃。
难怪新加坡电信的主席警告说：“除非地区性的经济能够有实质性的好转，否则于2000年3月结束的会计年度将肯定是亏损的。”有些观察家认为他的这番言论对于新加坡电信所面临困难的预计不免言过其实。
1. 1 国内背景：新加坡的发展与其基建政策
为了推动新加坡世界级的通信产业的发展以便于提升国际经济竞争力和民众生活水平，政府必须使市场环境更具活力……新加坡现在已是一个以知识为基础，通向世界和未来的网络社会。
新加坡的国家战略主要是通过吸引外资和跨国公司经营来融人全球贸易，从而获取本
国经济的发展。这种战略经历了20世纪60年代的“生存观念”、70年代的“效率至上”、80年代的“强调生产率和投资增值”，以及90年代的不断思考和实践。后最终把目标定为“从90年代末期开始，逐步把新加坡建成一个学习型的国家”。
新加坡战略实施的着眼点集中在发挥其天然的地理优势。该国建立了世界级的运输中心和物料处理设施，通过发展高科技的通信和信息产业基础设施建设来拓展制造业、金融业服务业的概念；该国还继续推进人才培养，通过引进和掌握国外的成熟技术，来降低自己开发的风险。政府通过颁布一系列有效的产业政策来保障这些战略的顺利实施。
新加坡经济的表现相当出色：从1960-1997年，该国的国内生产总值 (GDP) 的年均实际增长率达到8%以上，1998年达到了1330亿美元。它以27480美元的人均国内生产总值雄踞亚洲各国榜首，而且也超越了大多数发达国家。但是亚洲经济危机的影响使该国GDP的增长率从8%剧降到1·5%，经济继1960年后首次陷入低谷。
国家的基础设施建设在新加坡的经济发展当中扮演了非常重要的角色。意识到高质量的基础设施将会对推动国家经济发展起到积极作用，大量资源被投人到硬件设施上。新加坡历来把对信息产业的投资纳人国家预算，并且信息产业对国家其他长远计划的制定起到参考作用，国家对此一直给予高度重视。举例来说，1992年的一份 “IT
1. 2 产业背景: 电信业的发展趋势
电信业诞生100多年来，由于垄断和壁垒保护，大运营商控制着绝大多数的基础服务，
以至于形成一种胜者通吃的局面。现在保护取消了，电信业不得不面对来自国内外的竞争，
这使其迅速脐身于竞争最为激烈和混乱的行业之林。运营商们在努力设法维持老顾客、吸
引新顾客。很明显再过几年，市场对竞争完全开放之后，所有的壁垒都将不复存在。
1·2·1 全球的竞争环境
管制的取消、技术的进步、私有化以及日趋复杂和挑剔的顾客使得一度十分稳定和利
润丰厚的电信业变得举步维艰。竞争使得价格不断降低，导致电信运营商们毛利下降并且
迫使他们开发出新的增值服务来维系销售额和利润。亚洲也未能置身于这一横扫全球的趋
势之外。
一些全球性规则的制订者，比如世界贸易组织、欧洲联盟以及电信市场开放、竞争的
趋势对于全球的电信产业有着前所未有的影响力。在亚洲，日本和中国香港率先开放了它
们的电信市场。1990年只有35%的国际间电信通信量是允许自由竞争的，到1998年这一比
例上升到74%。1990年，只有日本、英国和美国3个国家允许电信业务在基础服务领域竞
争；而到了1998年，这一数字上升到了30个，而且队伍还在不断壮大。(见表1-1)
表1-1 1998年允许电信基础业务竞争的国求和地区
澳大利亚 奥地利 比利时 加拿大 智利 中国 丹麦 萨尔瓦多 芬兰 法国 | 德国 加纳 中国香港特别行政区 以色列 意大利 爱尔兰 日本 韩国 墨西哥 新西兰 | 荷兰 挪威 菲律宾 俄罗斯 西班牙 瑞典 瑞士 乌干达 英国 美国 |
资料来源：International Telecommunication
1·2·2 迅速的技术进步
通信、计算机网络、影视和出版业相互整合的技术导致了这些领域的产品、市场、竞
争和竞争主体趋于互相重叠。伴随着一场无线通信的深刻革命，移动通信已成为通信产业
中成长最为迅速的部门，同时也是全球范围内成长最快的市场之一。诚然，技术的发展对
于企业来说是一个巨大的挑战，但是对于那些有长远眼光和创新能力的企业来说，其中也
会蕴藏着非常理想的产品服务和投资机会。正如20世纪80年代的计算机技术一样，通信行
业正在从专有经营向公开市场标准转变。如今的通信技术发展得如此迅速以至于很难预测
其未来几年的发展趋势。有证据表明，通信技术的发展速度完全可以和计算机的发展速度
相媳美。
在这样高速变化的市场环境中要成为高效的竞争者，就要求大多数电信企业必须彻底
改变过去那种低速度运营、垄断和保护主义的传统模式。
最理想的情形就是由一个懂得效率每18个月就必须提高一倍的人来领导的公司，而且
使每一笔交易都能成功。
据预测，新加坡将会更加广泛地采用互联网、个人虚拟网络等技术，这些以不使用现有设施为特征的新兴服务将会占有大量国际、国内语音通信业务，从而威胁到已有电信企业的市场份额。不久，它们还会挑战国内壁垒、调整限制、执照许可的权威，影响波及电信服务商。
由IP电话带来的压力将首先在国际业务上体现出来，而国际业务虽然通常只占运营商
收人的12%-15%，但对利润的贡献却高达30%-40%。在本案例中，国际业务占到了新加坡电信总收人的38%。据预测，IP电话将会在未来5年内占到国际语音与传真电话业务市场份额的15%-30%。IP电话不仅价格便宜，而且可以根据顾客的不同需求提供服务与相应资费标准；同时，这种电话还为顾客提供了许多增值服务，如实时计费、更便宜的可视会议以及消息组等等。在亚洲，IP电话被认为是规制的雷区，有的国家明令禁止，有的又极力主张，还有的态度不明朗。
除了取消管制与技术进步，推动电信行业变化的另一重要因素是顾客本身。正是他们对服务质量期望的提高推动了电信市场的变革，同时也推进了全球电信业技术与规制标准的融合。
1·2·3 企业并购
从20世纪90年代中期开始，技术进步的加快、全球化的压力以及日益加剧的市场竞争对企业的金融实力和综合竞争力提出了更高的要求，由此推动了一股合并、收购、联合的浪潮。人们普遍相信由此形成的大公司拥有的强大实力与资源优势将增加它们在新的环境中生存下来的机会。结果，在电信行业涌现出一批大型化、全球化和资本实力雄厚的企业，几个月以前还默默无闻的公司通过联合组建起行业的领导企业。许多业内公司还并购了一些在传统观念看来与电信无关的企业，由此整合了新的能力和资源。人们越来越相信拥有本地化合作伙伴及供应商的企业才能在未来的市场中保持繁荣。大量的并购案例大大加速了该行业升级与改造的步伐，而且并购的规模也愈来愈大。有线与无线公司的首席执行官说：
“我们这些运营商被压制了10年，因为企业一直归政府所有，受到政府规制。像石油
这样的产业从中得到了巩固，而电信业的情况却恰恰相反。突然间10年中积累的矛盾在24
个月中爆发出来，有时甚至感觉是24个礼拜爆发出来的一样!”
1·2·4 亚洲的竞争环境
诸如马来西亚的移动电话和中国香港特别行政区的固定电话这样的电信服务能力总体上过剩的情况加剧了行业竞争，而爆发于20世纪90年代末期的亚洲经济危机更是雪上加霜，给恢复巩固这一行业带来了巨大的压力。同时，亚洲市场上降价的呼声也很高。
分析家们认为更为严重的是，在不久的将来，这些并购案例将使行业中的结构发生巨大的变化，尤其是那些政府滥发运营执照和供应能力过剩的国家，情况更是如此。人们普遍认为一些现金充裕但却很难在本地寻找发展机会的企业，比如香港电信将会努力在海外寻求更好的投资机会。经济危机的一个意想不到的结果就是给了现有电信企业一个喘息机会，因为那些渐成立的小公司发现它们要实现扩张的目标是非常艰难的。
像英国电信(BT)这样的大型电信公司在亚洲的投资力度很大。1998年11月一1999年4
月，BT在亚洲电信市场的收购投资总计18亿美元，这些投资立即使它成为区内最主要的、
而且是为数不多的几家跨国电信运营商之一。英国电信的长期目标是使其在亚洲的投资能够
像在欧洲的那样成功；目前它在欧洲的投资额是亚洲的5倍。英国电信全球首席执行官说：
毫无疑问，长期来讲亚洲必将成为全球电信行业增长的发动机。眼下亚洲占据了全球
市场份额的22%，但是许多报告都指出10年内亚洲将占据全球市场份额的60%。
亚洲电信市场的竞争状况在某些方面有别于全球的情况。例如像中国和印度这样电信
基础设施与西欧相比还很落后的国家就需要大量投资。比如中国，每年新增的固定电话线
路与瑞士一国的数量相当。不过，亚洲国家现有的电信服务种类与质量都落后于发达国家。
亚洲国家电信业的主要特点与发展趋势如表1-2所示。
表1、2亚洲电信业的特点和发展趋势
特点：极低的电信普及率 固定电话服务门类少、质量低 城市用户集中度高 对于个性化服务的需求较低 信用风险脆弱 高额的税负与严格的规制 运营商之间的竞争相对较为缓和 趋势：大多数政府都重视加强基础设施建设 固定电话与移动电话网络的建设势头强劲 取消管制和私有化的进程正在加快 伴随着国外运营商进人造成的竞争进一步加剧 为期15-25年的特许经营执照的颁发将采用建设一置换一运营的模式或是其他由此衍生出来的模式 由于融资需要而产生的对于负债和权益的资本需求 通过合并与收购使得产业日趋合理化 在价格下降的同时，电信技术不断升级换代 |
虽然表1-2所描述的情况适用于绝大多数亚洲电信公司，但是像新加坡电信和中国香港
电信这样的企业却是在完全不同的环境下开展经营活动，它们代表了一种 “全国性”的竞
争环境。在行业特点方面，新加坡电信拥有高电话密度、高质量固定电话服务、高专业化和个性化服务需求以及较低信用风险和不断降低的税负。香港电信除了具备以上特征之外市场竞争更是白热化，在每一个细分市场上都有数家公司参与。表1-3显示了新加坡与发达国家平均在固定电话、移动电话和无线寻呼方面的每百人普及率。而在附录lA中将提供各国更加详细的电信规模成长预测。
表1. 3新加坡和发达目次平均电信普及率比较(%)
| 新加坡(1999年9月) | 发达国家平均水平 |
固定电话 移动电话 无线寻呼 | 57·6 41·4 39·1 | 50·0 9·7 15·3 |
另外，亚洲国家的固定电话与移动电话的整体普及率也远低于除非洲之外的其他大洲
和世界平均水平 (表1-4数字显示的是每100人的线路数量)。较低的普及率暗示着高的增
长性，这种增长预计将会在20世纪90年代末在亚洲走出经济危机之后得以继续。
表1-4各大洲1998年的电信普及率(%)
| 非洲 | 美洲 | 亚洲 | 欧洲 | 大洋洲 | 世界平均 |
固定电话 移动电话 | 2.24 0.45 | 32.33 12.09 | 7.34 3.05 | 37.25 13.15 | 40.29 24.87 | 14.26 5.39 |
一些行业观察家相信在不久的将来，移动电话在发达国家与某些高速成长的发展中国
家的普及率将会达到70%。由于移动电话将会得到与互联网相连的第三代移动通信技术的
支持，因此可以获得全部的增值和视频服务，难怪即便是最保守的观察家也估计新加坡的移动电话普及率在2001年将达到50%。
在电信普及率与服务质量方面新加坡市场更像是发达国家市场，而不像其他亚洲国家
市场。因此新加坡市场所表现出的诸如取消管制、私有化、技术迸步和顾客复杂性、挑剔
程度方面的情况更加复杂，同时也涌现出了更多的服务商。
1. 3 新加坡电信的战略、业绩和本地竞争环境
1·3·1 早期发展和私有化进程
新加坡电信的前身可以追溯到1879年电话业务首次被引人该国，这仅仅距离贝尔发明
电话3年时间。在过去几十年间，众多私营和国营的服务商通过兼并收购最终组建起了一个提供邮政和电信服务的企业。经过对于公司管理和产品结构的排列重组，新加坡电信于1972年最终成为一家由政府垄断经营的邮政、电信服务商。不过为了紧跟全球趋势，政府于1984年宣布了将新加坡电信私有化的计划。
私有化通常的目标是提高私人资本在基础设施建设中所占比例、减少国家财政赤字负
担、提高电信服务质量和降低顾客价格。然而，在新加坡电信的案例中，这些都不是刺激新加坡电信私有化的主要因素，因为即使不实行私有化，该企业的各项表现都已经达到了国际标准。相反，新加坡电信的私有化是政府全面减少对商业干预的措施之一，而直接的目的是增加新加坡电信的经营弹性，增加应对全球竞争和技术进步的能力，刺激新加坡国内缺乏深度和广度的股票市场。
然而，因为新加坡自然资源匿乏，而且为了在确保电信产业的发展并拥有其控制权中
有战略利益，所以新加坡政府只是赞成采用有限的私有化，这将保证政府在达成目标的同
时，继续引导基础设施建设。另外一个好处就是可以有效控制信息泛滥对于社会的不利影响。因此，虽然新加坡电信实行了私有化，但国家仍占有80%的股份。
1·3·2 新加坡电信的战略
新加坡电信的目标包括以下几个方面：获得短期与中期的盈利；追求具有全球竞争力
的服务标准；大力投资成熟技术，建立世界级的电信基础设施。最近，新加坡电信开始在
外国投资并且组建战略联盟以便获得市场准人和当地技术。同时它还实施多元化战略，进入
信息技术和增值服务领域以维持企业的成长与盈利水平。对于电子商务领域，新加坡电信的主席曾说过：“我们要探索合作双赢和提供全部解决方案的能力”。新加坡移动、新加坡网络以及新加坡邮政是新近成立的“亚洲移动电子服务联盟”的主要成员，这一联盟的主要目标是通过移动电话提供跨产业的移动数据服务。这些服务包括:移动银行、电子支付、电子票务、安全邮政、电子邮件以及信息接入服务。据新加坡电信首席执行官说：“这实际上是电子商务、互联网和移动通信服务的融合”。更具实际价值的是，芯片、光缆维护和自有通信卫星服务业务已经贡献了公司收人的12%-15%。
有些投资者相信互联网服务的融入将为新加坡电信提供新的平台。按照新加坡Bear
Sterns公司主管的说法：“新加坡电信将是一个前景很好的网络股而非生锈的电信股。”
新加坡电信的国际化战略始于20世纪80年代末期。这项战略是由几个趋势共同驱动的，
其中包括：本地市场的成熟，原本封闭的国内市场中竞争者的引人，商业和通信的国际化，
不断涌现的实施全球战略的机会，为新加坡电信庞大的现金储备寻找用途。截至1999年6
月，新加坡电信已在19个国家累计投资55个项目，合同金额23亿美元。最初，资金流向
泰国、越南、斯里兰卡等亚洲国家，随后海外投资的主要精力很快转移到了欧洲国家，用于建设英国和其他西欧国家的有线电视和移动通信网络。除了少数成功的例子之外，这些投资的盈利效果大多不甚理想，因此新加坡电信未能实现其 “销售额15%-20%来源于海外”的原定目标。结果，新加坡电信几乎放弃了那些投资期限还不到5年的项目，这对于一个需要相当长磨合期的行业来说是极不寻常的。众多观察家们认为:这一课教会了新加坡电信在一个受保护的国内市场获得成功，并不能想当然地保证它能够在遥远的、竞争性的、规模大、技术高的市场上获得成功。不过这一课的学费也太昂贵了！好在国外项目的业绩一直在进步，到1999会计年度时海外投资已经贡献了2亿9200万美元的税前利润，占公司利润的11%。
近来，新加坡电信将其海外投资的重心又重新转移到了亚洲。包括在澳大利亚AAT公
司投资一项总计5560万美元的提供包传输和租线通信的项目；在印度尼西亚PT Bukaka公司投资4710万美元运营公用电话交换业务；在菲律宾的环球电信公司投资1亿5570万美元提供移动电话服务以及国际国内固定电话服务；在Shinawatra数据公司和Shinawatra寻呼公司投资3690万美元提供数据通信和寻呼服务；在泰国投资一项总额为55100万美元的高级信息服务项目提供蜂窝移动通信服务。1999年11月，新加坡电信和日本最大的国际通信业务运营商KDD公司以股权联合的方式共同组建了一家公司，以便整合它们的业务。不过，这些公司被当地公司甩在后面，所以很明显，这些举措对于改善新加坡电信的盈利状况效果不大。
面对来自国外的呼人电话服务的竞争，新加坡电信不断审视和降低其国际直拨业务的
费用，以便能够跟上全球标准，同时还不断降低收费，从1993年到1998年收费平均下降了
42%。为了提高服务质量、增加新的收人来源和满足顾客需要，新加坡电信还为个人与商业
用户提供了几种新的增值服务。然而新加坡电信必须面对的挑战将会阻碍这些方案的实施：
随着通信技术的迅速进步，新加坡电信在2年之内将别无选择地为国际电话用户提供固
定的月租费。5年之内，新加坡电信可能推出免费的长途业务……宽带估计每年增长3倍，5年之后同一网络的信息传输量将会是现有水平的250倍。到2004年，电话呼叫将能够实现通话双方或多方的实时图像传送。它将以传输图像和照片为特征，同时把多个用户连接到互联网上来。面对一个广阔的宽带资源，一家公司仅仅提供某种单一的服务是毫无意义的！
可能是预计到将会有竞争者进入，新加坡电信于1999年推出一项新的措施以建立和长
期商业用户的良好关系。这项措施的主要目标是锁定多年的长期用户，回报是给他们相对
优惠的价格。通过这些方法，新加坡电信试图挽留住现有客户使他们不会转移到其他运营
商那里。新加坡电信收益的组成如表1-5所示。
表1. 5各项收益组成
| 1998—1999会计年度 | 1997年—1998年会计年度 | ||
| 100万美元 | % | 100万美元 | % |
国际电话 移动通信 公共数据和私人网络 国内电话 邮政业务 信息技术与工程服务 设备销售 直邮广告 公共信息服务 其他 总计 | 1843·7 880·0 620·6 546·6 307·9 2623 216.8 125·8 373 42·5 4883.5 | 37·8 18·0 12·7 11·2 6.3 5.4 4·4 2·6 0.8 0.8 100·0 | 2057·9 805·9 561·6 539·2 311.8 157·5 275·0 130·2 54·4 48·7 4942·2 | 41·6 16·3 11·4 10·9 6.3 3.2 5.6 2·6 1.1 1.0 100·0 |
资料来源：
附录IB包括了新加坡电信主席于1999年向股东们发表的讲话，这个宣言给出了新加坡
电信战略实施的各个方面。
1·3·3 新加坡电信的企业组织结构
新加坡电信的下属企业包括：国家计算机系统公司、新加坡广播公司、新加坡邮政公
司、新加坡国际电信公司、新加坡通信投资公司、新加坡移动、新加坡寻呼、新加坡电信
黄页、电信设备公司。新加坡电信提供的服务包括固定电话、移动电话、互联网与卫星服
务，还有通过其下属的国家计算机系统公司实现的系统集成服务，它可望成为一家覆盖全
部电信领域的“全业务”电信服务商。
直到1999年，新加坡电信还在维持其划分的国际业务、国内移动业务和国内固定业务
的组织结构。1999年3月，新加坡电信宣布了一个旨在拓展海外业务和新兴的电子商务、
系统集成、多媒体、互联网业务的结构重组计划。
这次重构需要组建3个新的事业部门——消费者客户部负责居民和中小企业客户，企业
事务部负责公司客户，还有全球事业部负责海外投资项目。同时还设立了一个首席运营官的职位和其领导下的3个事业部。这些新职位减轻了首席执行官日常的运营管理压力，使其专注于海外投资与新事业的发展。
除了促进新加坡电信成功地建立起世界一流的电信基础设施，政府还将竞争逐渐引人
这一市场。这个决定反映了全球范围内取消管制的趋势和政府决心通过竞争压力迫使新加
坡电信在日益激烈的全球竞争与扩张中保持优势。为了使新加坡电信有所准备，竞争是分阶段引人的。
新加坡电信的第一个直接竞争对手——第一移动公司（Ml）于1997年4月开始经营移
动电话业务。M1是由两家外国公司（英国有线无线公司和其下属的香港电信）以及两家本地公司（新加坡独立报纸出版机构SPH以及与政府有关的多元化的Kepple公司）联合出资组建而成。由于电信原来是一个受保护的市场，Ml的进入带来了戏剧化的效果：它获得了巨大的市场份额，一年内使价格降低了50%~70%，服务的范围和质量也相应扩大和提高了。而在这一过程中，移动电话的普及率从1997年的14%上升到1999年9月的41%。
按照分析家们的说法：
Ml的成就一一短短2年取得32%的市场份额的主要原因不过是一个简单的营销常识，
即对顾客服务与网络质量的关注。
Ml的进入导致了价格战，一个典型例子就是1999年1月在Ml对新加坡电信的第一次降价做出反应之后，新加坡电信在1天之内两次降价，幅度高达18%。其后几天，他们又下调了几种月租费的价格，幅度达35%~40%。《商业时代》上的文章说：“考虑到新加坡电信与Ml的高峰时间不同，而且根据消费金额和消费时间赠送的免费通话也不等，通过比较得出哪种方案获益更大将是非常困难的!” 经过一个详细的计算之后，这份杂志得出以下结论：
新加坡电信比起对手来对消费者的迷惑性更大，他们不仅在一天当中的不同时段收费
不等，而且对呼入和呼出也分别定价。
这两家移动通信市场上的竞争对手一直密切注视着对方的表现并且相应采取行动。例
如：1999年1月，15000个移动电话新增用户当中的90%加入了Ml。新加坡电信立即采取
了一项促销措施，并且在2月份的新增用户中获得了超过50%的份额。广告投人在电信业
中占的比例很大，而且还在不断上涨。1996年，新加坡电信的这一数字还只是2740万美元，
1997年Ml进入之后这一数字飘升到7000万美元，1998年为7640万美元，而预计由于星河公司的进入今年将超过1亿美元。星河公司曾经宣布：
星河公司的广告促销预算将会非常庞大一一在这样一个以两位数增长、蕴藏着数百万
美元利润的市场一一只有这样才能保证良好的宣传效果。
诚然，考虑到全球移动电话普及率的平均水平，新加坡市场似乎己经趋于饱和，但是
产业分析家们预计这一普及率还将进一步上升到50%-60%。同时，据预测亚太地区的移动
电话数量将会在2003年前扩大3倍，从1亿900万部猛增到2亿9600万部，不过用户的平均每月收益也会从41美元下降到29美元。即便如此，市场总收益也会从690亿美元上升到1040亿美元。在中期，据预测移动电话的普及率可能超过固定电话。而在长期，移动电话将会成为普通的家庭和办公用品，失去它原来所特有的通过声音传递信息的产品特性。
为了延续其引入竞争的计划，新加坡政府于1998年又颁发了两张移动电话业务、一张
固定电话业务经营执照，它们将从2000年4月开始生效。这些获得执照的集团公司都至少
包含一家与政府有关联的公司。推动这场改革的首要因素是政府意识到给移动电话业务带来竞争的好处，同样也应适用于固定电话业务。相反，如果做不到这一点，将会使本国的技术落后，成本高于其他与其竞争的、产业效率很高的行业。
1·3·5 新加坡电信的经营业绩
新加坡电信在20世纪90年代业绩骄人，利润不仅在国内无人能及，在全球电信公司当
中也非常出色。其营运收益足以在两年之内重置固定资产净值，而且所有者权益也可以用3年的利润来返还。（附录lC给出了新加坡电信1991~1998年的财务状况）除了加强竞争与降低价格之外，新加坡电信还必须在服务质量和融资回报上继续努力。
在一份于1997年进行的调查中，新加坡电信的基础设施质量在10个东亚国家中排名第一，另外在一个由新加坡国立大学电信媒体研究中心主持的亚太地区电信指数排名当中，该国的电信基础设施也雄踞榜首。然而，在可选择性与管制两个指数上面，新加坡电信的排名不甚理想，因为新加坡只能提供有限的选择，而且规则也相当严格，反应力弱，透明度不够。在1999年进行的有关电信服务商的价值、质量可信度、付款以及主干网络和租用线路服务的“数据通信调查”中，新加坡电信在26家国际电信服务商中排名第7。
就利润的绝对数额而言，新加坡电信已在1998-1999会计年度赢利18亿8000万美元，在国内排名首位。虽然新加坡电信在最严重的经济危机中挺了过来，受的损失相应较低，但是下一个会计年度的前景堪忧！根据新加坡电信主席的看法，除非本地区的经济环境能够好转，否则收入增长将难以实现。在1998-1999会计年度，总收入下降了1.2%，营业利润下降了10.5%，但是营业费用却上涨了6%。新加坡电信收益最大的国际直拨业务下降了10·4%，主要原因是电话费下调了13%。由此，新加坡电信近年来的增长率十分不稳定(见附录lC)。
1. 4 未来到底意味什么
竞争环境将随着2000年4月星河公司的进入而变得更加激烈。星河公司的目标是：
成为亚大地区第一家在同一个融合了固定电话和移动电话整合网络平台上提供服务的
信息交流公司。这就意味着家庭、办公室和移动电话都将被连接起来，因此就可以通过同
一个电话号码在任何地方找到同一个人。
国际直拨业务在新加坡电信的相对收益贡献比例近年来一直在下降，从上市之初1993
年的50%下降到1999会计年度的38%。可以预计星河公司的加入将会造成这一比例更大幅度的下降，因为新的竞争对手势必会夺走部分市场份额。据预测，在未来2-3年内，新加坡电信20%~40%的固定国际直拨业务将会被星河公司夺走。新加坡电信的公司产品副总裁曾经说过，国际直拨业务对收益的贡献的下降比例将取决于星河公司价格的进攻程度、新收益来源的成长性、新技术的发展状况和产业发展趋势。企业客户的贡献在新加坡电信50亿美元的年收人中占到了80%，星河公司的首席执行官坚信该公司从2000年4月进入市场后将吸引大量这样的企业客户。
企业客户非常热情地与我们交谈……我们从未吃过闭门羹……你总能听到这样的疑问：“为什么我们不能在新加坡获得这种服务呢?”“我可以在美国得到这样的服务”“这项服务为什么这么贵?” “为什么安装要花掉2个月?”，……我们的优势在于新加坡电信将难以想像我们将采取何种行动。
新加坡电信强调，它的运营服务将全面看齐和超越星河公司提供的服务
“我们绝对不会允许自己的服务落后于竞争对手。”
“……首先，我们想确保自己的价格具有竞争力，让顾客感到物有所值。我们还将提
供适宜的服务标准。我们一直试图改进服务。在其他领域，我们将一如既往地寻求新的产
品和服务。我想还有一个难题就是我们很强大，人们认为这理所当然，因此大多数人会同
情弱者。”
代表官方电信权威的新加坡信息产业部长Mah Bow Tan表示，政府将继续确保高的服
务标准和竞争环境；当这块竞技场变得公平和规范的时候，政府将会执行更加宽松的政策。
政府将确保顾客在不受损失的情况下自由地在不同的运营商之间转移。而在过去，这种转移损失处于一种平衡状态，既尽量避免损害顾客又不会鼓励他们在运营商之间的转移。
新任的新加坡移动的领导担忧公众将不会给予新加坡电信同情，因为他们过去在移动通信市场是一个垄断者，而且直到2000年4月仍然垄断着固定电话市场。从1997年底Ml公司开始提供新的服务后消费者的反应来看，他们更乐于在不同的移动通信提供商当中做出选择，并且怀着 “市场竞争开放之前，价格被人为地定得很高”这样的感觉。
“当我接到这份工作的时候，我真正地感觉到公众的同情心没有给予我们，而是给予
了市场的新进入者。人们不会原谅新加坡电信犯下的错误……我们需要首先向顾客表示我
们对过去所做的一切的抱歉。”
最近发生了一起新加坡网络公司（新加坡电信的一家下属企业）的客户计算机被秘密
扫描的事件，表明网络安全仍需改进。《亚洲华尔街》上面的文章说道：
“应一家互联网服务提供商的要求，新加坡国内安全机构上个月为了追踪一种使黑容
能够盗用计算机密码和信用卡账号的病毒，对20万台计算机进行了扫描。这个举动是在
上周被披露出来的，因为一个安装了防黑客软件的法律学生报警，声称他的计算机在4月
中旬被国内事务部进入了10次。这件事情在岛国引起了广泛的争议，以至于互联网服务
提供商也卷入其中，新加坡网络公司的领导人向公众道歉：“我们应该事先通知客户”，不
过新加坡网络公司仍然坚持这些扫描的目的只是为了识别那些被怀疑是黑客的计算机，而没有涉及到顾客的保密信息……然而，这些保证并没有能够平息新加坡计算机用户们的愤怒……在线讨论区充满了对这种侵犯个人隐私的抗议，表达了人们对于这种非法扫描后面隐藏动机的怀疑。”
3月，新加坡电信说它正在调查一个互联网用户的身份，此人在新闻组中说新加坡移动
的用户并没有从最近的降价中获益，公司甚至还威胁要起诉他。新加坡电信对于这个互联网用户毫无证据地诽谤它的价格所表现出的强烈反应恰恰体现出这一市场区划下严酷的竞争。
在新加坡电信看来，未来一段时间的前景非常令人担忧。其业务的稳健驱动力，即国
际电话业务、移动电话业务以及商业固定用户预计将会继续减弱。新加坡电信将会实施一
项更加严格的成本控制来维持底线。降低成本的方法包括将高级经理的工资削减10%，管理层坐飞机只能坐经济舱而不坐商务舱，据新加坡电信集团的人力资源主管说：
“削减工资将有助于新加坡电信在下滑的经济中更有效地控制成本……，我们想向员工证明我们愿意与他们一起同甘共苦，荣辱与共……”
在最近一份新加坡电信计划的竞争战略当中，公司主席解释了新加坡电信将如何关注
竞争与成长的问题：
“新加坡电信把这场竞争看做是地区性挑战……在亚太地区，我们的表现仍然优于竞争对手……除了为竞争做好充分的准备之外，我们关注的另外一点是公司的成长战略。我们有四管齐下的方法：首先，我们将抓住电信、信息技术和媒体相融合的优势。宽带媒体服务，新加坡电信Magix公司是多种服务融合的范例；其次，我们将寻求不断涌现的商业机会并把他们与现有的服务相结合，这方面努力的例子有电子商务和互联网中心服务；第三，我们将通过海外投资进行地区性和全球性扩张；最后，我们还将发挥现有的资本优势，比如致富系统、电信网 络、房地产业，通过创新诸如设备管理和付款服务这些方法来创造新的收益来源。”
附录 lA 部分国家电信业的成长情况
| 固定电话线路 总数/(1000条 ) | 每l00人拥有的线路数 目 | ||||
1990年 | 1995年 | 2000年 | 1990年 | 1995年 | 2000年 | |
澳大利亚 比利时 中国 丹麦 中国香港特别行政区 印度 印度尼西亚 日本 韩国 马来西亚 挪威 菲律宾 新加坡 瑞典 泰国 越南 英国 美国 亚洲 世界 | 7787 8850 850 3123 2475 5074 1066 54528 13276 1588 2392 610 1053 5967 1325 96 28389 136337 109759 519203 | 9200 11044 40706 3494 3278 11978 3291 61106 18600 3332 2838 1410 1429 6357 3482 775 33770 164624 182454 692101 | 10870 241884 4342 28272 10 157 68477 26059 7003 3257 1938 9154 6095 198781 459954 1107094 | 45·7 49·6 0·6 43·4 0·6 0·6 44·1 31·0 9·0 1.0 39·0 2·4 0·2 54·6 3.5 9·9 | 50·7 58·1 3.4 60·4 53·0 1.3 1.7 45·8 41·5 16·6 55·4 2.1 47·9 68·3 5.9 1.1 48·9 62·6 5.4 12·1 | 57·2 19·3 69·9 72·2 2.8 4·9 53·9 55·4 31·8 71·0 4·2 64·6 70·7 14·1 7.5 57·2 72·0 12·7 18.1 |
资料来源International Telecommunications Union, Goldman·Sachs
附录1B 新加坡电信主席对股东的说明（1998-1999年度）
亲爱的股东
对于新加坡电信来说，1998~1999会计年度是极其困难且充满挑战的一年，由于地区性
经济危机，我们在艰难的商业环境中运营。同时，我们还在本地和海外面临激烈的竞争。
公司结构的重整
随着商业面貌和市场环境的变化，新加坡电信业必须相应地进步以满足公司与顾客需
求的变化。为了加强对我们来说最重要的人群——顾客的关注，我们于1999年4月重新组织了公司结构。为了满足包括大企业、中小企业以及居民不同客户多元化的需要，我们相应
设立了专门的客户部门。另外，新的组织结构还强调海外投资以及像电子商务、系统集成、
多媒体和基于互联网的服务等新业务。
成长
新加坡电信意识到电子商务和基于互联网的服务蕴藏着巨大商机。因此，集团旗下的各
公司就分别定位在电子商务价值链各环节，为客户提供从终端到送货的服务。例如，新加
坡电信、新加坡移动和新加坡网络公司为电子商务提供了基础设施，国家计算机系统公司
为客户提供计算机系统集成能力，新加坡邮政支持有形的投递服务。同时，它们还将发挥
通信、信息技术和媒体技术融合的优势，推出新的业务。提供宽带多媒体业务的新加坡电
信Magix公司就是一个很好的例子。
基础设施建设的发展
虽然我们国际国内业务的基础设施已经能够基本满足要求，但是我们仍然计划大力投
资于基建以确保我们未来有充足的能力来满足顾客要求的增长。我们还将积极采用最新的
成熟技术，提供新型服务。
1998-1999会计年度，我们的固定资产投资大约是10亿美元，今年我们计划再用9亿美元来建设和改造网络，特别用于支持移动电话和电子商务服务。例如，新加坡移动公司正
在进行一项宽频CDMA技术试验。它还将陆续推出一系列高速数据服务(e-ideas)来给予客户电子商务的便利，比如手机炒股、手机银行、手机订票等业务。
为了给企业提供全球互联这种在当今激烈竞争的市场环境下所必需的服务，我们还将
继续在国际网络和光缆上投资，以确保未来有能力支持不断增长的对于带宽的需求，新加
坡电信已累计投人超过5亿美元的资金用于海底数字光缆网络的建设。我们卓越的基础设
施满足了跨国客户对于服务多元化和裁减冗员的需求，这是一般新进人市场竞争者所不能
提供的。
海外投资
今年我们的海外投资业务表现得非常出色，贡献了公司税前利润的12%，事实上国际化战略对今年收益增长的贡献很大。比利时电信和菲律宾的环球电信是海外投资当中最成功的项目。我们对于海外投资项目的目标是到2005年使其对公司税前利润总额的贡献达到20%。
利用我们的专业经验积极地参与我们所投资的公司或项目的管理工作是一项战略任务。在我们向19个国家所投人的25亿美元中，13亿美元投向了上市公司。如今这些公司的价值已经达到了原来投资额的2倍。除了从海外投资项目中获得货币收益之外，新加坡电信还尽量寻求从并购中获得更大的效益。例如，新加坡电信正在考虑与其在泰国的合作伙伴高级信息服务公司和环球电信公司共同推出地区性的移动通信服务。包括本地SIM卡优先漫游在内的这些服务为那些经常出差的商人提供了巨大的价值。这三家移动通信公司还在考虑一笔共同的关于一体电话机和网络设备的大订单，以便通过规模经济来获得更多的收益。新加坡电信要继续寻求海外有利的投资机会以对公司利润这一基本点有所贡献。
展望前景
新加坡电信的经营活动与国内和地区性的经济活动紧密联系。虽然对于这个地区的经
济体来说，最困难的日子已经结束，但是未来的前景依然具有极大的不确定性。在本年度
第一季度由于大幅度降价而带来的影响将在年终有所反映。然而，我们希望海外投资收益
能够继续增长，借以缓和预期较差的营运业绩。
新加坡电信于今年纪念了电信业务在本国开展120周年。我们为成功地把新加坡建成
本地区的电信中心而骄傲。虽然竞争将于明年引人，但是多年来我们在为家用与商用客户
服务所积累的有利经验将会使我们处于有利地位。
我们将努力通过创新和继续推进客户服务来建立和改进与我们现有客户的良好关系，
从而将来可以继续为他们服务。
增加股东价值是新加坡电信的核心目标之一。为了达到这一目标，我们将通过以下手段建立一个更加高效的资本结构，包括只要时机成熟就推出股票回购计划，发放特别股息。我们的目标是使负债与权益比率保持在20%-50%。不过这些计划并不会影响到公司的扩张计划与海外投资。我非常感激新加坡电信董事会的其他成员对集团的成就与发展所做出的贡献。我还要感谢各管理部门、委员会和集团的全体职员。由于他们康慨的努力付出，使新加坡电信在恶劣的环境中表现出色。在他们的继续支持和贡献下，新加坡电信将在来年更出色地满足各方面的要求。
许文辉
主席
附录
思考题：
1. 用PEST工具分析讨论“新加坡电信”所面临的环境。
2. 用“五力模型”分析、讨论“新加坡电信”面临的行业结构。
3. 根据新加坡电信应对市场变化所采取的战略，分析战略设计的原理。
4. 假设你是新加坡电信的CEO，请公布你为“新加坡电信”2000年后所制定的战略设想纲要。
5. 联系中国电信业、网络业的市场情况，试用战略知识，谈谈你对安徽电信业的发展建议。
注意：（1）请每个小组选定一名“新加坡电信”的总裁，登台演讲。内容不限于以上的思考题。可以联系实际，发挥想象力。
（2）演讲时间长度：10-15分钟。
（3）答疑时间：5-10分钟。
（4）答疑时，同组成员可以相互支持。
要求：（1）准备发言的文字提纲或PowerPoint幻灯片。
（2）题目、中心思想、主要结论。
（3）签上所有小组人员的名单。
楼上朋友，yy03106 你好，你的这个东东是哪里来得？能否告诉我原出处，非常感谢！QQ :120423234
Email:lhxflower@126.com
1995年12月，“红牛”凭着对中国市场发展的信心和全球战略眼光，来到中国，成立了红牛维他命饮料有限公司，并以“为在改革开放中自强不息、蒸蒸日上的中国人民添力加劲”为企业宗旨，开拓中国市场。
1998年，中国红牛公司将总部从深圳迁到北京，增资注册，成为北京市最大的外商投资企业之一。
中国红牛公司在全国各地建立了30多个分公司、代表处和80多个办事处。秉承国际化的经营理念和管理模式，重在培养消费观念，以"功能饮料市场先入者"的地位和优势，红牛饮料快速进入市场、逐步发展成为一个积极进取、诚信开拓的饮料集团公司。
红牛公司在国内拥有北京怀柔、湖北咸宁和海南海口三个现代化生产基地，供应全国市场。产品生产工艺独特，从产品设计、选料、制造到质量管理等各个环节都严格要求，所含的多种功能营养成分，均达到了英国、美国药典所规定的质量标准。
凭着在中国功能饮料市场上卓著业绩， 2001年12月，中国红牛被中国食品协会评为"1981-2001年中国食品工业十大杰出外商（港澳台）投资企业"，得到了中国政府部门和广大消费者的认可。
作为中国品质卓著的功能饮料供应商，中国红牛公司将发挥世界著名的品牌优势，继续扩大市场网络建设，努力创新，与时俱进，坚持走企业可持续发展之路。同时，中国红牛公司将不断提高管理与服务水平，用最优质的产品满足消费者的需要。
1966年，“红牛”功能饮料诞生在东南亚美丽的国家——泰国，成为全球最早的功能饮料品牌之一。从此，红牛和其他领先品牌共同掀起了持续四十多年的功能饮料潮流。
通过长期的开发与宣传，“红牛”品牌逐步走出泰国，走出亚洲，并传播到欧洲、美洲和大洋洲，进入一个又一个国家。如今，“红牛”已经行销世界近140个国家和地区，2006年全球销售额达到40亿美元，被誉为全球最有实力的功能饮料品牌。
在亚洲，红牛作为软饮料类第一大品牌、食品类第三大品牌，名列“亚洲二十大品牌”（TOP 20 ASIAN BRANDS）。在泰国，红牛是全国第三大产品与服务品牌。在中国，红牛是家喻户晓且富有品牌独特魅力的成功的海外品牌。
在欧洲，从1986年到现在，红牛取得了飞跃式的发展，并把欧洲饮料消费带进功能饮料时代，风靡各国。红牛深刻地参与到各国年轻人所喜爱的运动之中，流行于大学校园、繁华酒吧、运动场合，成为时尚的符号之一。
在美国，经过短短十年的开拓，红牛不仅名列第一能量饮料品牌，带动了一百多个竞争品牌，并位居全美十大饮料公司之一，在2003年美国饮料业年会上荣获“年度最佳饮料公司“称号。
在大洋州，红牛被澳大利亚和新西兰的顾客所认同，行销工作迅速取得突破。
“累了困了喝红牛”。红牛能够在全球范围内传播，并成为世界功能饮料市场的领军品牌，与红牛的全球营销策略是分不开的。
红牛品牌的成功依靠五大策略：品牌定位聚焦能量与活力，积极进行产品推广，长期坚持运动营销，锁定年轻顾客长期进行培养，广泛开展终端推广的 “暗营销”。正是在上述策略的指引下，红牛在全球每年都要投入销售收入的三分之一即接近5亿美元的资金用于广告宣传、市场教育和消费者培养，其中主要包括：赞助赛车、滑雪等体育运动、赞助世界特技奖等文化活动、举办派对、组织音乐活动、广泛终端赠饮等项目。
红牛目前已经签约赞助了一千多名运动员，建立了一系列的专业体育队，其中大部分是世界领先的极限运动队。
红牛品牌正在益发增强其活力、力量与能量，并将继续强劲地发展！
11年前，风靡全球的红牛饮料来到中国，在中央电视台春节晚会上首次亮相，一句“红牛来到中国”广告语，从此中国饮料市场上多了一个类别叫做“能量饮料”，金色红牛迅速在中国刮起畅销旋风。
11年后，中国饮料市场上诸侯割据，群雄纷争，但先入为主的红牛饮料不但没有在竞争中萎缩市场，更在2006年7月在湖北建设起第三个生产基地，持续呈现业绩提升的趋势，以骄人的业绩一直占据功能性饮料首席位置，并成为能量饮料的代名词，堪称营销经典。
研究红牛中国的营销策略，为正在争夺运动类型饮料市场的品牌提供策略思考，具有非一般意义。
本土化策略，迅速崛起中国市场
红牛来到中国前期，面临的是一个完全空白的市场。对于目前许多营销人士的观点而言，那是一个彻底的“蓝海”，当时的中国市场，饮料并非非常多，知名的外来饮料有可口可乐和百事可乐，运动类型饮料有健力宝，几大饮料公司营销能力都非常强，各自占据大范围的市场。红牛饮料要想从这些品牌的包围中迅速崛起，不是一件容易的事情。
做为一个风靡全球的品牌，红牛中国的风格非常明显，以本土化的策略进入中国市场，从其前期的推广方向可以看出其本土化策略的诸多痕迹。这和其最初进入欧洲市场有很多相通之处。红牛欧洲最初的市场切入点是奥地利，在品牌发展中，公司叙述红牛的品牌上尽力降低其东方色彩，使许多传播认为红牛来自奥地利。这些叙述固化在各种宣传文字中，成为品牌文化的底色。因为欧洲的、创新的、神秘的，才符合欧洲主流消费者的心理标准。这正是红牛了解地区市场消费心理的强大之处。
红牛中国前期拓展中国市场，主要通过广泛的品牌暗示、大力的媒介推广、强大的终端建设进行组合，这样的组合不仅具有鲜明的中国品牌营销痕迹，在当时是符合中国消费者实际的。
当时的中国的营销市场，广泛地采用媒介空中拉动和终端地面推动的营销模式，红牛也是这般。
自红牛1995年春节联欢晚会之后的广告上首次出现，以一句“红牛来到中国”告知所有中国消费者，随后红牛便持续占据中央电视台的广告位置里，从“汽车要加油，我要喝红牛”到“渴了喝红牛，累了困了更要喝红牛”，大量黄金时间广告的空中拉动，配合以地面终端建设，红牛在很短的时间里建立起全国的代理经销制度，在各地迅速拓展市场，占领中国的大部分城市。
于是红牛在短短的一两年里，汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的工作人员、青少年运动爱好者，都成为红牛的忠实消费群体。红牛一举成为中国功能性饮料第一品牌，在中国享有很高的知名度，于是后来就出现了大量模仿甚至假冒红牛的饮料，比如：蓝狮、金牛、红金牛、金红牛等等。
红牛在品牌暗示上，更通过两个方面强化其本土化策略，一是宣称红牛虽然来自泰国，但却是华人创造的配方，在市场进入初期大力宣传这个概念，很有利地让品牌带有中国痕迹，并且和可口可乐之类的洋品牌有明显的差异；二是红牛的品牌名称完全地中国化，其英文名称只是作为辅助使用，而两只红牛撞出一个太阳的醒目标识更是强化了这一点。红牛，红字当头，牛劲十足，适合中国人吉祥如意的彩头，在中国的某些城市，红牛刚进入市场，礼品套装就销售得非常红火，几至脱销。除此外，红牛总部最初设在深圳，而后移到北京，并将生产基地也建设在中国，更表明了红牛要在中国大力发展的决心，这些都是红牛本土化策略中的成功之处。
以本土化的策略和符合中国消费行情的模式迅速进入市场，赢得消费者的认同，红牛中国前期营销策略为其成为中国第一功能饮料品牌奠定了坚实基础。
国际化策略，持续做大消费市场
营销是发展的，消费者需求也是变化的，任何一个品牌都不能以同样的模式面对不断在发展的消费者。可口可乐不会这么做，百事可乐不会这么做，作为第一功能饮料品牌的红牛也不会这么做。
2000年以来，中国市场已经发生巨大变化，消费者需求的变化引发的不仅仅是饮料市场竞争的加剧，当初的“蓝海”市场因为过多的竞争者加入几近“红海”。众多新兴的品牌争先进入运动饮料市场和功能饮料市场，但这些品牌多还是停留在概念营销的路子上，仿效红牛进入中国市场前期强调的“功能饮料”概念，将其品牌和红牛等同起来，他们的意图很明显，希望自己可以成为红牛之后的第二品牌、第三品牌。
而此刻的红牛中国，却适应中国消费者逐渐与国际市场同步的潮流，以国际化的营销模式对红牛进行脱胎换骨的演变，从引领行业的角色逐渐转型到引领消费者的角色，培养消费者的需求，寻求目标消费群并牢牢地将他们凝聚在带有红牛烙印的生活方式中。
值得一提的是，这个过程并非是突然的转变，而是核心的加强。在本土化策略过程中，红牛就已经在做这项工作，但是因为处于市场占有期，所以并非特别明显。而在新阶段，核心战略的转移便促进红牛中国更加显得国际化，营销模式上更加与红牛国际相接近。
红牛国际在全球已经40多年历史，其风靡全球的营销魅力不在于广告推广，而是一直在为红牛寻找目标消费群。在全球，红牛从迪斯科舞厅风靡到滑雪和帆板爱好者身上，又通过赞助飞行运动、赛车运动、自行车赛让红牛和运动紧密的结合，红牛赞助各类型的新奇而有趣的红牛主题派对，让乐衷于速度、快乐、狂欢、自由展示的消费群深层领会红牛精神。
红牛中国自2000年开始，便逐渐加强寻求目标消费者的路线。
2000年起，红牛连续多次赞助中国青少年三人篮球赛（TBBA），在校园中培养起一批红牛拥护者，如今第一代参赛者已经成为具有巨大消费能力的青年精英群体。
2003年 ，红牛正式成为NBA中国战略合作伙伴，此后多年红牛携手NBA在中国为广大球迷带来“全明星票选活动”并奖励参与者中的幸运者，赴美国亲身感受NBA魔力，NBA运动正是一项国际化运动，红牛把中国的消费者带到国际运动舞台，也使国际化的运动更加贴近中国。
2004年，F1大奖赛首度在中国举行，在过去的十年里，红牛国际赞助过车队和车手遍布各主要国家。2004年11月，红牛国际收购美洲虎车队，以红牛车队的名义参加2005赛季。在中国范围内，红牛中国大力推广F1赛车运动，赞助香港著名车手马修参加保时捷亚洲挑战赛，赞助明星车手马英健等行动都表明了红牛在这项运动上的无比的热情，而在未来日子里，红牛品牌还将研究建立中国红牛车队，或签约优秀车手。
2005年开始，红牛与NBA大篷车活动紧密合作，走遍中国很多城市，2006年，NBA大篷车活动于4月29日启程，开始历时7个月、行程15000多公里、全国17个城市的篮球嘉年华之旅。作为NBA大篷车官方合作伙伴，红牛的冠名活动 “红牛能量大灌篮”是NBA大篷车中激动人心的活动之一，代表着原汁原味的 NBA 文化，为普通篮球迷搭建起了实现飞人梦想的舞台。这一行动进一步表现出速度、快乐、狂欢、自由展示的红牛精神。
这些赞助运动项目，让红牛中国的营销模式和红牛国际走得更接近，红牛在中国也逐渐以国际品牌的形象出现，体现出国际化营销的精髓。
红牛中国近年来的国际化策略，表现的不仅仅是形式上和国际的接近，重要的还是其核心精神，让红牛理念和目标消费者更接近，根据笔者对红牛的研究也发现，红牛正在加大力量建设各地的红牛能量俱乐部，已经充分体现出红牛积极拉拢目标消费群的策略。这种策略正是迈向国际化营销模式的关键点，不去争夺市场，而是做大市场。 以本土化策略拓展市场，发展成为国内功能饮料第一品牌，再跟随消费者市场的变化，培养消费者需求，不以争夺市场为目标，而以做大市场为方向，红牛与消费者之间更加亲密接触的国际化营销策略，正在帮助红牛实现第二次飞翔，如红牛欧洲的广告语一般“RedBull Gives You Wings”——“红牛让你飞起来”，坚实地做好消费者培育，红牛一定可以飞得更高。
“困了累了喝红牛”，国际功能性饮料第一品牌红牛的这句广告词在中国一打就是8年。
在这8年中，中国发生了翻天复地的变化，国内饮料的市场状况早已今非昔比，消费者的消费心理与品位也在不断调整，变得越发喜新厌旧，而一个8年来以同一副面孔打天下的产品要想俘获现在消费者的心，并不是一件容易的事。与近年来强势出击的饮料界新秀相比，红牛一直不温不火。
作为一个特点鲜明的功能性饮料，红牛既不能丢掉自己传统的功能属性的诉求，又必须根据时代和市场的变化为品牌注入新的活力。
“老”品牌红牛该如何应对？
8年同一句广告词 品牌诉求过于强调功能
7、8年前的中国，物质远不如今天这样丰富，人们的见识远不如今天这样远阔，对生活品质的要求也远不如今天这样苛刻。这时，一个来自于泰国的国际性品牌——红牛，以功能性饮料的身份挟着在当时看来颇为壮观的广告声势向人们迎面铺来。一时间，“困了累了喝红牛”这句带有明确诉求的广告语惹得人们对红牛不得不行注目礼。
在红牛播放强度非常高的电视广告中，一个又累又困的人喝下一罐红牛后，顿时精神百倍，活力倍增。同时，红牛不断地在向消费者强调红牛世界第一功能性饮料品牌的身份。“功能性饮料”、“世界第一品牌”、“来自泰国”，这些惹眼的字样，加上夸张的电视广告表现，一时间人们对红牛不仅“肃然起敬”，又倍感神秘。而且，当时很长一段时间里，报纸上不断地在讨论功能性饮料对什么人是不适合的，功能性饮料到底有什么功能，等等。
无论是广告还是报道，这时红牛的宣传策略主要集中在市场教育的层面上，注重产品功能属性的介绍。由于当时市场上的功能饮料只有红牛这一个品牌，所以红牛在宣传品牌的同时要用最简单的广告语来告知消费者功能饮料的特点——在困了累了的时候，提神醒脑，补充体力。
这句简单、明确的广告语让消费者清晰地记住了红牛的功能，也认可了红牛的功能。但正因为只有功能，所以红牛的宣传一定程度上加深了人们对红牛的距离感，认为只有“困了累了”的时候才喝红牛。
“困了累了喝红牛”，这句广告词一打就是8年，而红牛这8年来为了这句话市场推广费用达到10多个亿。虽然红牛在中国功能性饮料这一市场上做到了第一品牌，占有中国功能性饮料70%的市场份额，品牌知名度也不可谓不高，但由于这个市场的容量在中国并不是非常大，因此，除了在经济发展比较早的华南市场销量比较大以外，红牛在中国的销量一直不温不火。
8年后的今天，市场状况已发生了很大的变化，各种稀奇古怪的产品层出不穷，各种新鲜刺激的概念更是不断冲击着人们的神经，消费者的神经日益麻木，一个产品要想俘获他们的心，并不是一件容易的事。
此时，消费者对一个8年来以同一副面孔不断出现在人们面前的知名品牌——红牛，又是怎样一个态度呢？
红牛现在拥有一群非常忠诚的消费者，他们对红牛的功能属性非常认可，“困了累了”就喝红牛；但它的消费群体无法扩大，有绝大一部分人因为对这个功能没有需要，因此坚决不喝或者基本不喝；还有一部分“游离”的机会消费者，他们都知道红牛，但认为他就有这个功能，只有在特定的时间、特定的环境下能喝，另外就不能喝了，因此，他不会主动地、有意识地去消费。
2003年3月，朱小明上任红牛品牌策划管理部部长。刚刚上任的朱小明认为，知名品牌不等于是强势品牌。何为知名品牌？就是在消费者当中的知名度高，当这个品牌被提及时，大家对这个品牌的来龙去脉都知道，不会拒绝这个品牌。但是知名度带来的不是美誉度、亲和度，不是忠诚度很高的消费者。知名度并不等于能为企业带来企业真正的价值。何为强势品牌呢？就是消费者不仅知道这个品牌，而且愿意主动、频繁地去购买这个品牌。而红牛现在面临的就是一个知名品牌日趋老化，无法顺畅地转换为强势品牌的景况。
而目前在中国市场上，功能性饮料竞争品牌越来越多，因此，朱小明认为红牛必须要建立一个强势品牌，而不能仅仅满足于是一个知名品牌。
建立强势品牌 知名度要落地
如果把一个产品的消费者购买过程比喻为烧开水，那么，一个产品成为了知名品牌，只算做将水烧到了98度，而只有达到100度的沸点时，水才能喝，产品在消费者心目中才能从知名品牌成为购买力强的强势品牌。
而红牛缺的并不是品牌的知名度，而是如何才能将这个知名度向美誉度转换，将知名度变成消费者的忠诚度。朱小明认为这才是自己上任后的主要工作。
如何才能为红牛烧开这最后2度？
在仔细分析了红牛的消费者构成后，朱小明认为首先要争取红牛相当一部分的游离消费者。而他认为这些消费者之所以游离是由红牛多年来的宣传策略造成的，消费者认为红牛的产品功能性太强，而在消费者心目中，功能性太强的产品一定具有某种程度的负面影响。
红牛首先要将阻碍消费者购买的心理障碍祛除掉，其次，要赋予红牛一些特定的品牌含义，创造消费者的消费欲望，最后，使消费者从拥有消费欲望转变为购买冲动。这样，那些游离的机会消费者就会成为忠诚消费者。
而使欲望变成冲动，还要经过一步步地落实过程。
借力公关活动 与消费人群面对面
朱小明上任伊始就遇到了SARS，但通过成功的危机行销，红牛却“因祸得福”。在SARS期间，红牛并没有突出自己“困了累了喝红牛”的功能诉求，而是就产品本身的构成强打维生素牌，在全国88家媒体上都发表了对红牛增强体质的宣传，并在重点区域为广大的医务人员进行捐增。销量的巨增说明了品牌调整、媒介策略是成功的，在4月份红牛的销量增长达到了49%，5月份达到了30%左右。6月份还是30%多。3月份，红牛网站一周的点击率是3000，到5月份之后点击率一周达到4--5万。
SARS之后，红牛在全国积极地推广旅游活动，支持一些驾车一族的越野旅行、极限运动和群众马拉松运动，在中秋、国庆、元旦等以家庭消费为主的节假日，红牛就深入社区，支持社区群众健身活动。
红牛进行这些公关活动的目的，就是要跟红牛的一些其他层面潜在消费者，而不是困了累了喝红牛的消费者，有更多的对话、接触的机会，增加产品的亲和力和美誉度，在消费者的心目中使红牛与这些活动联系在一起，让他们喝红牛的同时具有心理层面的享受。
媒介投放多元化 让知名度落地
在红牛以往的媒介使用策略中，会把70%—80%的资源放在电视广告上。但对红牛这么一个高知名度的品牌，电视广告宣传是主要的，但一定不是最重要的。打造产品的亲和力和美誉度，更多的是需要公关活动或者是平面媒体。因为一条15秒的电视广告片虽然持续播一年或者半年，但他传播的信息只能是很简单的信息。资源过于集中于此，会导致传播效果没有最大化，从某种角度上来讲是资源的浪费。现在电视频道太多，如果你不是一个绝对的主流频道、主流时段，或者投放的频道和时段对应的有效人群没有经过科学计算，所起到的作用可能会打折扣。
因此，除了开展有特定人群参加的公关活动外，现在红牛将更多的资源转移到一些平面媒体上，尤其是一些以白领职业人士——红牛的目标消费群为读者群的财经类报刊。
通过开展公关活动和媒介策略的调整，红牛飘在空中的知名度被拽到地上来，落到红牛更广泛的消费人群中来。
活力+动感+时尚=今日红牛品牌创新见成效
从90年代末期，人们的消费已经过渡到追求偶像、追求体验、追求感觉的阶段，更多的消费是心理消费、体验消费、感情消费。如果当一个消费者对一个品牌产生了感情，这个品牌就达到最高境界了。
红牛以往的品牌策略只注重了产品功能属性的宣传，这只是品牌内涵六个层次中比较低的层次，在价值、文化、个性等品牌更深层次的内涵上以及使用者的定位方面都没有考虑。在新的竞争形势下，要扩大消费群体，就必须去扩大品牌内涵，而随着品牌内涵的扩大，消费人群也就会扩大了。
但当品牌给消费者留下一个定性的形象后，要想扭转过来，往往是比较困难的。如何才能进行品牌的创新？而红牛本身的价格又比较高，如何才能让消费者认为物有所值？
朱小明认为，人们在消费饮料的时候，他首先消费的是饮料，当时解决的问题可能就是口渴。但是人们在消费这个产品的时候更希望能带来一些附加价值，在解决口渴的同时希望还能够带给他一些品味，或者是一些文化的享受。人们在买东西时有一个心理成本，如果他们认为买了红牛就体现了自己的某种价值，而买了其他产品就什么都没体现，只能解渴，那么红牛就符合了他的心理成本，他自然愿意去为红牛多付些钱。因此，红牛的品牌创新之路就从这里入手。
新定位：从丰富品牌内涵开始
从2003年4月份开始，红牛将自己的品牌内涵定位为动感、国际、活力，为此，朱小明开展了一系列公关活动，深化这个品牌内涵，尽可能淡化产品功能和属性，如赞助一些时尚的篮球赛、高尔夫运动，或支持一些白领职业人士的健身运动、旅游和极限挑战运动。通过这些公关活动，并通过媒体将这些活动所蕴涵的理念传播出去，红牛极力塑造自己动感、国际、活力的品牌形象和附件价值，让消费者在喝红牛的时候会感觉我是活力的，动感的，而并不是我困了累了喝红牛。让消费者在喝红牛的同时体现了自己的价值。
赞助TBBA：展现红牛品牌新内涵
TBBA （THREE BOYS BASKRYBALL ASSOCIATION三个男孩篮球联盟）是由教育部中国大学生体育协会主办、中国学生三人篮球管理中心负责推广运营的一项校园群众体育赛事活动。TBBA这个与众不同、活力四射的新兴体育赛事，给红牛公司提供了一个面对青年人群，以大学生为营销突破口，打造全新的运动营销模式的崭新平台。红牛开始通过精耕细作的“播种”的方式，对潜在消费市场人群进行“品牌”渗透式培养。
全国16座大中城市、120多所重点高校，超过10万人的学生直接参加了TBBA比赛，间接参与并高度关注的人群达9000万人以上。整个赛事的时间跨度长达9个月。TBBA的众多的参赛人数、巨大规模，引起了全国媒体的高度关注，新华社发布通稿，称TBBA联赛为“篮球史上规模最大的赛事”。
在TBBA赞助过程中，红牛的赞助已不再表现为传统形式对比赛运动的简单赞助，也不仅只是在赛场周围立一些广告牌，而是充分利用体验营销实现产品推广。在TBBA的每个赛场中，“红牛能量加油站”随处可见，一方面，参赛学生自然、直接地感受到红牛饮料迅速补充体能的功能妙用；另一方面与红牛品牌冠名相关的活动在身边如火如荼的进行，无论是参赛队员，还是场外观众，均能自然地体会到这种运动和商业的巧妙结合，并乐在其中。
在保持以三人篮球为基本元素的前提下，根据红牛需要表现的商业思想，TBBA联赛被融入了更多青春、活力、前卫的表现内容，如街舞大赛、远投大赛、街头斗牛、至酷队名评比等活动。正是因为这些丰富多彩的活动，使许多高校把TBBA的校内联赛阶段命名为“校园篮球文化节”、“校园篮球狂欢节”、“校园篮球欢乐周”等。事实上，红牛把TBBA联赛精心设计成为一个为红牛品牌量身度造的，能承载红牛品牌核心价值的商业营销平台。
据零点调查，TBBA赛事前后大学生对红牛好感度上升了３０％左右。TBBA作为一个和年轻群体沟通的载体，不仅增加了大学生和品牌的联系度，也使品牌形象在大学生印象中更加趋于丰满。通过TBBA的宣传，红牛被赋予了积极、年轻、时尚、自由等品牌意义。
运动营销：抓住“有号召力人群”
红牛新的品牌内涵——动感、活力，具有和体育与生俱来的联系，因此，体育营销是展现红牛品牌最适合的手段。但是什么样的体育运动最能彰显红牛的品牌内涵，在体育比赛过程中如何才能最大限度地实现产品的商业价值，而不仅仅是做表面文章，这才是体育营销真正要达到的目的。
朱小明认为，红牛的体育营销有两个目的：一个是战略目的，一个是营销目的。
战略目的更多的是关乎于品牌。一个是进行产品品牌内涵的宣传，一个是对体育项目本身品牌的树立及占有。如果一个产品品牌长时间的支持某个体育项目，或者是最早地渗透到这个项目，这个产品品牌就能拥有这个体育项目本身所带来的品牌效应。比如TBBA，红牛第一个作为冠名赞助商，并且与这个项目结成了战略合作联盟，共同来发展和树立TBBA的品牌。红牛希望在人们的心目当中，说到TBBA就会想到红牛，说到红牛也就可以想到TBBA。在红牛长期的支持下，参与TBBA的人群也会越来越大，而红牛也会因此得到这个项目本身带来的效应。
从营销目的来讲，可能更多的是要获得现场效果，包括现场的促销活动、让消费者得到产品体验等，而活动本身必然会吸引媒体的注意，媒体对活动的报道自然会在某种程度上对红牛进行报道，从而吸引其他消费者的注意力。与战略目的不同，这时关注的是一些更具有现实价值、现实意义的因素：有多少家媒体参与宣传，有多少人会参加活动，现场可以摆多少促销台，厂家有多少门票可以供终端促销的时候赠送，消费者通过这次活动可以得到多少纪念品，这些因素都可以直接促进产品的销售。
而营销目的最重要的一方面的实现，就是由此了解到这部分人群、这部分细分市场的可靠的消费者信息，包括消费习惯、消费心理等，比如他们喜欢哪些媒体，他们喜欢企业用什么样的方式推荐产品，他们喜欢企业对自身运用怎样的一些销售策略……
因为大学生人群是每一个企业，尤其是像红牛这样一个功能性饮料企业所看重的潜在消费人群。而这个人群有他非常特殊、个性化的消费习惯和消费理念。而他获得产品信息的途径也是比较特别的，他不一定会经常看报纸，看电视也非常不便，但他有足够的时间和便利去进行娱乐和体育活动。也正因如此，红牛才会选择在大学校园中非常具有群众参与基础的TBBA作为自己体育营销的载体。
红牛看重的不仅是这个人群的现实消费价值，更多的是培养他们对红牛的感情，培养他们对周围人群的消费影响，如现在他对家庭的影响，毕业后对同事、朋友的影响等。从另一个角度来讲，这些人是高素质的消费者，在社会上属于具有号召力的人群，他的消费行为从某种程度反过来会体现红牛的品牌品质、个性和文化。
红牛卷入运动，成功打造一条现代商业开往校园的通路，也可能将为中国的企业更好的运用运动营销手段，提供了一个最精彩的注释。
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