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SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
康师傅面临的优势是知名度高，市场占有率很高，在消费者心中，满意度还很好。
弱势是价格较高，干吃面没有很好的在消费者中推广，潜在的消费者没完全挖掘。
威胁：在前面已经在干吃面方面作了很好的企业，如：公仔炒面王。
机会：凭借在消费者心中的地位，推出新的干拌面的品种，要实惠且符合季节因素和大众口味。
写的不好！请包涵！
空降兵”能走多远？——TCL人才策略反思
TCL的“移民文化”
近期，不少关于高级人才的培养和流动的反思文章见诸媒体。TCL作为中国家电三巨头之一颇为引人注目，这不仅仅是因为“打工女皇”吴士宏的进进出出，更多的是人们都关注到TCL移动通信凭引才战略大获全胜的同时看到了TCLIT业受阻的软肋。
当然，全面来看，TCL毫无疑问是成功的，尤其是和几年前那些原本比它强大得多的竞争对手相比，它目前的局面更为乐观些，并具发展潜力。对于这样的结果，外界在分析原因时，往往归结为“品牌”和“营销”两大因素，但这是个大大的误解。重视人才引进，重视团队建设是这种结果的根本原因。
TCL有中国企业里最典型的“移民文化”，或说是“空降文化”。TCL公司聚集了来自四面八方的各路英才，甚至于TCL人力资源总监、人力资源部总经理虞跃明在日前接受记者采访时，都说难于一下子统计清楚集团下属64家公司中近几年引进的副总以上和相当于副总级别以上的工程师的数量。虞跃明说，TCL大力引进国内外的高级人才是从1999年开始的。从1999年12月1日聘请著名职业经理人吴士宏为集团有限公司常务董事、副总裁、信息产业有限公司总经理以来，TCL人才空降的新闻就没有停止过。2000年，TCL移动通信以30万年薪一举招聘到10位国内外博士。2001年，又以百万年薪请来毕业于美国斯坦福大学的郭爱平博士和原在美国硅谷担任首席科学家的刘飞博士。2002年，除了5名留学加拿大的博士外，共有近20名来自国内企业的职业经理人和技术专家先后加盟TCL。在这批“空降”精英中，有科龙电器股份有限公司副总裁王康平，原乐华空调公司总工程师史良，原科龙电器空调营销本部总监张铸、原乐华空调公司营销副总经理易长根和原科龙电器空调公司生产经营副总经理郑碧林等。
外来的和尚念了好经，人才成为TCL制胜的法宝。笔者相当认同这样的一种评论：TCL在家电业中有些另类，它是跟随者，更是创新者，往往能够出奇制胜。其中起关键作用的是人才和团队。李东生在谈到TCL的人才战略在其发展中的作用时认为，企业的竞争很大程度上是人才的竞争，TCL每年50%的增长如果没有人才的支持是无法实现的。特别是在企业国际化的进程中国际型经营人才的作用越发重要。
虞跃明透露，TCL这几年发展很快，随着业务的不断扩大，公司必定会大量引进人才。在这两年内，TCL要引进的高级人才起码超过1000人，其中主要是高端的研发技术人才和具有国际经营背景的管理人才这两类人才，他们的比例大概是3：2。
但现在更需要关注的是：所谓“招来女婿气死儿”，越来越多的“空降兵”影响下的人才队伍还能让TCL在出奇制胜的道路上走多远？进而，是否可以从出奇制胜的路子走向更为稳捷的经营轨道？事实上，如果推而广之，这也是中国企业共同面临的问题。不仅是旁观者，更是企业经营者应该思考的问题。
外部引进 VS 内部培养
TCL显然意识到这一点。李冬生在TCL二十周年庆典上总结说，我们有敬业拼搏的团队，但团队的职业化及规范管理水平不够，这多多少少阻碍了TCL前进的步伐。“我们吸引‘空降兵’，一是有足够消化他们的土壤，二是缺少的才引进，绝对不是为引进而引进。”虞跃明在谈到如何规避风险也对记者如是说。
虞跃明谈到，TCL之所以能够吸引并敢于请来那么多“空降兵”，首先是TCL自身企业文化较好,有很好地吸引人才和消化人才的土壤。他说，在TCL，有来自五湖四海的人，所有的人都说普通话，80%的管理人员来自广东以外的其它省市。它没有排外心理，只要你有能力，它就能让你得到重用，有很大的发展空间。同时，以销售网络和品牌为依托，TCL采取了的国际化战略。今天，TCL集团下属的分公司几乎都是中外合资企业。国际化的发展道路带给TCL的不仅是资金和技术，更重要的是科学的管理机制和兼收并蓄的企业文化。虞跃明说，企业的包容性和施展个人才华的巨大空间构成了TCL能够吸引并敢于吸引大批跨国公司高级人才的最根本的土壤。
另一方面，虞跃明说，TCL在人才发展战略方面，是外部引进好还是内部培养好，没有一概而论。不同的岗位、相异的工种，对人才的具体要求都是不一样的。虞跃明认为，有些岗位需要对企业各个方面都非常熟悉的人才能胜任，这样的人才就需要内部培养，而有些岗位需要从业务方面来考虑，如果企业想在某项业务上一下子从低端跃至行业领先地位，就应该以外部引进为主。
但虞跃明强调，一个企业不能忽视引进的作用。即使是行业老大，也需要从外部引进人才，这并不是说这些人才不可以在内部培养出来，而是需要有新人不断对公司进行冲击，引入的目的是为了保持企业的活力和创造力，惟有这样，公司理念和管理模式才不会僵化，公司才会不断进步。但无论如何，虞跃明说，外部引进的基础是那些人才要对公司的企业文化和基本价值观要认同。
而对于什么时候引进人才，虞跃明认为是由企业的发展阶段来决定的。虞跃明说，每个企业要根据自身的发展阶段和发展需要做好引进工作，就拿TCL来说，1999年IT这一块，因为这一行业在整个公司刚刚起步，这就需要从外部大量引进人才，因此那时候是引进为主，但发展到一定阶段后，情况又相反了。因此，不能笼统地说一个企业的发展是外部引进好或者内部培养好。
TCL人才之“得”“失”
对于这么多年来，TCL从国内国外引进了大量企业高层的总体效果的评价，虞跃明认为，任何事情都有利有弊，总体上来说是正面的。他说，在企业的发展过程中，他们发挥了重要的作用。但从外部引进的人才，不管他在市场上的名声有多大，如果他们不能尽快调整好自己的心态，时刻注意自我调整，在企业里是找不到出路的。因为，人才到了企业后，如何适应公司的发展是最关键的。
在虞跃明看来，不管是声名昭著的职业经理人，还是默默无闻技术专家，对企业来说，适合的才是最好的。在记者就外部引进VS内部培养问题的采访过程中，虞跃明再三地强调“适合”的观点。尤其是谈到TCL选择人才的标准时，虞跃明说，选择人才首先要注重他的为人之道和做事风格，因为高层管理人员对公司的员工会在无形中起到一种导向作用。同时一定要看准那个人的特质，比如有些人天生是做副手的料，他在那个位置可能做得很好，可一旦让他做正职，他就有可能做得不好；相反，有些人天生是做正职的，如果你让他做副职，他就有可能做得一塌糊涂，甚至阻碍公司的发展。如果引进的是一个整天等待机会，利用一切机遇为自己标价的人，那对公司的发展会产生很不好的影响。 “我们选择人才并不是看他的名声有多大，而关键是看他是否适合公司，我们之所以引进他，并不是把他当作摆设，而是看重他在哪一点适合公司，有利于公司的发展。当然，满足企业目前的发展需要并不是引才的最根本原因，最关键的是要让外部引进的人才在整个公司形成好的导向，带动整个公司的员工都奋发向上。” 虞跃明最后向记者这样强调。
这些是否可以看作是TCL外部引进战略的经验教训呢？虞跃明没有否认。事实上，外部引进的双刃作用正在TCL显现出来。正当人们都把焦点对准TCL的成功光环——TCL移动通信凭人才战略从名不见经传到国产手机第一强，市场占有率从零到10%，销售额从几千万到30亿的同时，人们也看到另外一些产业仍然处于亏损状态。
TCL的痛处痛在信息产业，除了由杨伟强负责的TCL电脑今年成绩不错，其他情况并不乐观。吴士宏离职后，信息产业目前是由李东生亲自担纲。
领航的反思
这样的局面恐怕是TCL当年为发展信息产业大力引进空降兵时没有预见到的。按照目前的情势，在吴士宏离开后的信息产业还继续走找“空降兵”打江山的路子吗？近两年TCL没有着力培养可以内部提拔的信息产业人才。如果按照TCL“缺少就引进”的一贯思维，业内人士估计外部引进的可能很大。
然而，业内人士在拭目以待的不仅仅这单一的问题。有业内人士指出，随着TCL新的产品战略的实施和国际化经营的推进，更多国际背景的高级人才将加盟TCL。 问题将会更多。业内人士认为，所谓“招来女婿气死儿”，外请一个高层会有几个高层反感，若″空降兵″形成一个小阶层，会有更多人反感，最后结果也许会造成团队瓦解。
造成这些问题的根源是企业为吸引人才采取的“灵活的报酬的标准”。“元老”们执行的是企业内部标准，国际背景人才执行的是国际标准。 “空降兵”也许会与企业原有人员格格不入，屡屡出问题，其一是不同的待遇标准，往往是远远高于原有“元老”的人员，其二是难以承担被赋予的超越能力的责任。
即使是职业经理人，他的认识始终也是不患低而患不公。尽管由于所进人员基本上是集中于的IT业和国际业务方面，直接冲突不大，但IT部门和国际业务部门毕竟不是独立传统业务之外‘世外桃源’，不早做打算的话，一定时间之后出现负面影响，几乎是不可避免的。
TCL没有认识到这些问题的严重性吗？业内人士说，随着“空降兵”的越来越多，TCL原有的一些优势行业却落后了：远的如磁带产品，随着产品本身的没落而没落；借以起家的电话机现在也表现平平。彩电产销量虽然居全国第二，但新产品的推出不及同业，如长虹、创维等。这些很难说和“空降兵”的到来挫败了原来那些元老们的积极性或者说干脆忽视了他们没有关系。
有些人可能认为解决问题的出口是统一标准。有业内人士认为，这对已经到位的“空降兵”也许是办法，但将来怎么吸引更多更优秀的人才呢？同时，从支持企业战略的角度出发，既得利益者如何处理？
同时，TCL内部是搞矩阵管理的。人力资源管理是否能过矩阵管理这一关？要过好这一关，顶端的文化驱动问题和最下端的利益驱动问题如何解决？
归根到底，也许只是一个问题，那就是凭人才战略高速成长有什么基本规律，有哪些陷阱？人们期待找到21年来TCL经验的启示。
由吉林森工（600189）的市场表现及主力分析而想到的
请注意：该文发表于2006年，个人认为是一个很经典的案例，希望得奖
吉林森工今年的表现与大盘同步，从年初的3.80员左右开始到目前的7.30元，涨幅达80％，振幅接近100％。并未跑赢大盘多少，表现也是中规中矩。但是从该股的半年报里却出现了两个并肩作战的市场成功机构的身影，使人不得不对该股另眼相看：云南信托与国金证券。（有时云南信托也会用云南国际信托投资有限公司-中国龙资本市场资金信托计划的面目出现）。而这次出现在吉林森工半年报的十大流通股之列的居然是上述三个名字一起出现，而且国金证券以285.33万股位列第一、云南国际信托投资有限公司-中国龙资本市场资金信托计划以200万股排在第二、云南信托以100万股列第五。
以国金证券与云南信托的一贯的低调作风相比此次的出手好像有点不同寻常。由于国金证券借壳成都建设（600109）的背景目前已经明朗，幕后的实际控制人――魏东的身影也渐渐明朗。而正是魏东才把两家表面看毫不相干的金融企业或者也可叫资本大鳄紧密的联系起来。
魏东出生于1967年，毕业于中央财政金融学院，同年进入中国经济开发信托投资公司工作。1995年创建上海涌金实业有限公司。现任国金证券董事、九芝堂股份有限公司董事、九芝堂集团董事、湖南涌金董事长。这是目前可以找到的魏东的全部公开资料。是“江湖”上鼎鼎有名的“涌金”系的实际控制人。湖南涌金去年底资产总额19.68亿元，净资产为4.09亿元，2005年销售收入10.87亿元，净利润1141万元。由于魏东处事一向低调，而且收购九芝堂（000989）又是通过收购九芝堂的控股集团公司完成的，因此公开资料甚少。据笔者了解，由于其中经开的背景，实际上早在私募基金界名声显赫，早期（96，97年）也有一些成功的投资案例，但无从考证。
倒是蔡明，原云南信托的总裁就更容易找到其成功的经历，证券界人士称其为“中国最好的操盘手”，是原博时基金的基金经理，因成功操作东大阿派、长安汽车等大牛股而蜚声业内。但据笔者了解，其最早在业内闻名的恰是两个著名的牛股深科技（000021）与海虹控股（000503）。深科技（000021）走牛的时间离现在已有10年了，可能大家的印象不深，但海虹控股从ST摇身变成大牛股的经典战役迄今还为不少投资人津津乐道。2003年蔡明出任云南信托的总裁，云南信托在两年多的时间里迅速发展壮大，被国内金融投资行业称之为最具实力及代表性的信托公司。在他的领导下，公司借鉴国外先进的信托管理经验，先后推出三期发行规模在10亿元左右的“中国龙”资本市场集合资金信托计划，创造国内集合资金信托发行规模之最，也使云南信托在中国信托业“一炮打响”。 2004年初，云南信托总裁蔡明在一份投资策略研究报告中，首次在国内提出了“主题投资”新理念，以一种更高、更宽广的视野发现市场的热点、焦点所在，还可以使投资者更清晰地意识到自己在什么程度和层次上参与市场。而其近期的成功典范就是去年的牛股天威保变（600550）。据G天威05年三季度报告披露，G天威的第3、第6和第9大股东均为云南国投的信托理财产品，分别为汇蓉资金信托、中国龙资本市场资金信托和中国龙进取资本市场资金信托，持股分别为450．52万股、170万股和150．45万股。而云南国投的这3种信托理财产品都是在当年第三季度才进入G天威的股东名单的，公司第二季度报告中还未见他们的踪影。并且云南国投的进入还带来了比尔·盖茨基金的跟风，这位QFII机构在第三季度成为G天威的第10大股东，持有119．99万股。巧合的是，恰恰从第三季度开始，G天威进入了最凶猛的上升阶段。股价从
说了这么多，大家似乎还没有看到两家公司之间有什么可以有联系的，但国金证券的借壳可能会说明两者非但关系密切，而且系出同门。国金证券是少数2004年、2005年及2006年连续三年保持盈利的券商，其前身为成都证券。两次增资扩股后，2003年，注册资本增至1.28亿元。2005年4月，成都证券再度注资至5亿元，涌金通过旗下长沙九芝堂集团和湖南涌金成为控股53.32%的大股东。从此，涌金把云南国投与国金证券紧紧联系在一起。目前国金总裁有涌金系出身的蔡明的云南国投总裁继任者张峥担任。这也就解释了为什么近期的大牛股上都会同时出现这两大机构并肩作战的身影。
下面我就吉林森工（600189）的主力情况作一简单分析，国金系的现身是在06年的半年报中同时现身的，从市场成本看基本是在4.39元，扣除其中的一次分红在0.30元/股，那么国金系的成本在4元左右。按国金系的习惯在上涨幅度达80％左右后就会在10大股东的行列消失，而目前的价位正是其慢慢退出的过程中，这与目前的盘面走势与笔者了解的消息面情况吻合。那么这是否就意味着吉林森工（600189）已经没有了关注的价值了呢？当然不是，从国金系的操作习惯来看，无论是天威保变（600550）还是泸州老窖（000568）国金与云南国头的现身仅仅是该股的第一波，其操盘风格很像海外的对冲基金。他们往往发现一个投资机会后就开始建仓，同时他们的研究团队会撰写一份投资报告，提供给基金券商或QFII们，以便大家认同其投资理念，一起购买他们推荐的股票。这样，众人拾柴火焰高，股价自然就上去了。
从目前的情况看，由于市场上基金众多，竞争已成白热化了，因此，往往再起一波的力度更大，天威与老窖均如此，那么从森工的三季报看，云南信托已经退出十大股东，中国龙资本市场资金信托计划减仓100万股，国金未动，估计到年底都将消失，如果从市场走势的状况来理解就是第一波建仓完成后通过他们的减仓来完成洗盘，随后由QFII与开放式基金等手握重金的投资者重仓杀入，完成拉升即主升浪的过程。所以笔者以为后市该股可能会有一到三个月的横盘强势整理走势，但一旦突破将会更凶猛，值得关注。
说到研究报告，很有意思的是在国金系进仓时也就是今年3～6月期间，关于吉林森工（600189）的研究报告国金就出了不利于股价的报告来配合进仓。本人预计，不久到拉升期关于该股的价值低估的报告将满天飞。当然这有待于基本面的进一步挖掘，但先人一步是关键。这一点，同样是国金系今年的杰作华天酒店（000428）可能会作出很好的榜样，因为国金系在三季报中已经全身而退了，QFII与基金已经成功接棒了，关于华天酒店（000428）的利好的报告已经随处可见了。那么作为国金系的重头戏吉林森工会例外吗？更何况，国金系在该股是第一次以第一大流通股股东的身份出现，可见其重视程度。
另外，在三季报中，国金系在浦发银行的流通股股东中也有出现，只是，浦发的流通股的十大未排上。同样国金系对招行的投资是从收购法人股入手的，同样的魏东通过涌金收购的中宝股份（600208）的法人股也在等待流通的过程中，而在中小板中近期发行的新股青岛软控（002073）的法人股名册中又见到了魏东的大名，以持股225.76万股的法人股位列大股东之末。但这不是重要的，重要的是公司副董事长王健摄历任历任大连市人保证券自营部经理、北京涌金财经顾问公司副总经理；现任北京睿汇德科技投资有限公司总经理，公司副董事长。而从该股上市的成交回报看机构的单向买入十分积极。上市头两天，青岛软控流通筹码的近30％就已经被机构抢走。这对于一只绝对股价高达50元以上，流通盘仅有1440万的袖珍股来说，机构如此大肆拉高建仓，在以往确实是非常罕见。是不是魏东的魅力呢？我看也不能排除吧。目前第一天买入该股的投资者全线被套，后市的机会是否会很大呢？我以为值得重点关注。
实际上，本文从分析吉林森工的主力成本与构成出发，探讨的是一个新的盈利模式的问题，无论是云南国投的天威保变还是华宝信托的洪都航空，进而到泸州老窖、吉林森工等等，这种庄股模式有别于过去德隆式的‘独庄’，而成为群庄，是以接力棒的形式来完成的，应该说更具隐蔽性，但对于我们来说只取其中一段就可以了。
本人觉得 案例讨论区对于企业，高等教育等都有十分重大的意义。。。。
在哈佛的mba教程中每年都有上百的案例讨论
故十分赞成建立案例讨论区
一个神话品牌——中华香烟
一、一个“神话品牌”的传奇
解放前，中国卷烟市场份额大部分被颐中（英美）占领，高级卷烟就是“白锡包”......解放后，上海市军管会接受了国民政府的中华烟草公司。根据上级要求，中华烟草公司承担了生产“最好卷烟品牌”的任务。
1950年国营中华烟草公司接受了“中华牌”卷烟的研制。样烟做成后，由当时的华东工业部部长汪道涵同志专程送往北京，供毛泽东等中央领导评吸。因为当时的公司名称是中华烟草公司，故这个品牌也顺乎其名，特谓之“中华”。
“中华”牌上市后一炮打响，从而使“白锡包”不再名列第一，而中华牌卷烟从此名居首位。
“中华香烟”之所以一面世即获得成功，根本原因是政府的力量；同时，在那个辞旧迎新、民族意识格外高涨的年代，“中华”这个中国人自己研制生产出来的第一个高档卷烟品牌的市场定位，很容易激发起人们的民族自豪感。 因此，抓住了当时消费者的心理的“中华”烟，能够轻而易举地打败外烟。
“中华香烟”拥有绝对国内第一的高贵血统，从其诞生之日起，就注定了它传奇而璀璨的生命历程。
1952年，中华烟草公司并入上海烟草公司；1954年食品工业部曾派工作组专门赴上海检查“中华”牌卷烟质量，规定“中华牌”卷烟配方如有较大的变动，必须经部里批准；
上烟公司和生产厂一直把它当作政治任务来完成，其政治意义是不可低估的。
上海对调拨计划的完成情况，经常向中央有关部门汇报；在主管部门感到为难时，也不得不向国务院办公室汇报。凭国务院介绍信去产区督促调运。
比如，1980年烟叶减产，上等烟紧张，山东临沂地区有7包上等烟叶运到开封烟厂，省公司知道后，责成必须追回，调给上海，否则停止对开封一切调运，这说明了对上海调拨上等烟叶保证中华烟生产的严肃性。
在五六十年代，“中华”牌卷烟是我国政府用于招待中外宾客的指定牌号；
“中华”牌卷烟出口始于1954年，作为礼品赠送给东欧国家领导人；
1968年起中国民航总局向上海卷烟厂定制硬盒十支装与硬盒五支装“中华”烟作为乘坐中国民航航班纪念品。赠送给中外宾客，历时十一年；
“中华香烟”还长期作为特供商品进入外轮供应公司、友谊商店和华侨商店。并需用外币或外汇到外轮、友谊或华侨商店才能购买。。。。。。
就这样，一直以来，“中华香烟”品牌的背后，拥有无数的光环。1951年问世，直到1988年还属于国家特供烟的“中华”，其表现完全不是一个单纯的品牌现象，而是一种文化现象。正是在“中华”37年的神秘文化现象之中，铸就了“中华品牌”的“神话”。
二、倾听恐龙的脚步声
历史总是在人们不经意的时候带给有心人丰厚的馈赠。
小平同志80年代提出了三步走的发展战略：
第一步，从1981年至1990年，国民生产总值翻一番，解决人民的温饱问题；
第二步，从1991年至本世纪末，国民生产总值再翻一番，人民生活达到小康水平；
第三步，到下世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。
极为巧合的是，中国高档香烟市场随着中国经济的升级，也经历了三轮波澜壮阔的市场升级狂潮。
“滚滚长江东逝水，浪淘尽，千古风流人物”，中国高档香烟一轮又一轮的市场升级和换代，恰是英雄辈出、你方唱罢我登场的雄壮画卷。
第一轮升级肇始于20世纪80年代末。
十一届三中全会以后，上海卷烟厂“中华”烟的产量迅速上升。1989年比1984年的“中华”烟产量增长了3.6倍。1988年全国13种名烟开放价格上市供应，“中华”烟终于和消费者见面了。上市第一天，1条“中华”从40元涨到65元，上市不久就被抢购一空。
为保证“中华”烟的市场供应，使消费者能真正买到自己需要的商品，于是在上市的第二天，价格定在72元／条，市场开始平静。当时国家烟草专卖局领导在一次会议上自豪地说，13种名烟价格放开后，有的国烟价格已超过名牌洋烟万宝路、健牌，其中“中华”牌卷烟价格是最高的。
标志着中国高档香烟第一轮升级的另一个事件是“红塔山” 在全国范围内开创了10元高档价位，标志着云南烟的兴起。
中国高档香烟第二轮升级则发生在小平同志南巡之后。
92年小平南巡之际，“中华香烟”抓住了国家经济升级、居民消费升级的机会，提价至30元/包左右；以后又抓住消费升级的机会，提价至现在的硬包40元/包左右。
不但提价，“中华香烟”还于1998年在原有花式烟品种单调的基础上，逐步发展了多种花样品种，包括一些“中华”大礼盒、各种抽屉式包装等近10个品种，使消费者有了更多的选择，也推动了“中华”牌卷烟市场的进一步发展。
另一方面，1997年，褚时健事件爆发，“红塔山”年销量从90万箱锐减到30万箱。全国烟草市场10元档价位的屋顶倒塌，给其他品牌往上提价提供了机会。
“芙蓉王”正是在此时崛起，抓住消费升级机会并进行了价格的空隙定位，打出一个消费者心智中“中华”之下、“红塔山”之上的20元价位品牌，迅速成长为高档香烟第二大品牌。
在高档香烟第一、第二轮升级中，“中华香烟”都能准确把握市场脉搏，抓住了好几次卷烟市场消费升级的机会，超前一步，通过提价实现了品牌的不断提升，一次次以领导品牌的身份先发制人地制订了行业规则，并最终奠定其“中国高档香烟价格、销量双料第一”的王者地位。
但是，进入21世纪以来，“中华” 感受到的却不仅仅是“第一品牌”的成功，更多的则是对手急速增长的压力。
从2002年开始，中国高档香烟市场又掀起了第三轮洗牌和市场升级。
进入21世纪，中国经济升级加速，中国经济从投资拉动型向消费拉动型转型，从而带动了中国居民消费的升级。中国中产阶级消费了世界12%的奢侈品，就是最好的明证。
与消费升级相对应的是，我国高档卷烟开发浪潮从 2002 年起明显加速，以地方烟草为肇始者。这一年，许多烟厂都相继推出了自己的高档卷烟。
其中，徐州烟厂推出厂价每条 1300元的“苏烟”，陕西宝鸡烟厂的“非常好猫”出厂价每条 550元，江西南昌烟厂的“典藏金圣”出厂价每条 408 元,广西南宁烟厂的“蓝真龙”出厂价每条 300 元……
数量众多的地方高端牌号坐拥一方，在当地有很大的市场影响力和号召力，在客观上分割了“中华”不少的市场份额，成为强势高端品牌做大做强的障碍之一。
近两年苏烟的异军突起和芙蓉王的飞速跃进，就充分说明了这一点。
苏烟从2002年的0.5万箱到2004年的3.4万箱，两年时间就翻了3倍。而且，苏烟“敢在太岁头上动土”，切割的是“中华香烟”的核心市场——江苏，“卧榻之侧，岂容他人酣睡”，“中华香烟”在苏烟的凌厉攻势下，感觉到越来越大的威胁。
而高档香烟的第二品牌“芙蓉王”，这几年更没有消停，其2004年的销量达到了18万箱，已经成为一个胆敢与“中华香烟”一争霸主地位的强劲对手。
和苏烟、芙蓉王一样，各个区域高档品牌都在蚕食中华的市场，有如一群豺狼，嗜血成性，凶猛异常。
而随着这些“豺狼”的前赴后继，烟草行业的大象们也耐不住了，重量级选手一跺脚，整个高档烟草市场都感受到了震动。
2004年是至今烟草行业缩减品牌力度最大的一年，也是卷烟高端新品牌（规格）蜂拥推出的一年：
2004年5月1日上海烟草集团熊猫（时代版）在上海上市，批发价为720元/条；
同年7月9日，云南昆明卷烟厂酝酿已久的高端卷烟云烟印象在昆明37个经销点上市，零售价为600元/条；
时隔三天之后的7月12日，云南红河卷烟厂也推出其高端卷烟“红河V8”，软包产品零售价为610元/条，翻盖产品为550元/条；
9月28日，芙蓉王创牌10周年之际，湖南常德卷烟厂推出钻石芙蓉王，零售价为1000元/条；
年末，武烟集团推出了1000元/条的黄鹤楼1916顶级香烟……
以上的几个牌号均系出名门，分别属于烟草强势省份的沪系、滇系和湘系。这些更高档品牌产品的推出，大象云集，已经预示着高档香烟市场：山雨欲来风满楼。
高档香烟市场第三轮升级已经打响，市场将进一步向强势品牌集中。
根据中国市场烟草行业和其他行业的发展规律表明：“市场升级就是机会”。
这就是后来者利用“升级”机会重塑市场地位和实现跳跃式增长的机会。
中国作为新兴大众市场，在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮；
消费升级到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。产业升级（市场升级）就是企业实现品牌跳跃式发展、市场重新排座次的机会。
就象TCL当初依靠“大屏幕彩电”顺利撬开彩电市场、TCL手机再次利用“钻石手机”升级，实现地位提升那样。
中国高档香烟第三轮升级已经拉开序幕。根据中国烟草行业改革和品牌整合的进展，我们认为，高档香烟第三轮市场升级，可能也是中国高档香烟最后一轮消费升级。
在这一轮最为关键的升级中，我们的“中华香烟”却出现了屡屡失误，感觉到越来越大的竞争压力。
三、领导品牌不一定永远第一
在中国高档香烟第三轮升级中，“中华香烟”出现了三个致命的失误：
第一，留下了市场的空隙：中华每年的控量策略留下了市场空档，留给了各竞争品牌蚕食的空档；
第二，留下了价格的空隙：中华提价到40元后，在20——30元市场没有及时推出新品牌，导致上烟整个集团淡出了20-30元价位产品的市场，并拜中华所赐成就了“芙蓉王”这个强劲对手；
第三，消费人群的空隙：中华长期“政务烟”的形象，导致相当一部分商务消费者流失给了“芙蓉王”。
归根结底，“中华”最大的失误，就是养虎为患，成就了自己最大的对手“芙蓉王”。
“中华香烟”2002年至2004年的年均增长率在16.5%，而与“中华”同价位的蓝色芙蓉王这几年的年均增长率达到了285%，“中华” 已经强烈感受到对手急速增长的压力，高档香烟市场容量有限，此消彼长，不进则退，“中华”缓慢增长就是没有增长。此是其一。
其二，更为致命的是，按照这种增长速度，三四年后，“芙蓉王”的销量将超过“中华”。
这就意味着，几年后，“芙蓉王”将取代“中华”成为中国高档香烟“销量第一品牌”，“中华香烟”无人撼动的“双料第一”格局将可能改变。
笔者在营销诊断报告中，一语惊醒梦中人：“别让中华成为第二个茅台”。在中国酒业市场， “茅台”只是国酒的象征和标识，五粮液才是真正的白酒之王，我们别让中华仅仅成为一个标识性品牌，要让中华成为名符其实的王者。
失去了“销量/规模第一”的桂冠，如果最终仅仅剩下“国烟地位第一”的桂冠，这个“中国高档香烟之王”的桂冠，是不完整的。
“敌人”早已全民皆兵，南征北战。“中华”却还沉浸在君临天下的大国美梦之中， “以不变应万变” ，岂不谬哉！
我们提醒上烟集团，千万别把“中华” 神话：堂堂一个泱泱“大中国”，都曾经败倒在西方列强“尖船利炮”之下，何况一个名叫“中华”的烟草品牌。
长期以来，在中国卷烟高端产品市场上，能够对市场呼风唤雨、说一不二的全国性卷烟牌号仅有“中华”一个，为什么短短几年时间，芙蓉王这个小兄弟也敢在中华的头上 “动土”？甚至推出比中华价格更高的“钻石芙蓉王”，封住了中华的上走之路？
而在中华的主流价位上，芙蓉王、苏烟、红河等对手更是死缠烂打、紧咬不放，导致竟有消费者认为硬中华不够高档了？中华近年在市场上也频频感到对手的压力，日子为什么不如以前好过了？
这一切的一切，到底是为什么呢？
哈佛商学院克莱顿•M•克里斯滕森在《破坏性技术逐浪之道》中说：“固守核心竞争力与开发新的竞争领域一直是企业成长的最大困惑，每当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。”
也就是说，领导品牌不一定永远第一，即使是“中华香烟”，也同样如此。
中华在第三轮升级中已经丧失了先发制人的宝贵机会。
高档香烟市场的升级是从2002年开始的，这一轮升级本该由领导品牌“中华”发起，但是，当02年，各大区域烟草峰起云涌推出高档品牌的时候，中华不为所动；
直到04年，各大烟草大鳄纷纷推出超高档品牌对中华形成“泰山压顶”之势的时候，中华还是没有任何动作；
至此，在本轮也是最关键的一轮升级中，中华香烟已经丧失了一次宝贵的机会。
但是，幸运的是，“中华香烟”作为领袖品牌，它有两次机会。
定位大师特劳特说：“假如领导品牌不幸错过了汰旧换新、制订规则的机会，那么作为领导者，它有幸比其他人多一次机会。”
那么，属于“中华”的第二次机会在哪里呢？
四、“中华”品牌的“三个升级”
所幸，在高档烟草最后一轮“拐点”出现的时候，“上烟”仍然感到了市场升级的气息， 于是在04年推出了“熊猫”，这是一个英明的举动；
“熊猫”在客观上从高处保护了“中华”，并且延缓了其他超高档产品对“中华”的挤压，更重要的是，“熊猫”延缓了高档香烟市场品牌格局定型的时间，为“中华”争得了“再打一次升级战”的时间差。
因此，抢在整个高档香烟市场格局、品牌格局还未定型之前，主动进行市场升级，是“中华”现存的最大机会。
“大乱之后必有大治”，中国高档香烟市场必将迎来一个崭新的阶段。
大乱：近几年高档烟的纷纷推出，对“中华”原有市场肯定带来冲击。芙蓉王等全国性对手趁机布局全国划分势力范围，苏烟等区域性高档烟则建立根据地蚕食“中华”份额。这一切，都会导致“中华”的市场份额停步不前甚至缩小，“中华”压力陡增；
大治：但是，“中华”要相信，终有一天，竞争会让一些地方高档品牌纷纷倒下，整个高档烟市场必将实现价值回归；因此，在现阶段大乱中，“中华”必须保持快速增长和抵御住芙蓉王等对手的进攻，持续引领市场潮流，到高档烟市场回归时，“中华”才是最大的获益者。
“中华香烟”乱中取胜之道就是重新拾起“领袖品牌制订游戏规则的大旗”，主动进行市场升级。
那么，“中华”应该从哪些方面来进行市场升级呢？
我们给出的策略是“三个升级”：产品升级、品牌升级和品类升级。
1、产品升级：再树“中华”价格标杆
首先，“中华香烟”存在价格问题：“王者没有王者的价格”。
苏烟对“中华”进行价格的正面阻击：价格与硬中华保持一致，直接切割“中华”区域市场的蛋糕；
芙蓉王呢？则采取价格差异化策略：主销产品（黄芙蓉王）价格避开“中华”去跑量，形象产品（蓝色芙蓉王）靠近“中华”做形象；顶级产品（钻石芙蓉王）价位甚至远远超过“中华”。
这样，竞争对手已经形成了对“中华”价位的“上封下堵中间挤”的态势，最终会压得“中华”动弹不得，束手就擒。
以前，提起“中华香烟”，消费者想到的不仅仅是“国烟”，还会想到“价格是最贵的”，那个时候，任何一个人掏出一包“中华香烟”来，都能够在别人面前高人一等，价格即是价值，这正是当初“中华”能够屡创奇迹的根本原因之一。
也就是说，价格，在“中华香烟”的品牌建设中，不仅仅是个战术问题，更是战略问题，它是“中华香烟”之所以“高档”的原因，它是消费者心目中的标杆。一旦“中华”失去了价格这一“标杆”，“中华”的地位也就不再复如从前。
因此，“中华”的第一个升级策略就是：提价。
通过市场调查，我们也发现，消费者对高档香烟的可接受价格范围在26-100元之间，“中华香烟”还有提价的空间。
那么，提价到什么程度？用什么产品来提价？这些问题，就是我们策划要解决的问题之一。
众所周知，送礼（含喜庆市场）是“中华”的核心市场（占55.7%）；自买自吸（含朋友聚会）是第二市场（占23.8%）；商务交际第三（占20.3%）。
从定性市场调查来看，“中华”更适合送礼，商务/喜庆场合相对较少；“芙蓉王”正好相反：商务/自吸多，送礼少，更适合朋友聚会、年轻人抽；苏烟更适合自己日常抽、年轻人抽。
在消费者心目中，芙蓉王和苏烟是口味好、有生活情调的商务烟；“中华”是礼品烟。
这种市场格局直接导致“中华”在商务和自吸市场的份额萎缩，长此以往，“中华”就可能被逼得成为“纯礼品烟”。
鉴于“中华”在细分市场的“跛脚”状态，我们建议“中华”必须在牢牢占稳送礼市场的基础上，迫切需要开拓新的市场空间。
如果“中华”大力开拓“自吸”市场，结果如何呢？
调查显示，人前自吸即特殊场合的自吸（朋友聚会、喜庆），对香烟的价格上限是27-33元；价格下限是25-27元；纯粹个人自吸，对香烟价格的选择比人前自吸更低一些。
很显然，“中华”的价格不适合把“自吸”作为主要市场。
我们认为，“中华”不能仅仅局限于做“礼品烟” ：
没有忠诚消费者，送礼市场也不会存在。“中华”要持续成功，如果不从终端开始、如果不从抽烟的消费者身上下工夫，那无异于“南柯说梦”。
我们给“中华”市场拓展的策略是：争夺商务人群。
既要保持礼品市场的强势地位，又要争夺商务交际，这是“中华”保持与消费者关系的必然选择。原因是：
中国大环境有“政治淡化、商务浓化”的大趋势；
送礼一直是中华的核心市场，也就是说，政务/官员市场是中华的核心市场。但是，随着中国市场经济的发展，政府精简，官员减少，已是大势所趋，而从商、下海的中国人却与日俱增。
另外，烟酒礼品出现替代性的趋势：现在，收受礼品出于隐蔽性需求，小体积礼品如交通卡、购物卡或礼券在上海和深圳颇受欢迎。预计这将是未来的一种流行。这对香烟送礼而言会有一定影响。
礼品市场在缩小，商务市场却在逐年扩大。
据浙江省有关部门统计，从2000年到2003年3月，全省（省直机关和11个市）共有125名县（处）级以上党政干部辞职或提前退休去“经商”；
吉林省榆树市去年3月就有1339名干部离开原工作岗位 “下海”经商。。。。。。
可以肯定，中国商务人群日益增多，官员逐渐减少，已是大势所趋，不可逆转。商务交际市场的扩大，正是“中华香烟”增长的机会。
“中华”必须向商务要效益。
市场调查进一步显示，上海不论是商务会议还是商务送礼均以中华为主；而外地商务用烟出现分流，一般根据客户情况进行选择，高档场合、重要人物、重要的事情则选择“中华”；而在其他场合、一般的事情或人物，则选择价位也比较高但比“中华”稍弱一些的烟如芙蓉王、苏烟等。
因此，“中华”的向商务要效益，进军商务交际市场，应该剑指高档。这就与前面所讲的“中华提价”不谋而合。
把进军高端商务市场与提价结合起来，就既能提升“中华”的价值感，又能开拓“中华”新的一块市场蛋糕，一箭双雕。
我们为“中华”拟订的策略是：中华产品线往上延伸，抢夺商务交际市场。该产品就是“全开中华”。
“中华”下一步的工作重点是把“全开中华”价格提升到60-80元，通过这一提价，把高档烟由中华目前的40-60元区间重新定义成：40——80元。
“全开商务中华”主要目标群：主要针对高档商务人群，为高档商务场 合量身定做。
开发理念：高端商务用品的道具性功能——展示尊贵、身份和地位。
“全开商务中华”的传播口号是：“给最尊敬的人，最尊贵的礼遇！”
“全开中华”的包装，由于它的“翻盖”特征，非常方便抽取派发，再加上包装比一般烟包要宽，所以显得更高档、气派、新颖和别致，让人眼前一亮。
这样，上烟集团的熊猫与中华组成高档品牌方阵。双剑合壁，一攻上盘（超高）、一攻咽喉（高档），重新定义高档香烟市场，为高档市场重新划定标准。形成诸如“开奔驰，坐宝马；品熊猫，抽中华”的格局。
2、品牌升级：打造“国烟的品牌信仰”
迄今为止，“中华”无疑仍然是高档香烟的代表品牌，提到高档香烟，68%的消费者首先会想到“中华”。
但是，从市场调查中，我们发现“中华”品牌存在“内涵不清晰”的问题。
芙蓉王、苏烟、玉溪的品牌内涵特别清晰，她们是口味比较好的、有生活情调的商务烟。
而“中华”呢，则是处于领导地位、有很高的品质、尊贵的、老牌子、全国性的高档香烟。
那么，“中华”到底是什么？消费者回答不出来。
种种迹象显示，中华品牌正处于“亚健康状态”……
第一，“中华烟”存在近患——形象模糊，占位不牢：“中华”消费人群的“边缘化”“非主流化”，年轻人、社会的中坚力量认为“中华”是老人抽的，导致在竞争对手盘踞的部分地区（如无锡），“中华”有被排除出“主流高档香烟”行列的可能；
“中华”形象模糊，占位不牢，那么任何品牌都可以去进攻“中华”、而且一击就中。这样就会造成“第一品牌也会沦落到任人宰割”的局面，任何人都可以欺负“中华”，人人都是敌人，任何敌人都可以从“中华”身上割一块肉，这就是“中华”形象模糊的代价。
“中华香烟”亟需建立起自己的“品牌壁垒”。
第二，中华烟存在远忧：可能成为纪念碑，被人供起来。
定性调查中，我们曾对“中华”和“芙蓉王”做过比较：
如果把品牌当作一个人，消费者感觉“中华” 象一个40岁到50岁的人，当官的，成熟，严肃，不那么容易接近；“芙蓉王” 更年轻，更随意，更时尚，更亲和，让人喜欢和他在一起。
如果品牌也有穿着的话，“中华” 是穿红色的、中山装；“芙蓉王”则是穿西装、休闲装。
“中华”品牌老化，缺乏活力，给人高高在上，严肃、沉闷的感觉，不时尚、不年轻还不随意，消费者不能从心底喜欢“中华”，我认识你，但你与我无关，使得“中华”一直以来缺乏稳定忠诚的消费者。
当所有人都觉得“中华老了”，“中华”就会慢慢与我们渐行渐远，长此以往，“中华”就可能淡出视野，只是留下一尊纪念碑的形象，供大家瞻仰，这将是“中华”悲哀中的悲哀！
所以，“中华香烟”当务之急的一个品牌课题就是：品牌核心价值的清晰化+品牌归属感的打造。
“中华”是谁？“中华”的品牌核心价值到底是什么？
无庸质疑，“中华”最大的品牌资产和品牌核心价值，就是“国烟”。而“中华”“国烟”的品牌内涵比较模糊，调查中，只有14.7%的消费者能明确指出“中华是国烟”。
于是，要打造“中华”的品牌传奇，就是强化“国烟”的过程。“国烟”是中华品牌之根本，永远都不能放弃和削弱，只能不断强化和提升。
中国的另一个“国字号”品牌就是因为没有强化其“国字号”地位，才每每被对手击中。
那么，如何强化“中华”的“国烟”地位呢？
世界上最长寿，最庞大和管理成本最低的品牌是什么？
是信仰。
信仰的品牌建立完全基于传奇故事，如：佛教的“菩提树下悟道”的故事打造出佛教品牌；基督教“耶稣受难”故事打造出基督品牌。。。。。。
信仰是最强大的品牌，世界上伟大的品牌已经信仰化。
任何成功品牌背后，总有令人难忘的传奇故事。万宝路背后的“牛仔故事”；哈雷机车背后的“二战故事”。。。。。
传奇造就品牌，“中华”香烟的传奇是什么？
就是“国烟”传奇。
“中华”的品牌塑造之道，就是打造“中华”“国烟的品牌信仰”。
“国烟品牌信仰”是“国烟”的尊贵与自豪感，是“中华民族伟大复兴”的自豪感，是尊贵的气质和生活方式。接下来，我们应该如何打造“国烟的品牌信仰”呢？
第一，把“中华香烟”的品牌传播口号定为：“爱我中华！”
这句话一语双关，既把“中华”与“国烟”、“爱国”联系在一起，又能表达“爱中华香烟”的意思，更重要的是，这句话带有公益性质，避开了烟草广告的限制，能够直接把“中华”品牌广告出去。而且，这句口号大气磅礴，为“中华”后续开展的很多大型公关活动提供了广阔的想象空间。
第二，要展开“意见领袖营销”。其终极目的是把消费者变成信徒，让这些信徒去卖“中华”。
1、要抓住第一核心人群——忠诚消费者：高级公务员、CEO、老板、上流社会及社会名流。“中华”出资成立 “中华精英俱乐部”，为目标群打造“交际平台和商务平台”。“俱乐部”不定期聚会或联谊，如举办：全国高尔夫联谊赛、国烟国酒鉴赏会、免费观摩香港国际赛马会……
2、还可借力各省商会：成为各省商会指定用烟，商会组织成员免费加入 “中华精英俱乐部”。
3、可向上流社会渗透，让社会名流成为“中华”“品牌传道者”。 成立“中华精英奖”或 “中华文化基金会”，设立“中华年度精英奖”,对年度中在文化/经济方面做出重大贡献的全球华人进行评选颁奖。
4、开展“国家大典”级公关：如：赞助“中法文化年”等国家级活动；赞助“黄帝陵祭祖”。。。。。。。
第三，要展开“伟人营销”。
“中华”是毛主席抽的香烟。
作为一代领袖指定用烟，多数消费者尤其是上年龄的消费者非常熟悉“中华”和毛泽东之间的历史故事，很多人都提到电影中毛主席抽“中华”的镜头，在民间广为流传，这种历史资产是其他品牌所不能比拟的。
所以，如何充分运用好中华与历史伟人之间的关系，使这一品牌资源得到充分利用，是“中华”品牌传播中的一个重要课题。
我们建议“中华香烟”要赞助一切跟毛主席有关的电影、电视和艺术作品，以强化这一品牌资源。
3、品类升级：打造“中华系”
上烟集团一直有“做大做强”的战略规划，但是，红双喜、中南海、牡丹等中低品牌向省外扩量乏力，承担不了把集团规模做大做强的重任；于是，集团做大的责任就全部落在了“中华”的肩上。
但是，“中华”是高端品牌，高档香烟的市场容量毕竟有限，“中华”高端价位的定位，决定了它不可能做得象万宝路那么大 。
“中华”必须带领集团把规模做大，但“中华”的高端定位决定了自身的规模不能做太大，这就是“中华”的两难。
怎么办？
我们在市场洞察中分析到：从烟草行业的市场规律来看，云南烟，是唯一一个在中国消费者心智中形成了成熟品类的烟草品牌舰队。
云南烟品类的共同属性是原料资源：云南（中国唯一）盛产优质烟叶。云南烟正是利用资源优势，形成了自己的品类市场。
云烟大品类各个品牌在全国市场的布局，很符合市场自身——也就是消费者对云烟品类属性认知的规律。
中国烟草品牌恐怕没有哪个品牌不感到云烟品牌舰队扑面而来的强大压力——这也是符合市场规律的，极少有品牌能与一个成熟品类相抗衡。
当我们在对“中华香烟”进行营销诊断时，惊讶地发现，中国烟草除云烟之外的第二个品类，正在一个小范围内逐步形成并且扩散。
这个品类形成的核心是上烟，确切地讲，是“中华”。
1951年问世，直到1988年还属于国家特供烟的“中华”，其表现完全不是一个单纯的品牌现象，而是一种文化现象。
这一品类形成的源头，正是在“中华”37年的神秘文化现象之中。文化催生消费者的普遍认知，由此诞生品类。
这一品类已具备基本属性：第一流的烤烟技术。在部分区域里，品类下的各品牌，如红双喜、牡丹等品牌也已经出现群体消费者联动认知反应。
“中华”在将来可以利用的巨大资源——沪系烟形成了中国烟草第二个品类效应：文化+技术。
在已经具备品类雏形的情况下，“中华烟”如何带动沪系香烟品牌舰队（熊猫、红双喜、牡丹、中南海、大前门等）做强做大呢？
以“中华”为领军品牌，带动沪系品类（上烟集团）做强做大。我们为它提出了“中华系”的品类概念。
第一：要充分挖掘沪系品类的巨大资源，即充分挖掘“中华”品牌的资源，同时，“中华”是集团的核心和生命线，既要用好，更要保护好；
第二，改变“中华的量即集团的量”的认识，集团的量不能全放在“中华”肩上，“中华”的扩量要适度；集团扩量主要应放在其他中低品牌肩上，“中华”更多承担的是集团领军人物、集团开路先锋的角色；
第三：“中华”的核心任务是要以它为首建成“沪系品牌方阵”，依靠这个方阵去扩大集团的量。
具体的做法是什么呢？
第一， 挖掘“中华系”的品类属性：
我们对“中华系”大品类从品牌架构、历史资源、文化资源、技术资源、原料资源等各方
面，构建了品类的基本属性。获得客户高度的评价。
第二，集体传播“中华系”：
“中华”是品类领军品牌，既要打造“中华”的品牌，同时也要打造沪系品类，两者必须
同时进行，相濡以沫！
以“中华”作为代表品牌引领品类实现强势传播，发动“中华”品牌战，同时快速打造沪烟品类属性。
首先，让“中华” 为其他品牌背书：品牌方阵取名“中华系”，并对外传播；
其次，在其他品牌的传播中，以“中华”为背书品牌：
比如：红双喜在传播中，口号是：“中华盛世，双喜临门”；
牡丹在传播中，口号是：“中华盛世，国色天香”。。。。。。
第三，把烟包作为传播“中华系”大品类的主战场：
由于“中华”需要同时发起品类战和品牌战，因此在信息传播主渠道上必须有所区分。有些媒体承担品牌信息传播的任务，而有些媒体则需要肩负起传播沪烟品类信息的重任。
那么，最适合进行品类信息传播的媒体是什么？
凶狠而低调的媒体——“中华系”烟盒包装/烟卡/条包装。在这些传播介质上，进行品类属性的传播。
总结：让“神话”永远都不要结束！
就这样，在“中华香烟”屡屡丧失良机的情况下，我们为“中华”提出了“三个升级”的策略。以抢夺高端商务市场机会为切入点进行提价和产品的升级；以升级产品强化品牌核心价值“国烟”的概念，打造“国烟品牌信仰”，进行品牌升级；在打造“国烟品牌信仰”的同时，打造“中华系”大品类。这样，三者之间互为因果，互相促进，形成一个有机的升级体系。
最终，上海卷烟集团高层给本次策划的评价是我们从来没有得到过的殊荣：“振聋发聩！”
总之，通过5个多月“神话品牌的非神话策划”，让我们走过了从仰视到平视、再从平视到仰视的过程，也让我们走过了从为“国烟”策划的心虚到战战兢兢、从战战兢兢到无比自豪的过程，我们终于从“国烟品牌”中领会到什么是“大象无形”，什么是“大音稀声”。
同时，我们还深刻体会到：“中华”也好，包括任何第一品牌也好，它们都不是神，即使是神也可能失误。
任何品牌，在春天的时候要想到冬天，在繁华的时候要想到萧条。因为繁华日子太久了，危机就会到来。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。“居安思危”，是每一个成功的品牌都应该记住的一个词语！
一个神话品牌——中华香烟
一、一个“神话品牌”的传奇
解放前，中国卷烟市场份额大部分被颐中（英美）占领，高级卷烟就是“白锡包”......解放后，上海市军管会接受了国民政府的中华烟草公司。根据上级要求，中华烟草公司承担了生产“最好卷烟品牌”的任务。
1950年国营中华烟草公司接受了“中华牌”卷烟的研制。样烟做成后，由当时的华东工业部部长汪道涵同志专程送往北京，供毛泽东等中央领导评吸。因为当时的公司名称是中华烟草公司，故这个品牌也顺乎其名，特谓之“中华”。
“中华”牌上市后一炮打响，从而使“白锡包”不再名列第一，而中华牌卷烟从此名居首位。
“中华香烟”之所以一面世即获得成功，根本原因是政府的力量；同时，在那个辞旧迎新、民族意识格外高涨的年代，“中华”这个中国人自己研制生产出来的第一个高档卷烟品牌的市场定位，很容易激发起人们的民族自豪感。 因此，抓住了当时消费者的心理的“中华”烟，能够轻而易举地打败外烟。
“中华香烟”拥有绝对国内第一的高贵血统，从其诞生之日起，就注定了它传奇而璀璨的生命历程。
1952年，中华烟草公司并入上海烟草公司；1954年食品工业部曾派工作组专门赴上海检查“中华”牌卷烟质量，规定“中华牌”卷烟配方如有较大的变动，必须经部里批准；
上烟公司和生产厂一直把它当作政治任务来完成，其政治意义是不可低估的。
上海对调拨计划的完成情况，经常向中央有关部门汇报；在主管部门感到为难时，也不得不向国务院办公室汇报。凭国务院介绍信去产区督促调运。
比如，1980年烟叶减产，上等烟紧张，山东临沂地区有7包上等烟叶运到开封烟厂，省公司知道后，责成必须追回，调给上海，否则停止对开封一切调运，这说明了对上海调拨上等烟叶保证中华烟生产的严肃性。
在五六十年代，“中华”牌卷烟是我国政府用于招待中外宾客的指定牌号；
“中华”牌卷烟出口始于1954年，作为礼品赠送给东欧国家领导人；
1968年起中国民航总局向上海卷烟厂定制硬盒十支装与硬盒五支装“中华”烟作为乘坐中国民航航班纪念品。赠送给中外宾客，历时十一年；
“中华香烟”还长期作为特供商品进入外轮供应公司、友谊商店和华侨商店。并需用外币或外汇到外轮、友谊或华侨商店才能购买。。。。。。
就这样，一直以来，“中华香烟”品牌的背后，拥有无数的光环。1951年问世，直到1988年还属于国家特供烟的“中华”，其表现完全不是一个单纯的品牌现象，而是一种文化现象。正是在“中华”37年的神秘文化现象之中，铸就了“中华品牌”的“神话”。
二、倾听恐龙的脚步声
历史总是在人们不经意的时候带给有心人丰厚的馈赠。
小平同志80年代提出了三步走的发展战略：
第一步，从1981年至1990年，国民生产总值翻一番，解决人民的温饱问题；
第二步，从1991年至本世纪末，国民生产总值再翻一番，人民生活达到小康水平；
第三步，到下世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。
极为巧合的是，中国高档香烟市场随着中国经济的升级，也经历了三轮波澜壮阔的市场升级狂潮。
“滚滚长江东逝水，浪淘尽，千古风流人物”，中国高档香烟一轮又一轮的市场升级和换代，恰是英雄辈出、你方唱罢我登场的雄壮画卷。
第一轮升级肇始于20世纪80年代末。
十一届三中全会以后，上海卷烟厂“中华”烟的产量迅速上升。1989年比1984年的“中华”烟产量增长了3.6倍。1988年全国13种名烟开放价格上市供应，“中华”烟终于和消费者见面了。上市第一天，1条“中华”从40元涨到65元，上市不久就被抢购一空。
为保证“中华”烟的市场供应，使消费者能真正买到自己需要的商品，于是在上市的第二天，价格定在72元／条，市场开始平静。当时国家烟草专卖局领导在一次会议上自豪地说，13种名烟价格放开后，有的国烟价格已超过名牌洋烟万宝路、健牌，其中“中华”牌卷烟价格是最高的。
标志着中国高档香烟第一轮升级的另一个事件是“红塔山” 在全国范围内开创了10元高档价位，标志着云南烟的兴起。
中国高档香烟第二轮升级则发生在小平同志南巡之后。
92年小平南巡之际，“中华香烟”抓住了国家经济升级、居民消费升级的机会，提价至30元/包左右；以后又抓住消费升级的机会，提价至现在的硬包40元/包左右。
不但提价，“中华香烟”还于1998年在原有花式烟品种单调的基础上，逐步发展了多种花样品种，包括一些“中华”大礼盒、各种抽屉式包装等近10个品种，使消费者有了更多的选择，也推动了“中华”牌卷烟市场的进一步发展。
另一方面，1997年，褚时健事件爆发，“红塔山”年销量从90万箱锐减到30万箱。全国烟草市场10元档价位的屋顶倒塌，给其他品牌往上提价提供了机会。
“芙蓉王”正是在此时崛起，抓住消费升级机会并进行了价格的空隙定位，打出一个消费者心智中“中华”之下、“红塔山”之上的20元价位品牌，迅速成长为高档香烟第二大品牌。
在高档香烟第一、第二轮升级中，“中华香烟”都能准确把握市场脉搏，抓住了好几次卷烟市场消费升级的机会，超前一步，通过提价实现了品牌的不断提升，一次次以领导品牌的身份先发制人地制订了行业规则，并最终奠定其“中国高档香烟价格、销量双料第一”的王者地位。
但是，进入21世纪以来，“中华” 感受到的却不仅仅是“第一品牌”的成功，更多的则是对手急速增长的压力。
从2002年开始，中国高档香烟市场又掀起了第三轮洗牌和市场升级。
进入21世纪，中国经济升级加速，中国经济从投资拉动型向消费拉动型转型，从而带动了中国居民消费的升级。中国中产阶级消费了世界12%的奢侈品，就是最好的明证。
与消费升级相对应的是，我国高档卷烟开发浪潮从 2002 年起明显加速，以地方烟草为肇始者。这一年，许多烟厂都相继推出了自己的高档卷烟。
其中，徐州烟厂推出厂价每条 1300元的“苏烟”，陕西宝鸡烟厂的“非常好猫”出厂价每条 550元，江西南昌烟厂的“典藏金圣”出厂价每条 408 元,广西南宁烟厂的“蓝真龙”出厂价每条 300 元……
数量众多的地方高端牌号坐拥一方，在当地有很大的市场影响力和号召力，在客观上分割了“中华”不少的市场份额，成为强势高端品牌做大做强的障碍之一。
近两年苏烟的异军突起和芙蓉王的飞速跃进，就充分说明了这一点。
苏烟从2002年的0.5万箱到2004年的3.4万箱，两年时间就翻了3倍。而且，苏烟“敢在太岁头上动土”，切割的是“中华香烟”的核心市场——江苏，“卧榻之侧，岂容他人酣睡”，“中华香烟”在苏烟的凌厉攻势下，感觉到越来越大的威胁。
而高档香烟的第二品牌“芙蓉王”，这几年更没有消停，其2004年的销量达到了18万箱，已经成为一个胆敢与“中华香烟”一争霸主地位的强劲对手。
和苏烟、芙蓉王一样，各个区域高档品牌都在蚕食中华的市场，有如一群豺狼，嗜血成性，凶猛异常。
而随着这些“豺狼”的前赴后继，烟草行业的大象们也耐不住了，重量级选手一跺脚，整个高档烟草市场都感受到了震动。
2004年是至今烟草行业缩减品牌力度最大的一年，也是卷烟高端新品牌（规格）蜂拥推出的一年：
2004年5月1日上海烟草集团熊猫（时代版）在上海上市，批发价为720元/条；
同年7月9日，云南昆明卷烟厂酝酿已久的高端卷烟云烟印象在昆明37个经销点上市，零售价为600元/条；
时隔三天之后的7月12日，云南红河卷烟厂也推出其高端卷烟“红河V8”，软包产品零售价为610元/条，翻盖产品为550元/条；
9月28日，芙蓉王创牌10周年之际，湖南常德卷烟厂推出钻石芙蓉王，零售价为1000元/条；
年末，武烟集团推出了1000元/条的黄鹤楼1916顶级香烟……
以上的几个牌号均系出名门，分别属于烟草强势省份的沪系、滇系和湘系。这些更高档品牌产品的推出，大象云集，已经预示着高档香烟市场：山雨欲来风满楼。
高档香烟市场第三轮升级已经打响，市场将进一步向强势品牌集中。
根据中国市场烟草行业和其他行业的发展规律表明：“市场升级就是机会”。
这就是后来者利用“升级”机会重塑市场地位和实现跳跃式增长的机会。
中国作为新兴大众市场，在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮；
消费升级到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。产业升级（市场升级）就是企业实现品牌跳跃式发展、市场重新排座次的机会。
就象TCL当初依靠“大屏幕彩电”顺利撬开彩电市场、TCL手机再次利用“钻石手机”升级，实现地位提升那样。
中国高档香烟第三轮升级已经拉开序幕。根据中国烟草行业改革和品牌整合的进展，我们认为，高档香烟第三轮市场升级，可能也是中国高档香烟最后一轮消费升级。
在这一轮最为关键的升级中，我们的“中华香烟”却出现了屡屡失误，感觉到越来越大的竞争压力。
三、领导品牌不一定永远第一
在中国高档香烟第三轮升级中，“中华香烟”出现了三个致命的失误：
第一，留下了市场的空隙：中华每年的控量策略留下了市场空档，留给了各竞争品牌蚕食的空档；
第二，留下了价格的空隙：中华提价到40元后，在20——30元市场没有及时推出新品牌，导致上烟整个集团淡出了20-30元价位产品的市场，并拜中华所赐成就了“芙蓉王”这个强劲对手；
第三，消费人群的空隙：中华长期“政务烟”的形象，导致相当一部分商务消费者流失给了“芙蓉王”。
归根结底，“中华”最大的失误，就是养虎为患，成就了自己最大的对手“芙蓉王”。
“中华香烟”2002年至2004年的年均增长率在16.5%，而与“中华”同价位的蓝色芙蓉王这几年的年均增长率达到了285%，“中华” 已经强烈感受到对手急速增长的压力，高档香烟市场容量有限，此消彼长，不进则退，“中华”缓慢增长就是没有增长。此是其一。
其二，更为致命的是，按照这种增长速度，三四年后，“芙蓉王”的销量将超过“中华”。
这就意味着，几年后，“芙蓉王”将取代“中华”成为中国高档香烟“销量第一品牌”，“中华香烟”无人撼动的“双料第一”格局将可能改变。
笔者在营销诊断报告中，一语惊醒梦中人：“别让中华成为第二个茅台”。在中国酒业市场， “茅台”只是国酒的象征和标识，五粮液才是真正的白酒之王，我们别让中华仅仅成为一个标识性品牌，要让中华成为名符其实的王者。
失去了“销量/规模第一”的桂冠，如果最终仅仅剩下“国烟地位第一”的桂冠，这个“中国高档香烟之王”的桂冠，是不完整的。
“敌人”早已全民皆兵，南征北战。“中华”却还沉浸在君临天下的大国美梦之中， “以不变应万变” ，岂不谬哉！
我们提醒上烟集团，千万别把“中华” 神话：堂堂一个泱泱“大中国”，都曾经败倒在西方列强“尖船利炮”之下，何况一个名叫“中华”的烟草品牌。
长期以来，在中国卷烟高端产品市场上，能够对市场呼风唤雨、说一不二的全国性卷烟牌号仅有“中华”一个，为什么短短几年时间，芙蓉王这个小兄弟也敢在中华的头上 “动土”？甚至推出比中华价格更高的“钻石芙蓉王”，封住了中华的上走之路？
而在中华的主流价位上，芙蓉王、苏烟、红河等对手更是死缠烂打、紧咬不放，导致竟有消费者认为硬中华不够高档了？中华近年在市场上也频频感到对手的压力，日子为什么不如以前好过了？
这一切的一切，到底是为什么呢？
哈佛商学院克莱顿•M•克里斯滕森在《破坏性技术逐浪之道》中说：“固守核心竞争力与开发新的竞争领域一直是企业成长的最大困惑，每当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。”
也就是说，领导品牌不一定永远第一，即使是“中华香烟”，也同样如此。
中华在第三轮升级中已经丧失了先发制人的宝贵机会。
高档香烟市场的升级是从2002年开始的，这一轮升级本该由领导品牌“中华”发起，但是，当02年，各大区域烟草峰起云涌推出高档品牌的时候，中华不为所动；
直到04年，各大烟草大鳄纷纷推出超高档品牌对中华形成“泰山压顶”之势的时候，中华还是没有任何动作；
至此，在本轮也是最关键的一轮升级中，中华香烟已经丧失了一次宝贵的机会。
但是，幸运的是，“中华香烟”作为领袖品牌，它有两次机会。
定位大师特劳特说：“假如领导品牌不幸错过了汰旧换新、制订规则的机会，那么作为领导者，它有幸比其他人多一次机会。”
那么，属于“中华”的第二次机会在哪里呢？
四、“中华”品牌的“三个升级”
所幸，在高档烟草最后一轮“拐点”出现的时候，“上烟”仍然感到了市场升级的气息， 于是在04年推出了“熊猫”，这是一个英明的举动；
“熊猫”在客观上从高处保护了“中华”，并且延缓了其他超高档产品对“中华”的挤压，更重要的是，“熊猫”延缓了高档香烟市场品牌格局定型的时间，为“中华”争得了“再打一次升级战”的时间差。
因此，抢在整个高档香烟市场格局、品牌格局还未定型之前，主动进行市场升级，是“中华”现存的最大机会。
“大乱之后必有大治”，中国高档香烟市场必将迎来一个崭新的阶段。
大乱：近几年高档烟的纷纷推出，对“中华”原有市场肯定带来冲击。芙蓉王等全国性对手趁机布局全国划分势力范围，苏烟等区域性高档烟则建立根据地蚕食“中华”份额。这一切，都会导致“中华”的市场份额停步不前甚至缩小，“中华”压力陡增；
大治：但是，“中华”要相信，终有一天，竞争会让一些地方高档品牌纷纷倒下，整个高档烟市场必将实现价值回归；因此，在现阶段大乱中，“中华”必须保持快速增长和抵御住芙蓉王等对手的进攻，持续引领市场潮流，到高档烟市场回归时，“中华”才是最大的获益者。
“中华香烟”乱中取胜之道就是重新拾起“领袖品牌制订游戏规则的大旗”，主动进行市场升级。
那么，“中华”应该从哪些方面来进行市场升级呢？
我们给出的策略是“三个升级”：产品升级、品牌升级和品类升级。
1、产品升级：再树“中华”价格标杆
首先，“中华香烟”存在价格问题：“王者没有王者的价格”。
苏烟对“中华”进行价格的正面阻击：价格与硬中华保持一致，直接切割“中华”区域市场的蛋糕；
芙蓉王呢？则采取价格差异化策略：主销产品（黄芙蓉王）价格避开“中华”去跑量，形象产品（蓝色芙蓉王）靠近“中华”做形象；顶级产品（钻石芙蓉王）价位甚至远远超过“中华”。
这样，竞争对手已经形成了对“中华”价位的“上封下堵中间挤”的态势，最终会压得“中华”动弹不得，束手就擒。
以前，提起“中华香烟”，消费者想到的不仅仅是“国烟”，还会想到“价格是最贵的”，那个时候，任何一个人掏出一包“中华香烟”来，都能够在别人面前高人一等，价格即是价值，这正是当初“中华”能够屡创奇迹的根本原因之一。
也就是说，价格，在“中华香烟”的品牌建设中，不仅仅是个战术问题，更是战略问题，它是“中华香烟”之所以“高档”的原因，它是消费者心目中的标杆。一旦“中华”失去了价格这一“标杆”，“中华”的地位也就不再复如从前。
因此，“中华”的第一个升级策略就是：提价。
通过市场调查，我们也发现，消费者对高档香烟的可接受价格范围在26-100元之间，“中华香烟”还有提价的空间。
那么，提价到什么程度？用什么产品来提价？这些问题，就是我们策划要解决的问题之一。
众所周知，送礼（含喜庆市场）是“中华”的核心市场（占55.7%）；自买自吸（含朋友聚会）是第二市场（占23.8%）；商务交际第三（占20.3%）。
从定性市场调查来看，“中华”更适合送礼，商务/喜庆场合相对较少；“芙蓉王”正好相反：商务/自吸多，送礼少，更适合朋友聚会、年轻人抽；苏烟更适合自己日常抽、年轻人抽。
在消费者心目中，芙蓉王和苏烟是口味好、有生活情调的商务烟；“中华”是礼品烟。
这种市场格局直接导致“中华”在商务和自吸市场的份额萎缩，长此以往，“中华”就可能被逼得成为“纯礼品烟”。
鉴于“中华”在细分市场的“跛脚”状态，我们建议“中华”必须在牢牢占稳送礼市场的基础上，迫切需要开拓新的市场空间。
如果“中华”大力开拓“自吸”市场，结果如何呢？
调查显示，人前自吸即特殊场合的自吸（朋友聚会、喜庆），对香烟的价格上限是27-33元；价格下限是25-27元；纯粹个人自吸，对香烟价格的选择比人前自吸更低一些。
很显然，“中华”的价格不适合把“自吸”作为主要市场。
我们认为，“中华”不能仅仅局限于做“礼品烟” ：
没有忠诚消费者，送礼市场也不会存在。“中华”要持续成功，如果不从终端开始、如果不从抽烟的消费者身上下工夫，那无异于“南柯说梦”。
我们给“中华”市场拓展的策略是：争夺商务人群。
既要保持礼品市场的强势地位，又要争夺商务交际，这是“中华”保持与消费者关系的必然选择。原因是：
中国大环境有“政治淡化、商务浓化”的大趋势；
送礼一直是中华的核心市场，也就是说，政务/官员市场是中华的核心市场。但是，随着中国市场经济的发展，政府精简，官员减少，已是大势所趋，而从商、下海的中国人却与日俱增。
另外，烟酒礼品出现替代性的趋势：现在，收受礼品出于隐蔽性需求，小体积礼品如交通卡、购物卡或礼券在上海和深圳颇受欢迎。预计这将是未来的一种流行。这对香烟送礼而言会有一定影响。
礼品市场在缩小，商务市场却在逐年扩大。
据浙江省有关部门统计，从2000年到2003年3月，全省（省直机关和11个市）共有125名县（处）级以上党政干部辞职或提前退休去“经商”；
吉林省榆树市去年3月就有1339名干部离开原工作岗位 “下海”经商。。。。。。
可以肯定，中国商务人群日益增多，官员逐渐减少，已是大势所趋，不可逆转。商务交际市场的扩大，正是“中华香烟”增长的机会。
“中华”必须向商务要效益。
市场调查进一步显示，上海不论是商务会议还是商务送礼均以中华为主；而外地商务用烟出现分流，一般根据客户情况进行选择，高档场合、重要人物、重要的事情则选择“中华”；而在其他场合、一般的事情或人物，则选择价位也比较高但比“中华”稍弱一些的烟如芙蓉王、苏烟等。
因此，“中华”的向商务要效益，进军商务交际市场，应该剑指高档。这就与前面所讲的“中华提价”不谋而合。
把进军高端商务市场与提价结合起来，就既能提升“中华”的价值感，又能开拓“中华”新的一块市场蛋糕，一箭双雕。
我们为“中华”拟订的策略是：中华产品线往上延伸，抢夺商务交际市场。该产品就是“全开中华”。
“中华”下一步的工作重点是把“全开中华”价格提升到60-80元，通过这一提价，把高档烟由中华目前的40-60元区间重新定义成：40——80元。
“全开商务中华”主要目标群：主要针对高档商务人群，为高档商务场 合量身定做。
开发理念：高端商务用品的道具性功能——展示尊贵、身份和地位。
“全开商务中华”的传播口号是：“给最尊敬的人，最尊贵的礼遇！”
“全开中华”的包装，由于它的“翻盖”特征，非常方便抽取派发，再加上包装比一般烟包要宽，所以显得更高档、气派、新颖和别致，让人眼前一亮。
这样，上烟集团的熊猫与中华组成高档品牌方阵。双剑合壁，一攻上盘（超高）、一攻咽喉（高档），重新定义高档香烟市场，为高档市场重新划定标准。形成诸如“开奔驰，坐宝马；品熊猫，抽中华”的格局。
2、品牌升级：打造“国烟的品牌信仰”
迄今为止，“中华”无疑仍然是高档香烟的代表品牌，提到高档香烟，68%的消费者首先会想到“中华”。
但是，从市场调查中，我们发现“中华”品牌存在“内涵不清晰”的问题。
芙蓉王、苏烟、玉溪的品牌内涵特别清晰，她们是口味比较好的、有生活情调的商务烟。
而“中华”呢，则是处于领导地位、有很高的品质、尊贵的、老牌子、全国性的高档香烟。
那么，“中华”到底是什么？消费者回答不出来。
种种迹象显示，中华品牌正处于“亚健康状态”……
第一，“中华烟”存在近患——形象模糊，占位不牢：“中华”消费人群的“边缘化”“非主流化”，年轻人、社会的中坚力量认为“中华”是老人抽的，导致在竞争对手盘踞的部分地区（如无锡），“中华”有被排除出“主流高档香烟”行列的可能；
“中华”形象模糊，占位不牢，那么任何品牌都可以去进攻“中华”、而且一击就中。这样就会造成“第一品牌也会沦落到任人宰割”的局面，任何人都可以欺负“中华”，人人都是敌人，任何敌人都可以从“中华”身上割一块肉，这就是“中华”形象模糊的代价。
“中华香烟”亟需建立起自己的“品牌壁垒”。
第二，中华烟存在远忧：可能成为纪念碑，被人供起来。
定性调查中，我们曾对“中华”和“芙蓉王”做过比较：
如果把品牌当作一个人，消费者感觉“中华” 象一个40岁到50岁的人，当官的，成熟，严肃，不那么容易接近；“芙蓉王” 更年轻，更随意，更时尚，更亲和，让人喜欢和他在一起。
如果品牌也有穿着的话，“中华” 是穿红色的、中山装；“芙蓉王”则是穿西装、休闲装。
“中华”品牌老化，缺乏活力，给人高高在上，严肃、沉闷的感觉，不时尚、不年轻还不随意，消费者不能从心底喜欢“中华”，我认识你，但你与我无关，使得“中华”一直以来缺乏稳定忠诚的消费者。
当所有人都觉得“中华老了”，“中华”就会慢慢与我们渐行渐远，长此以往，“中华”就可能淡出视野，只是留下一尊纪念碑的形象，供大家瞻仰，这将是“中华”悲哀中的悲哀！
所以，“中华香烟”当务之急的一个品牌课题就是：品牌核心价值的清晰化+品牌归属感的打造。
“中华”是谁？“中华”的品牌核心价值到底是什么？
无庸质疑，“中华”最大的品牌资产和品牌核心价值，就是“国烟”。而“中华”“国烟”的品牌内涵比较模糊，调查中，只有14.7%的消费者能明确指出“中华是国烟”。
于是，要打造“中华”的品牌传奇，就是强化“国烟”的过程。“国烟”是中华品牌之根本，永远都不能放弃和削弱，只能不断强化和提升。
中国的另一个“国字号”品牌就是因为没有强化其“国字号”地位，才每每被对手击中。
那么，如何强化“中华”的“国烟”地位呢？
世界上最长寿，最庞大和管理成本最低的品牌是什么？
是信仰。
信仰的品牌建立完全基于传奇故事，如：佛教的“菩提树下悟道”的故事打造出佛教品牌；基督教“耶稣受难”故事打造出基督品牌。。。。。。
信仰是最强大的品牌，世界上伟大的品牌已经信仰化。
任何成功品牌背后，总有令人难忘的传奇故事。万宝路背后的“牛仔故事”；哈雷机车背后的“二战故事”。。。。。
传奇造就品牌，“中华”香烟的传奇是什么？
就是“国烟”传奇。
“中华”的品牌塑造之道，就是打造“中华”“国烟的品牌信仰”。
“国烟品牌信仰”是“国烟”的尊贵与自豪感，是“中华民族伟大复兴”的自豪感，是尊贵的气质和生活方式。接下来，我们应该如何打造“国烟的品牌信仰”呢？
第一，把“中华香烟”的品牌传播口号定为：“爱我中华！”
这句话一语双关，既把“中华”与“国烟”、“爱国”联系在一起，又能表达“爱中华香烟”的意思，更重要的是，这句话带有公益性质，避开了烟草广告的限制，能够直接把“中华”品牌广告出去。而且，这句口号大气磅礴，为“中华”后续开展的很多大型公关活动提供了广阔的想象空间。
第二，要展开“意见领袖营销”。其终极目的是把消费者变成信徒，让这些信徒去卖“中华”。
1、要抓住第一核心人群——忠诚消费者：高级公务员、CEO、老板、上流社会及社会名流。“中华”出资成立 “中华精英俱乐部”，为目标群打造“交际平台和商务平台”。“俱乐部”不定期聚会或联谊，如举办：全国高尔夫联谊赛、国烟国酒鉴赏会、免费观摩香港国际赛马会……
2、还可借力各省商会：成为各省商会指定用烟，商会组织成员免费加入 “中华精英俱乐部”。
3、可向上流社会渗透，让社会名流成为“中华”“品牌传道者”。 成立“中华精英奖”或 “中华文化基金会”，设立“中华年度精英奖”,对年度中在文化/经济方面做出重大贡献的全球华人进行评选颁奖。
4、开展“国家大典”级公关：如：赞助“中法文化年”等国家级活动；赞助“黄帝陵祭祖”。。。。。。。
第三，要展开“伟人营销”。
“中华”是毛主席抽的香烟。
作为一代领袖指定用烟，多数消费者尤其是上年龄的消费者非常熟悉“中华”和毛泽东之间的历史故事，很多人都提到电影中毛主席抽“中华”的镜头，在民间广为流传，这种历史资产是其他品牌所不能比拟的。
所以，如何充分运用好中华与历史伟人之间的关系，使这一品牌资源得到充分利用，是“中华”品牌传播中的一个重要课题。
我们建议“中华香烟”要赞助一切跟毛主席有关的电影、电视和艺术作品，以强化这一品牌资源。
3、品类升级：打造“中华系”
上烟集团一直有“做大做强”的战略规划，但是，红双喜、中南海、牡丹等中低品牌向省外扩量乏力，承担不了把集团规模做大做强的重任；于是，集团做大的责任就全部落在了“中华”的肩上。
但是，“中华”是高端品牌，高档香烟的市场容量毕竟有限，“中华”高端价位的定位，决定了它不可能做得象万宝路那么大 。
“中华”必须带领集团把规模做大，但“中华”的高端定位决定了自身的规模不能做太大，这就是“中华”的两难。
怎么办？
我们在市场洞察中分析到：从烟草行业的市场规律来看，云南烟，是唯一一个在中国消费者心智中形成了成熟品类的烟草品牌舰队。
云南烟品类的共同属性是原料资源：云南（中国唯一）盛产优质烟叶。云南烟正是利用资源优势，形成了自己的品类市场。
云烟大品类各个品牌在全国市场的布局，很符合市场自身——也就是消费者对云烟品类属性认知的规律。
中国烟草品牌恐怕没有哪个品牌不感到云烟品牌舰队扑面而来的强大压力——这也是符合市场规律的，极少有品牌能与一个成熟品类相抗衡。
当我们在对“中华香烟”进行营销诊断时，惊讶地发现，中国烟草除云烟之外的第二个品类，正在一个小范围内逐步形成并且扩散。
这个品类形成的核心是上烟，确切地讲，是“中华”。
1951年问世，直到1988年还属于国家特供烟的“中华”，其表现完全不是一个单纯的品牌现象，而是一种文化现象。
这一品类形成的源头，正是在“中华”37年的神秘文化现象之中。文化催生消费者的普遍认知，由此诞生品类。
这一品类已具备基本属性：第一流的烤烟技术。在部分区域里，品类下的各品牌，如红双喜、牡丹等品牌也已经出现群体消费者联动认知反应。
“中华”在将来可以利用的巨大资源——沪系烟形成了中国烟草第二个品类效应：文化+技术。
在已经具备品类雏形的情况下，“中华烟”如何带动沪系香烟品牌舰队（熊猫、红双喜、牡丹、中南海、大前门等）做强做大呢？
以“中华”为领军品牌，带动沪系品类（上烟集团）做强做大。我们为它提出了“中华系”的品类概念。
第一：要充分挖掘沪系品类的巨大资源，即充分挖掘“中华”品牌的资源，同时，“中华”是集团的核心和生命线，既要用好，更要保护好；
第二，改变“中华的量即集团的量”的认识，集团的量不能全放在“中华”肩上，“中华”的扩量要适度；集团扩量主要应放在其他中低品牌肩上，“中华”更多承担的是集团领军人物、集团开路先锋的角色；
第三：“中华”的核心任务是要以它为首建成“沪系品牌方阵”，依靠这个方阵去扩大集团的量。
具体的做法是什么呢？
第一， 挖掘“中华系”的品类属性：
我们对“中华系”大品类从品牌架构、历史资源、文化资源、技术资源、原料资源等各方
面，构建了品类的基本属性。获得客户高度的评价。
第二，集体传播“中华系”：
“中华”是品类领军品牌，既要打造“中华”的品牌，同时也要打造沪系品类，两者必须
同时进行，相濡以沫！
以“中华”作为代表品牌引领品类实现强势传播，发动“中华”品牌战，同时快速打造沪烟品类属性。
首先，让“中华” 为其他品牌背书：品牌方阵取名“中华系”，并对外传播；
其次，在其他品牌的传播中，以“中华”为背书品牌：
比如：红双喜在传播中，口号是：“中华盛世，双喜临门”；
牡丹在传播中，口号是：“中华盛世，国色天香”。。。。。。
第三，把烟包作为传播“中华系”大品类的主战场：
由于“中华”需要同时发起品类战和品牌战，因此在信息传播主渠道上必须有所区分。有些媒体承担品牌信息传播的任务，而有些媒体则需要肩负起传播沪烟品类信息的重任。
那么，最适合进行品类信息传播的媒体是什么？
凶狠而低调的媒体——“中华系”烟盒包装/烟卡/条包装。在这些传播介质上，进行品类属性的传播。
总结：让“神话”永远都不要结束！
就这样，在“中华香烟”屡屡丧失良机的情况下，我们为“中华”提出了“三个升级”的策略。以抢夺高端商务市场机会为切入点进行提价和产品的升级；以升级产品强化品牌核心价值“国烟”的概念，打造“国烟品牌信仰”，进行品牌升级；在打造“国烟品牌信仰”的同时，打造“中华系”大品类。这样，三者之间互为因果，互相促进，形成一个有机的升级体系。
最终，上海卷烟集团高层给本次策划的评价是我们从来没有得到过的殊荣：“振聋发聩！”
总之，通过5个多月“神话品牌的非神话策划”，让我们走过了从仰视到平视、再从平视到仰视的过程，也让我们走过了从为“国烟”策划的心虚到战战兢兢、从战战兢兢到无比自豪的过程，我们终于从“国烟品牌”中领会到什么是“大象无形”，什么是“大音稀声”。
同时，我们还深刻体会到：“中华”也好，包括任何第一品牌也好，它们都不是神，即使是神也可能失误。
任何品牌，在春天的时候要想到冬天，在繁华的时候要想到萧条。因为繁华日子太久了，危机就会到来。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。“居安思危”，是每一个成功的品牌都应该记住的一个词语！
服装巨头ZARA的商业模式创新
ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为ZARA的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是ZARA之所以成功的关键所在。
ZARA商业模式创新之一：锁定个性化消费需求
ZARA的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是ZARA瞄准的客户对象。
ZARA商业模式创新之二：提供“与众不同”的产品价值
“品种少，批量大”是传统制造业奉行的金科玉律，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其“多款式、小批量”，创造了“长尾市场”的新样板。
ZARA值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，ZARA也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁ZARA说:“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。
款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”，而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。
此外，抛弃了引导潮流的想法，ZARA更喜欢追随潮流。它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品种的服装。ZARA去年推出了20000件单品，大约是世界服装界老大Gap的三倍。在Gap的店里，东西都是千篇一律。
ZARA商业模式创新之三：通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值
ZARA商业模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。
1.专业“买手”--设计师
ZARA有400多名设计师，其实，与其说他们是“设计师”，不如说是“抄版员”。他们是典型的“空中飞人”，经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，ZARA就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。
2. 管理全程供应链
ZARA有出色的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。ZARA不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，保持整个供应链在完全掌控中。ZARA的供应链管理能够快速的把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。供应链管理还能对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。最终目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。
ZARA对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度，从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。
3.缩短供应链环节
“短”是ZARA快速反应的另外一个基础。ZARA知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。
ZARA的短还在于流程执行过程。ZARA 10～14天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。
ZARA商业模式创新之四：压缩的黄金渠道
在ZARA的一家美国门店里，店长Devina总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助Devina与西班牙总部保持密切的联系。在ZARA每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当Devina在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。
ZARA从不需要与大牌设计师协作，也不需要花费几百万美元开展广告攻势。取而代之，它通过旗下规模庞大、达到最低限度要求的分店和从人行道获得灵感的服装来建立自己的品牌。ZARA总裁Isla认为,“我们的商店就是最好的广告。我们节省下来的资金可以花在顶级的选址地段上。”
ZARA商业模式创新之五：重金打造信息系统
在ZARA调控中心的大办公区里,20多名工作人员坐在电话机旁，使用包括法语、英语、德语、阿拉伯语、日语和西班牙语在内的不同语言，收集来自世界各地的客户信息。通过他们的工作，时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入ZARA总部办公室的数据库。ZARA的主要信息来源是设计师和全球800多家门店。
ZARA对门店的控制能力极强，各店每天都要向总部进行数据汇报。为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。店长将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上发送直到货物送达门店，最快只用三天时间。
设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，及时了解各地的销售状况和顾客反应情况，从而适当调整产品设计方向。在ZARA，一件新款服饰的上架，并不是设计的结束，而是开始。设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等，而这种顾客反应的信息便来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。
您见过不需要提交凭证就可以报销费用的流程吗？
（1）所有费用的申报必须通过SSE提出申请。（2）员工出差之前必须先在SSE中提出各项费用预算金额以及出差目的等，并报各级主管批准。（3）待差旅费实际发生时，再填写费用报销申请，该申请必须与出差之前的申请相对应，否则无法提交。（4）员工必须在出差归来或者费用发生一个月内，在SSE中提出报销申请，逾期则按日支付滞纳金。（5）员工填写完费用报销申请后必须提交上一级审核人审批（系统将自动提示，并以电子流形式传递），电子流最后传递到财务部门。（6）财务部门审核后转至出纳中心支付款项到员工的工资账户（这个过程在七个工作日内完成）。（7）员工在提交电子流后必须将纸质的原始凭证通过专门的渠道传递至财务部门。（8）财务部门收到纸质原始凭证后审核凭证的合法、合规性，并与SSE中电子流的相关项目核对后存档。（9）财务部门在审核的同时更新SSE中员工的信用等级。
该制度的要求如下：（1）为公司的每位员工在SSE中建立信用档案，赋予初始信用等级，并在这个基础上，依据员工报销费用记录中是否违规及违规的频率，适当降低或增加员工的信用分数。（2）建立IT支持系统。公司配备了经验丰富的系统维护人员，24小时提供网上及电话实时答疑，在第一时间内就员工遇到的问题提出解决方案。同时由人力资源部门负责对系统内的员工组织层级关系进行更新。（3）财务部门定期组织内部培训，定期制作报销制度及流程的宣传图片，以供员工浏览、下载。（4）公司每个一级部门成立稽核部，由熟悉流程的员工组成，一方面查错防弊，另一方面保证财务报告数据的真实性。（5）设置技术与管理两类职位评定机制，同时将员工的信用评级作为晋升及任免的主要参考标准。（6）财务部门与公司的稽核小组承担着对整个公司费用流程的监督责任。 （1）员工只需提交电子流便可在七个工作日内收到报销款项，存在因员工多报、虚报等侵占公司财产的风险。针对此项风险，财务部门在审核原始凭证时，对于不符合规定的报销事项、侵占公司财产的行为?查实后报稽核处及人力资源部备案，同时降低员工的信用等级。对低于一定信用分数的员工和离职员工将不再凭电子流预支报销款，应提交原始凭证逐级审批后方可报销，直到信用分数达到设定标准为止。对于长期维持良好申报记录的员工则给予信用分值奖励。（2）因员工未及时申报费用而产生的财务报告信息不准确、不配比的风险。针对此项风险，财务部门除广泛宣传各项财务制度并确保每位员工熟悉以外，对于员工逾期申报的费用将按日加收滞纳金，同时计入员工信用档案。（3）员工长期占用借支备用金而产生的现金流风险。针对此项风险，公司规定只有员工出差海外所需外币可以从公司预借，其他情况所需费用由员工垫付，例外事项另行审批。（4）签批主管审核不严或与员工串通舞弊，使公司蒙受经济损失的风险。针对此项风险，公司规定，一旦查出员工违规，不但要降低员工本人的信用分数，给予一定的经济处罚，同时加扣其主管的信用分数，以督促主管加强对费用的审核。 （1）员工只需提交电子流便可在七个工作日内收到报销款项，存在因员工多报、虚报等侵占公司财产的风险。针对此项风险，财务部门在审核原始凭证时，对于不符合规定的报销事项、侵占公司财产的行为?查实后报稽核处及人力资源部备案，同时降低员工的信用等级。对低于一定信用分数的员工和离职员工将不再凭电子流预支报销款，应提交原始凭证逐级审批后方可报销，直到信用分数达到设定标准为止。对于长期维持良好申报记录的员工则给予信用分值奖励。（2）因员工未及时申报费用而产生的财务报告信息不准确、不配比的风险。针对此项风险，财务部门除广泛宣传各项财务制度并确保每位员工熟悉以外，对于员工逾期申报的费用将按日加收滞纳金，同时计入员工信用档案。（3）员工长期占用借支备用金而产生的现金流风险。针对此项风险，公司规定只有员工出差海外所需外币可以从公司预借，其他情况所需费用由员工垫付，例外事项另行审批。（4）签批主管审核不严或与员工串通舞弊，使公司蒙受经济损失的风险。针对此项风险，公司规定，一旦查出员工违规，不但要降低员工本人的信用分数，给予一定的经济处罚，同时加扣其主管的信用分数，以督促主管加强对费用的审核。
该制度的要求如下：（1）为公司的每位员工在SSE中建立信用档案，赋予初始信用等级，并在这个基础上，依据员工报销费用记录中是否违规及违规的频率，适当降低或增加员工的信用分数。（2）建立IT支持系统。公司配备了经验丰富的系统维护人员，24小时提供网上及电话实时答疑，在第一时间内就员工遇到的问题提出解决方案。同时由人力资源部门负责对系统内的员工组织层级关系进行更新。（3）财务部门定期组织内部培训，定期制作报销制度及流程的宣传图片，以供员工浏览、下载。（4）公司每个一级部门成立稽核部，由熟悉流程的员工组成，一方面查错防弊，另一方面保证财务报告数据的真实性。（5）设置技术与管理两类职位评定机制，同时将员工的信用评级作为晋升及任免的主要参考标准。（6）财务部门与公司的稽核小组承担着对整个公司费用流程的监督责任。
（1）员工只需提交电子流便可在七个工作日内收到报销款项，存在因员工多报、虚报等侵占公司财产的风险。针对此项风险，财务部门在审核原始凭证时，对于不符合规定的报销事项、侵占公司财产的行为?查实后报稽核处及人力资源部备案，同时降低员工的信用等级。对低于一定信用分数的员工和离职员工将不再凭电子流预支报销款，应提交原始凭证逐级审批后方可报销，直到信用分数达到设定标准为止。对于长期维持良好申报记录的员工则给予信用分值奖励。（2）因员工未及时申报费用而产生的财务报告信息不准确、不配比的风险。针对此项风险，财务部门除广泛宣传各项财务制度并确保每位员工熟悉以外，对于员工逾期申报的费用将按日加收滞纳金，同时计入员工信用档案。（3）员工长期占用借支备用金而产生的现金流风险。针对此项风险，公司规定只有员工出差海外所需外币可以从公司预借，其他情况所需费用由员工垫付，例外事项另行审批。（4）签批主管审核不严或与员工串通舞弊，使公司蒙受经济损失的风险。针对此项风险，公司规定，一旦查出员工违规，不但要降低员工本人的信用分数，给予一定的经济处罚，同时加扣其主管的信用分数，以督促主管加强对费用的审核。
（1）员工只需提交电子流便可在七个工作日内收到报销款项，存在因员工多报、虚报等侵占公司财产的风险。针对此项风险，财务部门在审核原始凭证时，对于不符合规定的报销事项、侵占公司财产的行为?查实后报稽核处及人力资源部备案，同时降低员工的信用等级。对低于一定信用分数的员工和离职员工将不再凭电子流预支报销款，应提交原始凭证逐级审批后方可报销，直到信用分数达到设定标准为止。对于长期维持良好申报记录的员工则给予信用分值奖励。（2）因员工未及时申报费用而产生的财务报告信息不准确、不配比的风险。针对此项风险，财务部门除广泛宣传各项财务制度并确保每位员工熟悉以外，对于员工逾期申报的费用将按日加收滞纳金，同时计入员工信用档案。（3）员工长期占用借支备用金而产生的现金流风险。针对此项风险，公司规定只有员工出差海外所需外币可以从公司预借，其他情况所需费用由员工垫付，例外事项另行审批。（4）签批主管审核不严或与员工串通舞弊，使公司蒙受经济损失的风险。针对此项风险，公司规定，一旦查出员工违规，不但要降低员工本人的信用分数，给予一定的经济处罚，同时加扣其主管的信用分数，以督促主管加强对费用的审核。
斑竹,是否还记得弗朗西斯.赫瑞比在她的那本<知识型员工>的书中举个一个例子,是说一个银行职员的例子的.我记不起来,斑竹能否还能记得?
班组建设案例:提升执行能力，打造优秀团队
A厂大力加强班组建设，着眼“技能过硬、量化考核、细节管理、执行到位、团队和谐”五项内容，提高班组的战斗力和凝聚力，提升企业基层执行力，保证生产、维护等平稳运行的具体体现。
一是以技能过硬为核心，提高班级解决问题的能力。
该厂通过在生产班组中扎实开展技术比武、劳动竞赛，提高职工的技能水平。目前，“靠真技能上岗、靠硬本事吃饭”成为大家的共识，练技能、学本领成为职工的自觉行动。组织编写了部分工种的技术教材并印发到一线班组；开展形式多样、灵活有效、全员参与的岗位练兵活动；通过车间、厂两级技术比武，层层选拔，对评选出的各专业获奖人员予以奖励。
二是以量化考核为手段，提高班组工作效率。
开展“班组达标竞赛”活动，出台了相关办法。竞赛以班组为单位，以季度为考核周期，将生产、安全、环保、质量、设备、企业文化等主要指标列为考核内容，奖惩考核实行每季兑现，有力地激发了基层班组加强自身建设的积极性。同时，还开展了星级班组达标活动，明确规定了职工在什么时候做什么、做到什么程度，并定期对照检查，奖优罚劣；在进行班组成本核算方面，跟踪班组成本运行，对比班组间成本差异，分析自身经验和教训，持续改进操作方法，提高经济效益。
三是以细节管理为途径，提高班组的管理水平。
引导职工树立细意识、问题意识，开展了合理化建议活动。目前班组职工立足岗位关注细节、想问题的主动性不断增强。
四是以执行到位为目的，提高班组的受控水平。
要求职工在生产操作中首先是严格遵守规章制度，把职工的日常行为和操作行为规范在操作规程的范围之内，严格监督并来历处罚建章操作、建章指挥和违反劳动纪律。同时，要求职工严格落实操作细则，工作中力求“四个做到”：熟知每个工艺流程、准确开关每个阀门、正确启停每台设备、果断处理每项故障。“四到现场”：心里想着现场、眼睛盯着现场、脚步走到现场、功夫下在现场，即严格每一次操作、遵守每项纪律、尽好每一份责任。
五是以团队和谐为保证，提高班组的凝聚力。
在班组中培育团队精神，做到在制度范围内实现沟通、理解和关爱。一是情理交融塑和谐，做到制度严与人情暧的情理交融；二是温暖人心创和谐，要求基层班组支持“三心访”：即职工家有困难必访、职工家红白事必访、职工本人有病必访；三是关爱生命保和谐，倡导关注健康从职工身体健康开始，每年为部分职工进行一次全面体检，为职工送健康；四是关注个体促和谐，即尊重职工每项建议、理解职工合理需求、激活职工每份潜力、助推职工每次进步，在基层班组形成了团队讲齐心、工作讲热心、互助讲爱心、处事讲公心的和谐氛围。
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