<p>管理不是考试，不可能出现是与非的问题，因此在管理中，需要注意几个问题：</p><p>1.提出问题的方式很重要，而不是问题本身。其实存在的问题，很多人都明白，一般教材或其他书上都介绍过类似的问题，但提出问题的方式不恰当，则是无法进入决策讨论的；</p><p>2.分析问题很重要，但不是简单地说出所有问题。像楼主的描述，一个月就可以了解那么多情况，根据我的经验来判断，可能是感性的理解比较多，这么短的时间里，管理咨询公司都很难完全了解到这么多方面；</p><p>3.企业老板需要的是针对问题的解决方案，而不是问题本身。每个企业资源有限，不可能同时解决所有的问题，何况改革是需要勇气和胆识的。因此需要注重变革的方式、方法和突破口。</p><p>以上看法供参考！</p>

<p>个人建议：</p><p>1、A君应该先明确董事长引荐进公司的目的是什么，并确立好自己当初选择跳槽并进这个公司的目的是什么？</p><p>2、既然已经跳槽进这个公司了，那第一要务应是立足脚跟，建立威信，不要一下子就谈改革。其实公司现状能存在，自有它存在的理由。</p><p>3、关于立足脚跟、建立威信，首要的事情就是把董事长、总经理要你做的事情做好，协助下级把事情做好。</p><p>4、如果你真很有干劲的话，也自信已经摸出董事长、总经理想要改革公司制度的时候，应先出具公司现状诊断。包括目前竞争优势是什么？竞争优势是否可持续？行业外部环境都是怎么样的？目前企业内部环境又是怎么样的？人、物资源，技术、专利资源，资金等家底有多少，能支撑怎么样的计划？</p><p>5、所有的改革都应循序渐进，但循序渐进应抓七寸，比如公司目前主要的人事管理问题，建议从简单的工作秩序着手进行，其次进行岗位职责划分，其次进行岗位绩效管理等；</p><p>6、关于公司运营流程方面的管理，建议在人事管理调整清楚后进行调整。</p>

<p>首先要协调好董事长和总经理的关系，以免董事长的任何决策因为总经理的不满而使决策执行力不够；其次要在企业内部建立一整套完整的管理模式，建立员工的激励机制。</p>

<p>其实董事长本人将他引进也是意在改变</p><p>但是董事长可能是性格随和的人，潜意识上不愿意去很严的规定</p><p>再者，人年纪越大，越会宽恕。。。。</p>

<p>要是你指出的问题是主要矛盾的话,你本身提问的反方向就是解决的方法啦,提出了问题就是厉害啊</p>

我是新兵，刚刚报道。俗话说的好，出生牛犊不怕虎，我也就这个问题谈谈自己的想法，不当之处忘大家见谅。这个案例说的背景我是这么理解的，打个比喻，一群农民起义军，在经历了一系列恶仗之后，有了地盘，也有了粮和兵，有了夺取天下的实力了。而首领回头一看，发现自己的队伍还停留在草创阶段，没有一点正规军的样子，有组织无纪律，更可怕的是下面的人已经没有了目标，失去了动力，好似革命已经成功，同志不用努力了。首领一看，这不行啊，虽说现在兵强马壮的，可四周强敌环布，说不准那天就给吞了，得努力了。可奈何队伍素质比较低，首领为了提高队伍的素质，招了一军师过来辅导帮助。那问题就来了，作为一个外来人，要对这个已小有成就的组织进行改革，分享利益，该怎么动手？对军师而言，在组织内，没有改革需要的权力，单凭他是不可能进行改革的。所以，他必须依附于首领，必须得到首领的强力支持。在这个组织里，首领有两个，大首领和二首领。但我们现在不知道的是，大首领和二首领之间是什么关系，之间有无利益冲突。所以做为军师，首先应该充分了解二人之间的关系。依附于握有最强权力的那个并取得他绝对的支持。改革的第一步一定要走好，一定要成功。这涉及到一个选取目标的问题。这时候有三个选择，第一个方法，选软柿子捏，然后依次一个一个来，温水煮青蛙式的慢慢推进，但这个方法见效慢，就是不知道在快速变化的环境里，改革能不能撑到成功的那天。第二个方法，选当前部门利益最大的下手，拿下这个硬骨头，后面的改革就容易了，立竿见影，可风险太大，搞不好会激起“兵变”。第三个办法，我认为是最稳妥的，选择当前对组织最重要的部门进行改革，在这个案例中，这个部门我认为不是销售，不是财务，而是生产制造部门。因为队伍现在能生存下来并且进一步发展的优势是生产制造部门。而且，生产制造部门不是现在队伍里获利最大的部门，对他的改革阻力要小于销售部门。具体操作可以是这样的，先让首领适当的放出一些风，说我们组织现在遇到很大的困难，国外客户对我们的产品质量意见很大，市场难保。首先先给组织成员灌输危机意识，然后再说明困难不是无法客服，而是需要大家的配合，给成员希望。首先在生产制造部门展开改革，具体实施办法大家已经说了很多了，什么认证了质量控制与人的收入挂钩等等，都可以实施。当生产制造部门改革成功后，可以顺着组织流程向下、向上改革，例如销售部门，财务部门。把他们与生产制造部门绑在一起，用生产制造部门来推动和促进其他部门的改革。其实，在这个案例中，组织最大的问题不是那个部门，比如财务部门，组织的发展还是在创业阶段，对财务部门的依赖远远没有那么大，自由资金或者利润积累就可以完成组织的发展；销售部门，我相信，在这样的家族企业里，销售的源头一定是握在老板手里，销售人员的能量远远没有想象中的那么大。我看这个企业最大的问题有两个，第一董事长权力太大，既有家族企业的因素，又有我们国家传统的因素；第二，组织成员的危机意思，任何一个企业要想发展壮大，必须时时刻刻的有危机意思。这两个才是最难改革的，也不是一朝一夕可以成功的，这两个才是真正的慢工出细活，对组织的制度化，正规化可以解决当前的问题，但要想基业长青，军师就必须要对那两个问题好好的琢磨一下解决之道了，不过，问题可能是永无解决答案的。

<p>只要从公司利益出发，无论如何做都无可厚非！</p>

<p>1.观察企业的各种管理制度与方法的缺陷</p><p>2.一切提议都要与企业的效益有关,企业效益关乎每个员工的利益</p><p>3.突破家族制企业的束缚,在管理制度上加以改革,尤其注意利益的分配问题</p><p>4.建立奖惩机制</p>

这一点是目前中国80％企业不止是家族企业出现的问题。我现在在的这家企业是国有的，可是涉及私人股份，现在存在的问题也很严重。老板想定规矩，想让企业走向正轨，可问题是他力不从心。几年来空降了N多中高层，最后都被挤兑走了。

<p>这个企业效益好不可厚非,但这个企业的问题还真的不少啊……</p><p>首先他的市场大都在海外，他可以考虑国内市场啊，国内近来发展不错啊；管理理念也需改善，虽说人性化管理是不错，但制度必须制订，每个人都要遵循，效率是是一个企业生存的基本之道；老板识人也很重要，三国诸葛亮虽然计谋百出，但没有识人之明，马谡痛失街亭，害得诸葛亮心惊胆战地唱了一出空城计……老板就要会识人会用人，陈力就列，不能者止。另外，权值要明确，是谁的事，谁就要负责到底，老板和员工沟通，就关键问题达成共识，就能解决很多问题。</p><p></p>

<p><font style="BACKGROUND-COLOR: #3333cc;">A君现在还是一个实习生，对一些问题还没有看的很透彻，应该对企业作更进一步的了解后再做出决定。不要太草率行事。</font></p><p><font style="BACKGROUND-COLOR: #3333cc;">另外A君还应该多留意一下董事长和总经理之间是如何配合处理企业内部事务的<font color="#a0a0a0">。</font></font></p>

我觉得应先和老板沟通，从做好战略管理开始，逐步展开各项具体工作。

<p>我的看法：</p><p>这家公司的关键人物是董事长．他是创始人．他的支持是工作开展的决定性因素．</p><p>找机会和董事长就公司的授权问题讲明（ＤＯＡ）建立一套可行的授权体系．并明确总经理及每个部门的责、权、利并在合适的时机颁布生效。（包括董事长本人）</p><p>在制造类企业中建立健全各类制度，尽量以制度／流程／规范来管人。如果有条件可以推行ＥＲＰ系统来控制生产，销售，财务等等规范运行。</p><p>然后再推行品绩考核体系。</p><p>所有这些的利害关系要董事长清楚，并需要他强有力的支持。但时间的节奏要艺术控制。</p><p></p>

大家的答案都很精彩，顶一个

<p>我个人觉得可不可以从培训开始做起呢？</p><p>这个要由人力资源部门负责</p><p>首先是对于中层管理者的培训，主要就是学习管理以及绩效考核等东西，这样才能层层执行下去，公司最重要的是执行力，而不是你制定了多少目标或者是多少计划，甚至是多少规定，条条框框等</p>

<p>个人认为A君首先应该建议企业建立相应的公司组织形式。</p><p>要明确公司治理层次，然后才能施行相应的绩效评估机制。</p><p>同时，借用重组公司的组织框架的机会，有选择性的杀鸡儆猴。</p><p>明确个层级的责任和义务。</p><p></p>

<font face="仿宋_GB2312">中国的企业都有这种弊端,看似六住了骨干,实则失去了真正的骨干和基础.没有领导的支持在这个单位你将一事无成.</font>

<p>借用重组公司的组织框架的机会，有选择性的杀鸡儆猴。</p><p>明确个层级的责任和义务。</p><p><font face="黑体">这需要领导的认同,否则你将被杀鸡儆猴啦!</font></p>

<p>A君是觉得公司的各项工作并不是按现代管理结构，功能等来运作的，而只是按创业时的小规模运转，随着公司的不断成长，的确是需要完善公司的各项制度，不过这应该是个很大的工程，A君可以跟董事讨论后，拟定计划，慢慢的来改进各项管理</p>

<p>最近对人力资源管理很感兴趣！我就从这个角度给一点想法吧：</p><p>对于一个家族企业都有这样的通病，沟通和信息渠道不畅，尤其是上行沟通．同时我发现这个企业的工资管理好象也是存在些问题．以下是一些个人想法：</p><p>１．完善企业内部沟通渠道.家族企业的建立都一些老前辈辛苦建立的，成功之后便成为企业的功臣，并在企业内任职．但是由于企业需要发展，他们有一些观念可能跟不上了，而这个企业的老总貌似是个很和善的人，缺乏管理者的个人魅力，因此缺乏利用非正式权利统领下属的条件．不过这样也正好可以建立一个比较和谐的沟通渠道，比如多搞一些座谈会，级别多一些尽力了解下属．助理不是刚来嘛，正好可以利用了解业务的机会多了解企业下层的信息．</p><p>２．建立严格的岗位责任制．一定要分清各个岗位的职责，避免出现职责混乱，有功共享，有错没人承担的现象．我很坚信那句话，一个人的能力有多大责任就有多大．分清个人职责对于命令的下达和执行也会有益处的．</p><p>３．建立正确的薪酬制度．对于核心员工进行绩效激励很好的．但是差别工资好象有点．．．所以可以根据对公司的贡献给予股票期权或者给予虚拟股票可以通过现金净额结算的．也可以与自己的实际利润指标给予一定比例的奖励．有一点很重要一定要说明差别由来，以免造成内部不和．</p><p>４．建立自己的企业文化．根据这个公司的经营和管理特点，建立适合自己的组织文化，利用企业内部组织文化来加强企业凝聚力，激励员工，一扫员工消沉的气氛．</p><p>以上只是一些垃圾建议，希望楼主能从中找到点对你有用的东西！</p>

<p>1、根据阁下所述，老板应是个比较细致，多疑，亲历亲唯的人。所以作为这种公司的新人,不要急于拿出成绩,所谓欲速,则不达.因此，再继续实习掌握更多的情况，同时每月给老板写报告，要有解决事例的方案，越具体越好。</p><p>２、根据老板及公司情况，做好培训工作，介绍类同企业状况，推进思想观念转变</p>

<p>大家都讲了很多精辟的见解．我个人有以下看法：</p><p>１.虽然楼主大体列举了Ａ君看到或发现的现象．但有些是模糊的，比如财务不错，业绩不错，缺失等．是定性的结论．缺乏说服性．</p><p>２.最不同意Ａ君的一个概念＂缺失＂．在企业里，无论是爆发户，还是现代化管理的跨国集团，其管理理念或手段，存在合适与否的问题，但动辄缺失，倒觉得是Ａ君认识上的局部性和暂时性．</p><p>３.问题肯定是存在的．Ａ君应该认真认识的有下面几点：</p><p>Ａ：该企业的核心价值观是什么？</p><p>Ｂ：该企业的总体管理风格和思路是什么？</p><p>Ｃ：该企业如此＂恶劣＂的管理下竟然有不错的成绩的原因是什么？</p><p>Ｄ：使企业继续保持良好成长势头的关键点在哪里？</p><p>４.虽然有些问题表面上看没有，但应该注意挖掘：</p><p>比如，董事长或总经理对于公司管理，行业发展，公司发展虽然没有书面的或正式的表达，但大脑之中肯定有相对成熟的概念．您与总经理多次沟通，把这些概念都挖掘出来了吗？</p><p>５.假如Ａ君是ＭＢＡ，我觉得应该在战略管理和人力资源方面还缺少一些思考．</p><p>以上是我个人的看法，可不是对楼主的攻击呀．哈哈</p><p></p>

最好的管理应该是放权，从老板开始，做“房间里最聪明的那个人”，如果总是老板感觉哪些工作达不到他的要求，那就是老板的问题，我个人认为先摆平老板，再从一些低级员工开始，逐步建立绩效管理制度，最后动他的核心员工和骨干，能留的一定要重金留住，不能留的也要签好违约合同，促使企业人才录用渠道的多元化。

<p>新到的员工（比如A君）总想到任后一展身手，想要改变必须先学会适应；</p><p>制造企业有两块内容是最重要的：一个是销售，另一个就是生产；对于老板和其他公司元老而言，在外提高不了销售额，在内提高不了产量与质量，一切都是空谈，而很多改革思维都是在市场形势发生变化的时候，被逼出来的。一个企业如果没有到被“逼”出来的份上，一般的重大改革都是半途而废。</p><p>说到改革应从以下几方面入手：</p><p>1、能给销售和生产带来实质性改善的角度，这样才能取得董事长和总经理的大力支持；</p><p>2、公司组织架构与定编定岗是否合理？现有组织架构和岗位职责等方面有没有阻碍公司发展的因素？</p><p>3、公司在销售与生产方面现行的流程与制度哪方面阻碍了公司进一步发展？</p><p>4、利用计划与考核工具，推动改革前进，总之，改革是在有利于公司眼睛看得见的发展方面循序渐进的一个过程。</p>

楼上的都太厉害了，受益匪浅！

由一个家族企业到现代化的企业转型正是很多公司面临的问题。从转型成功例子来看，老总思想转变是关键。楼主也说了老总干的是总经理的工作。所以关键还是作通创始人的工作。自己努力说服和鼓励老总多参加一些培训课程。让他产生危机意识才好。没有最好的管理方法。只有做合适的。一步到位，无疑是一步登天，难！得慢慢来！

<div class="quote"><b>以下是引用<i>飞絮zqzb</i>在2008-3-16 13:58:00的发言：</b><br/><p><font style="BACKGROUND-COLOR: #3333cc;">A君现在还是一个实习生，对一些问题还没有看的很透彻，应该对企业作更进一步的了解后再做出决定。不要太草率行事。</font></p><p><font style="BACKGROUND-COLOR: #3333cc;">另外A君还应该多留意一下董事长和总经理之间是如何配合处理企业内部事务的<font color="#a0a0a0">。</font></font></p></div><p>同意这位看法</p>

我觉得楼上的说的很对啊 ，现在就是有很多家族企业的需要吧自己的想法科学化，

<p>从项目管理的角度来说，任何一个项目的开展没有高层的支持是不能顺利实施的。其实首先应该让董事长和总经理改变观念。</p>

<p>我觉得像这样的的企业最主要的一关还是董事长,你要先让他知道改革的重要行和可行性,只有攻克了这一关才有可能就其它的问题来进行分析.</p><p>当然家族式企业的改革也注定和别的不一样,所以要充分的考虑到这个问题.使用的方法上要做到既不影响效果又不让自己成为众矢之地！这要在方与圆的哲学中多下功夫</p><p>总之，希望楼主能够顺利解决你的问题！助公司走上正轨！</p>