人的血脉不通就会出现阻塞，出现症结，出现痛点，导致功能性障碍。企业也像人一样，一个企业的管理“脉络”也会出现不通畅的情况，诸多的不通畅也会造成组织功能障碍，降低组织行动效率。组织管理系统可分为组织发展脉络和人才发展脉络，组织发展与人才发展相互依存，组织发展是人才发展的支撑，人才发展是组织发展的动力，通过人才的发展促进组织的发展。按照人才的培养和成长规律，通过多年的人力资源管理实践经验，特提出人力资源管理的“五条脉络”：

第一， 知识传承脉络，

第二， 信息传递脉络，

第三， 职业传导脉络，

第四， 工作传动脉络，

第五， 人才传送脉络。

01

打通知识传承脉络

任何组织都有知识传承脉络，通常是由企业创始人或创始团队开始的，经过组织结构脉络到达组织其他成员的有关核心价值观、重要治司理念、经验知识的传承脉络。传承的方式分正规方式和非正规方式，正规方式指的是企业的规范、制度和指导书等，非正规的方式指的是培训和日常的工作指导。这两种方式相辅相成，互相促进，互为补充。但是有的企业就是因为知识传承脉络不通，造成整个组织思想涣散，理念杂乱，甚至在重要的价值判断上分歧不断，给组织造成了很高的沟通成本，往往表现为企业会议不断，久会不决，员工抱怨壮志难酬，领导忙于协调、组织，部门与部门间、员工与员工间分歧频频，这些都是由于组织知识传承脉络没有打通造成的。

要想打通组织知识传承脉络，需要完成“六个转变”，即变口头传播为书面传播，变零散传播为集中传播，变临时传播为定时传播，变非正规传播为正规传播， 变领导传播为精英传播，变主题传播为体系传播。

1、变口头传播为书面传播。很多公司领导不太注重传播的方式，往往用口头传播，这种方式比较原始，不容易记忆，不容易保存，不容易检索，信息折损率比较高，传播的效率也不高。因此尽量减少口头传播的频次，更多地采用书面的方式进行传播。比如工作安排，尤其是一项复杂庞大的工作群的安排，涉及多个工作阶段、涉及多个部门、甚至还涉及外部供应商或客户的工作安排，需要书面化；再比如会议决议，坚持每次会议要形成清楚的会议决议，清楚区分工作会议与研讨会议的区别，工作会议一定要有会议决议，决议上要清楚说明，此次会议决定的事项，事项的产生背景，办理期限，事项的主办部门、责任人和协办部门、责任人以及督办部门、责任人，还可以进一步注明办理的方式方法等；还比如规章、制度、指导书等规范性文件，也是重要的书面知识传播方式之一，其稳定性、系统性、明确性、规范性、存储性、检索性都是最强的。

2、变零散传播为集中传播。影响知识传播效率和效果的一项重要的因素就是知识的体系化和系统化。很多公司的知识传播呈现出不规律的零散式传播态势，所谓零散一方面指时间零散，一方面指知识零散。往往是针对出现的具体问题，就事论事，个别问题个别解决，这种方式往往使得传播的知识缺乏内在逻辑联系，都是支离破碎的知识片段，这种方式不利于记忆理解。因此要变零散传播为集中传播，既要保证知识的内在逻辑体系，又要持续地系统化地进行。比如培训、会议就是很好的集中传播方式，要用好这两种知识传播方式，保证主题明确，逻辑清晰，针对性强，持续渐进，效果明朗。

3、变临时传播为定时传播。知识的传播要有规律性，在时间安排上不能太松散也不能太集中，要变临时起意为循序渐进，无论是培训也好还是会议也好，都需要形成规律，变临时为定时，并保证专时专用。

4、变非正规传播为正规传播。在知识的传播过程中，应该更多地加大正规传播，如公司的规章、规范、制度、指导书之类的传播方式，尽可能地缩小口头式传播、临时传播的适用范围。前文中我们也分析过，正规传播具有稳定性、系统性、明确性、规范性、存储性、可检索性等优点。因此应当尽可能地将组织宝贵的经验通过规范性文件保存下来，以作为公司知识传播的主要方式。

5、变领导传播为精英传播。一个公司的知识传播往往是从创始人或创始团队开始的，但经过多年的发展壮大，一个500人以上的公司的传播源头应该不仅仅是领导阶层了，应该变领导传播为精英传播。也就是说公司应当存在一批以优秀员工、优秀团队组成的精英阶层，他们处于中、高层的位置上，对公司的发展做出过杰出的贡献，他们紧紧围绕在公司核心阶层周围，与公司的战略目标保持一致，是公司战略不可或缺的执行层面。精英阶层应当也完全能够担当起知识传播的承上启下的作用，这个层面的活跃将对整个公司的知识传承脉络的通畅和新思想、新理念、新知识的引入和产生起到至关重要的作用，将成为公司创新思想的新源头，要让精英阶层永远保持旺盛的青春与活力，成为组织经验的发扬者，新经验的创造者。

6、变主题传播为体系传播。很多公司能有主题地传播知识经验已经很不错了，但是应当更加超前一步，做到成体系式传播。知识是有体系的，那么知识的传播也应该成体系化。比如 “项目经理特训营”活动就是围绕项目经理岗位，深入剖析项目经理岗位职责和项目经理能力素质模型后，针对项目经理应当具备的知识和能力设置的一系列培训课程。课程与课程之间围绕一个核心内容，相互关联，相互促进，这就是成体系的培训课程。

年度评优工作也是个很好的契机，要做到了个人申报与公司评定相结合，充分尊重了员工个人的评优意愿，调动了员工个人的评优积极性。从评优材料中可以看出，员工的参与意识很强，成果展示也比较充分，优秀经理人的经验成果总结得非常专业，非常丰富，优秀团队的成果展示也完整地体现出团队建设的六个必要方面，即有目标，有精神，有分工，有传承，有帮扶，有凝聚的“六有”标准。说明经理人阶层已经成长成为非常专业、非常善于管理、非常善于带领团队的优秀职业经理人。这也说明企业的精英阶层开始形成，让“六个转变”的实现成为可能。因此我们可以借助每年一次的评优工作，将这些好的经验和理念进行分享和传播，评优不是这个活动的最终落脚点，它的最终落脚点应该是全体员工的共同进步与共同成长，在每年之初，开启“学先进，促成长”的良好学习风气。“一年之季在于春，一日之季在于晨”一个良好的开端对于一个组织、一个人都是非常关键和重要的。

中医讲，气是人体及维持生命活动的最基本能量。公司是法人，也是“人”那么公司的气是什么，就是知识，知识就是公司法人维持生命活动的最基本能量，因此做好一家公司，需要打通的第一条脉络就是知识传承脉络。

02

打通信息传递脉络

管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑“六化”，即工作专业化、专业部门化、命令流畅化、跨度合理化、民主集中化、管理正规化。所谓工作专业化是指，专业的人做专业的事，哪方面专业就做哪方面的事，能力强、水平高的人就专门做难度大、复杂的工作，能力水平一般的人就做容易、简单的工作，这样最大限度发挥每个的专长，提高人力资源利用率。所谓专业部门化是指，将专业的人以部门的方式组织起来，集中管理，以便使共同的工作可以进行协调。

信息传递不仅包括告诉员工指令源于谁，让命令流畅化，信息向下传递问题还包括信息向上传递，也就是说工作的报告和总结问题。

随着组织规模的扩大，组织成员增多，信息量和信息传递的环节、距离都在增加，因此信息传递的方式必然要改变，应当采取信息折损率更低、更便于存储、追溯和检索的传递方式。

03

打通职业传导脉络

组织发展规划也叫做组织战略发展规划，个人发展规划也叫做个人职业生涯发展规划，这二者之间有着千丝万缕的联系，既矛盾又统一。组织战略的贯彻实施是从公司最高领导到最基层各个岗位的战略任务分解和履行的过程，每一个岗位都有他的战略意义和战略功能，而每个岗位的功能和职责又是由每一个员工实现和履行的，每一个员工的个人发展问题就与组织战略发展问题交织在一起了，尤其是组织利益与个人利益存在矛盾冲突的时候应该如何化解，组织战略发展规划如何兼顾个人发展规划，就成为了很多企业不得不面对的关键问题。

员工的职业化、专业化优势和团队的协作优势，在当前已经成为一项重要的组织竞争优势，因此组织战略发展规划中不能忽视组织成员发展、组织团队发展在组织战略发展过程中的关键作用，公司要发展、团队要发展、岗位要发展、员工也必然要发展，而员工的发展是与公司的发展、团队的发展、岗位的发展是分不开的。员工如果觉得公司没有发展、团队没有发展、岗位没有发展，那么就会产生离职念头，就会造成人员流失。因此首先从组织发展处着手，带动团队发展和岗位发展，并且鼓励员工个人自主规划、自主培养、自主发展。公司发展和团队发展（部门发展）属于组织发展范畴，我们在做组织战略规划的同时应当考虑这两个层面的发展问题。那么个人发展问题包括岗位发展和员工发展两个层面的发展问题。在这一节里我们主要探讨个人发展问题中的岗位发展问题。

所谓岗位发展问题就是要解决：

1.该岗位对员工发展是否有指导意义；

2.员工在该岗位任职期间是否能够有所成长；

3.该岗位是否具备与员工能力相匹配的价值；

4.该岗位是否有足够的晋升空间；

5.公司是否为该岗位提供充足的资源；

6.该岗位是否能够为员工提供有利的薪资回报，这六个主要问题。

结合企业不同的发展阶段，可以采取以下措施，解决上述六大问题：

1.清晰每个岗位的角色定位，指导员工自己应当干什么，带领团队或领导他人干什么，与谁配合，向谁汇报。

2.建立岗位绩效考核工作机制，指导员工应当怎么干，干到什么程度，让员工在学着干的过程中得到前人的经验和技巧，获得成长。

3.重新调整权责界限，每个岗位都有相应程度的授权，保证每个岗位的独立性，同时也能促进每个员工的责任心，不断提升员工独立完成工作任务的能力。我们说一个岗位的独立性越强，对组织业绩及其他岗位的影响作用越大，岗位的价值就越大。因此每一个岗位都应当鼓励员工，在学习的过程中逐渐独立完成工作任务，进而在能够独立完成本职工作的情况下，能够指导、帮助、辅助他人完成工作，随着能力的提升不断扩大影响范围，使员工的能力能够通过岗位价值显性化。

4.进一步强化公司内部岗位公开竞聘理念，让更多地岗位能够在公司内部公共平台上挂出来，允许员工自由选择，促进人员的岗位流动和交流频率。改变以前的通过有形的手进行公司内部人员资源配置方式，而是改做有形的手与无形的手相结合的方式，以后不再出现领导提拔的情况，而是员工自己规划自己的职业晋升方向和节奏，充分尊重用人部门和员工双方的意愿，避免出现领导想提拔，员工不积极，员工想晋升，领导不给机会的现象，以求充分调动员工的积极性，将公司优质资源向积极进步的员工倾斜，实现组织发展要求和个人发展要求的和谐统一，使人力资源配置效率最大化。

5.建立结构化培训体系，针对不同层面、不同岗位，公司为之提供不同的实践、晋升机会和培训课程，搭建一条人才培养的流水线，是公司资源配置效率最大化。比如“项目经理特训营”就是这方面的一个探索，取得了一定的成绩，可以任由员工在必修课程之外，可以有1-3门选修课程，拓宽员工的专业广角，促进员工从一专多能到多专多能发展，实现跨领域跨专业的人才层出不穷。

6.建立与员工的能力和业绩相关联的薪酬管理机制，使薪酬与岗位价值挂钩，薪酬与岗位级别挂钩，薪酬与绩效考核挂钩，薪酬与员工培训挂钩。