看来，这世界真是平的！托马斯·弗里德曼向我们描述的场景不仅存在于书中：一家名不见经传的中国企业，一家名列世界500强的日本企业，远隔万里，互不相识，却通过网络走到了一起……    何祥炎显然没有想到，大名鼎鼎的日本久保田株式会社会主动找上门来。此前，双方素不相识。和县又地处皖东，虽交通便利，但与沿海城市相比，却显偏僻；三联泵业名气也不大，只是一家中等规模的企业，何以能吸引久保田的目光？后来一打听，何才知道，原来“红娘”竟是网络。
    2009年12月30日，安徽三联泵业股份有限公司董事长何祥炎与久保田株式会社泵事业部部长黑泽利彦握手言欢，双方正式签订了合资确认书，宣布将共同投资1.15亿元，创建安徽久保田三联泵业有限公司。这是和县首次引进“世界500强企业”，也是久保田泵事业部在日本本土之外设立的第一家工厂。
    你也许见过时下的年轻人通过网络相识、相恋，直至走进婚姻殿堂，但未必见过两家异国企业的携手也如此“浪漫”。托马斯·弗里德曼告诉我们：“世界被铲平了。人类历史上从来未有这样的时刻：越来越多的人会发现他们能够找到越来越多的合作对象和竞争对手，人们将和世界上越来越多的角落的人们互相竞争和合作……”而这样的故事已在我们身边发生。
    久保田中国“征婚”
    在过去，一家公司要到国外寻找合作伙伴，通常的办法不外乎通过中间人介绍，佣金当然是少不了的，或者，你也可以到各种展览会、交流会上去碰碰运气；而今天，你只需要打开电脑，敲击鼠标，就像久保田那样。
    大约两年前，欲向亚洲拓展水处理业务的久保田，决定在中国物色合作伙伴，建立合资企业。第一步，它不是找中间人介绍，也不是参加各种会议，而是上网检索当地企业的资料。在中国上千家泵企业中，它挑选出15家潜在的合作对象。三联泵业正是其中之一。（如果你的企业到现在还没有自己的网站，那么注意了，你恐怕会因此白白丧失很多机会！）
    接下来，才是现实的沟通和接触，打电话、面谈和实地考察。“15家企业中，三联泵业的反应最为迅速。”久保田北京事务所的小杉杰称，他至今仍记得第一次受邀前往和县的情形：路上偶遇一位白胡子老头，骑着毛驴，叼杆烟袋，优哉游哉地走在前面。这种奇妙的体验是这个土生土长的大阪人从未经历过的，“仿佛神明指引着你找到了合作伙伴。”他说。地球变小了，世界变平了，全球化的魅力或在于此。
    也许有人会问：久保田不是生产农业机械和工程机械吗，什么时候开始生产泵了？没错，很多人知道“久保田”，是因为它是国际著名的农机品牌；而事实上，在成为世界500强之前近100年的发展历程中，其传统的优势产业是城市上下水管道。早在20世纪中叶日本经济起飞时期，久保田就已经是日本家喻户晓的“给排水大王”。至今，无论是在日本国内还是在国际市场，它的上下水管道、水处理、水环境、泵、阀等技术和产品仍是首屈一指。
    小杉杰表示，过去，久保田的水处理业务主要着眼于国内市场，不像农机，很早就已进军海外；在这方面，久保田甚至落后于荏原等国内对手，因此在中国的知名度并不高。
    但近年来，市场环境发生了巨大变化。一方面，日本国内市场正逐渐趋于饱和。据统计，到2008年末，日本污水处理设施普及率已达84.8%，下水管道等基础设施的建设也相当完备，尽管久保田在其中占据了较大份额，但提升的空间已然十分有限；另一方面，中国随着工业化和城市化进程的不断加快，已成为全球发展最迅速、容量最大的市场之一；加之荏原、日立等国内竞争对手已抢先进入中国，久保田遂调整战略，加大了进军中国等亚洲市场的步伐。
    2009年1月，久保田社长益本康男表示，公司将在中国等亚洲国家开展废水的处理、再利用业务，并考虑与当地企业设立合资企业。公司还将与相关企业携手参与自来水设施的管理维护业务，两三年后力争水处理业务实现年销售额500亿日元。
    由此可见，与三联泵业合资，乃是久保田实施其既定海外战略的重要一步。“这是一家优秀的中国公司。”小杉杰称，“其他企业要么没有合作的意愿，要么不能达到我们的要求。三联泵业不仅在文化上与我们合拍，而且熟悉中国市场，有一支出色的团队，跟它合作，将有助于久保田把国内成熟的产品和技术扩展至中国及亚洲市场。”
    谈判
    尽管网络大大缩短了两家公司的距离，牵手只是一瞬间，但之后的调查、谈判却花了1年多工夫。久保田的“细心”令何祥炎印象深刻。
    其间，“他们不仅考察了我们总部，而且走访了我们每一个办事处，几乎跟我们每一个销售经理都接触过。每个季度我们召开销售会议，他们都会来参加。谈判中则更是认真，考虑到了很多细节，公司怎么定位，市场怎么做，甚至还没有结婚，就把怎么离婚想好了。”
    在何祥炎看来，双方能最终走到一起，很大程度上是基于彼此的信任。“我们从来没有防备他们，他们对我们也非常开放。”到久保田去参观，何被允许拍照，每一个角落都可以看；何很欣赏久保田“顾客第一，以人为本，贡献社会”的经营理念；尤其是了解到久保田的股权结构比较分散，“董事长也就占3%、5%的样子”，解除了何一个很大的顾虑，“它不是那种要吃掉你的文化”。
    不过，在谈到合资公司的控制权问题时，还是出现了分歧。第一个方案是双方各持股50%。何祥炎提出来，三联泵业占3个董事席位，久保田占2席，“因为我们正准备上市，只有获得控制权，才能合并报表”。这遭到了久保田的拒绝，它要求占3席，三联泵业只能占2席；第二个方案是久保田持股70%，三联泵业持股30%。久保田提出要占4个董事席位，“我们坚决反对。”何祥炎说，“根据协议，很多事项要求至少2/3的董事举手才能通过，因此我们坚持，三联泵业必须占2席，这是我们的底线。”最后，久保田居然同意了。
    从改制前严重亏损的老国企，到今天和县的纳税大户、安徽省最大的水泵企业，近年来，三联泵业的发展令人侧目。尤其是其强大的销售能力——何祥炎并不讳言，“久保田看中我们的主要就是这一点”。目前，三联泵业已在全国设立了50多个办事处，构建了完善的直销体系和服务网络，产品广泛应用于冶金、矿山、电力、石化、环保及市政建设等众多领域。
    何自己便是销售出身。1996年，他被公司派往上海三联分厂当厂长，其时上海分厂并没有生产，主要是搞销售。上任伊始，何就把目标瞄准了上海的两个用泵大户：宝钢和金山石化。通过熟人介绍，他联系上了宝钢的采购部门，但要想把产品打进去，却谈何容易！不过没多久，机会就来了。宝钢搞的一个改造项目，要上两台潜水泵，原来的供应商要价36万元，而且非要宝钢付现款。当时钢厂比较困难，就找到何祥炎，问三联能不能做？何马上向总部汇报，决定做，他们给宝钢的条件很宽松：不要现金，可以用钢材换。而且供货及时，产品质量过硬，又重视售后服务。这一炮打响，从此就站稳了脚跟，三联逐渐发展成为宝钢最大的水泵供应商。拿下了宝钢这样的标杆客户，何祥炎又把业务一步步做到其他钢厂，最终在冶金行业形成了独特的优势。
    2003年，何祥炎联合几十名股东以1560万元收购三联泵业集团，公司改制为民营企业。这些股东也都是搞销售出身，市场开拓能力极强，“往往一个人就拿下了一个行业或一块市场”。三联泵业曾是四十多年的国营企业，有技术底子，产品性能质量非一般的民营企业可比。加之何祥炎重视技术研发，改制后公司引进的第一个高管就是技术人才，来自某跨国公司，何给他开出年薪30万元，配一辆帕萨特。他在三联开发了HS型中开泵，该系列产品销售额后来占到公司销售总额的近1/4；此后，何祥炎又从石家庄聘请专家，帮助开发、改善三联的渣浆泵；不久前还以业内最高的薪酬从沈阳招来总工程师，开发化工泵。“每次引进技术人才都有一个主题，开发一个产品，进入一个行业。”三联泵业遂迅速崛起。
    2008年，三联泵业实现销售收入3亿多元，跻身中国泵行业20强，在当地政府的支持下，完成了一期新生产基地的建设，局面逐渐打开；但对何祥炎而言，却是喜忧参半，公司高速发展这么多年，已显疲态，“（瓶颈）一是管理，一是技术，企业要想达到更高的层次，就必须解决这两个问题”。久保田正是在此时主动找上门来。
    三联泵业的雄心
    走进三联泵业的新厂区，一幅巨大的标语格外显目：“三联泵业必将成为水泵制造业的一流企业”。现场略有些混乱，据说是在新建一个铸造厂，“将来，久保田可能会把一些铸件放到我们这里生产。”何祥炎称。合资公司2万平方米的厂房也在建设中，“如果快的话，2010年底就能竣工”。
    据了解，新成立的安徽久保田三联泵业有限公司，将主要生产技术含量高、工艺先进的双吸式涡壳泵、大型潜水泵及城市污水处理设备等产品。按照计划，在厂房完工前，它将租用三联泵业的生产线，2010年4月就会出产品，然后进行市场推广。
    “由于租我们的厂房，久保田已派工程师来培训我们的工人，这将大大提升三联的水平。”何祥炎说，“相当于免费请了教练。”这也正是何积极与久保田合作的主要原因。他之所以接受“70%对30%”的股权方案，除了因为“公司在做上市，资金压力比较大”，更重要的是，他的目的不在控股权，而是“要通过与久保田的合资，提升公司的技术与管理水平”。
    从日本考察回来，何祥炎对久保田员工做事的认真态度留下了深刻的印象。“上一道工序不达到要求，是绝不会进入下一道工序的。日本人觉得自己生产不合格的产品是件很丢脸的事。因此，他们在生产过程中根本不设质检员。”
    而在国内，很多工厂不管是实行计时制还是计件制，一些工人为了多赚钱，甚至明知这样做可能会出问题，也照样做过去；即使加大检查的力度，返工仍会提高成本，废品更是造成浪费，而且，有些问题可能检查不出来，从而埋下更大的隐患。
    何祥炎认为，三联泵业与久保田相比最大的差距，就在于这种人的因素。不久前，久保田的工程师到三联指导做铸件，“还是那些工人，还是那些模具，经过人家指导做出来的东西就是不一样。这就是最大的区别。”
    目前，三联泵业已有8名员工被派往久保田研修，久保田也派了工程师来三联指导工作。通过合资，何祥炎希冀大幅提升公司员工的素质和水平。与此同时，他还在企业内部展开了大规模的培训活动，除了请外部的专业机构来上公开课，还加强内训，2009年，三联泵业每个员工的培训时间达到了96小时以上。何祥炎还经常从网上购买经营管理书籍赠送给中高层管理者，“要大家养成读书的习惯”。
    不仅如此，中国有上千家水泵企业，行业分散，竞争惨烈，“这种状况必将改变。”何祥炎认为，“10年内，水泵行业就会有一次大洗牌，大批企业将被淘汰。”或为刀俎，或为鱼肉，三联泵业已在未雨绸缪。合资事宜告一段落后，2010年，上市又成为何祥炎的重要工作。通过加快企业软、硬实力的提升，再借助资本市场，何的目标是两三年内进入全国前5强，然后向一流企业迈进。

作者：夏雪 来源：《中国机电工业》2010年第3期