第1章 理解最佳实践
1.0 介绍
1.1 项目管理最佳实践：1945～1960
1.2 项目管理最佳实践：1960～1985
1.3 项目管理最佳实践：1985～2006
1.4 最佳实践流程
1.5 最佳实践的定义
1.6 战略性的最佳实践
1.7 最佳实践的来源
1.8 用最佳实践做什么
1.9 关键问题
1.10 最佳实践的等级
1.11 常见的理念
1.12 最佳实践库
1.13 萨蒂扬的最佳实践活动
1.14 DFCU财务公司的最佳实践活动
1.15 两度公司的最佳实践活动
1.16 哈利法克斯团体健康系统公司
1.17 DTE能源公司的最佳实践活动
1.18 Amontis公司的最佳实践活动
1.19 CA公司的最佳实践活动
1.20 项目管理精英：Infosys的软件项目管理最佳实践
第2章 从最佳实践到偏头痛
2.0 介绍
2.1 偏头痛：好心办坏事
2.2 偏头痛：企业项目管理体系方法
2.3 偏头痛：客户满意度
2.4 偏头痛：响应客户不断变化的需求
2.5 偏头痛：项目管理办公室的汇报层级
2.6 偏头痛：现金流的抉择困难
2.7 偏头痛：项目范围变化的困难抉择
2.8 偏头痛：是否外包
2.9 偏头痛：决定何时取消项目
2.10 偏头痛：发放项目奖励
2.11 偏头痛：存在错误的文化
2.12 轻微的偏头痛：其他来源
2.13 项目的10大创伤
第3章 走向优秀之旅
3.0 介绍
3.1 “隧道”尽头的光亮
3.2 摩托罗拉
3.3 德州仪器
3.4 EDS
3.5 Exel公司
3.6 惠普公司
3.7 DTE能源公司
3.8 Quixtar公司
3.9 聚合计算公司
3.10 KeyBank公司
3.11 北电公司
3.12 哈利法克斯团体健康系统公司
3.13 阿瓦隆动力及照明公司
3.14 Roadway公司
3.15 Defcon公司
3.16 Kombs工程公司
3.17 威廉斯机床公司
3.18 世伟洛克公司
3.19 亚利桑那州钱德勒城：信息技术分部
第4章 项目管理体系方法
4.0 介绍
4.1 卓越项目管理的定义
4.2 认识到对开发体系方法的需要
4.3 关键组件
4.4 项目管理工具
4.5 通用汽车传动器组
4.6 爱立信电信公司
4.7 北电公司
4.8 标准体系方法的好处
4.9 宣威—威廉斯公司
4.10 Antares管理解决方案公司
4.11 Westfield集团
4.12 体系方法的实施
4.13 Ceridian公司
4.14 克服开发和实施障碍
4.15 QA公司
4.16 Exel公司
4.17 哈利法克斯团体健康系统公司
4.18 瑞士Orange
4.19 安大略公共服务部门
4.20 聚合计算公司
4.21 EDS
4.22 DTE能源公司
4.23 摩托罗拉
4.24 SAIC/RMA
第5章 整合的流程
5.0 介绍
5.1 理解整合的管理流程
5.2 辅助项目管理流程的演进
5.3 聚合计算公司
5.4 CIT
5.5 全面质量管理
5.6 并行工程
5.7 风险管理
5.8 波音航空航天公司
5.9 相互作用的风险：哥伦比亚号航天飞机灾难
5.10 变更管理
5.11 其他管理流程
5.12 江森自控
5.13 Visteon公司
5.14 福特汽车公司电机电子系统工程
5.15 萨蒂扬公司
5.16 EDS
5.17 挣值管理
5.18 DTE能源公司
5.19 哈利法克斯团体健康系统公司
第6章 文化
6.0 介绍
6.1 公司文化的创建
6.2 公司的价值观
6.3 文化的类型
6.4 公司文化应用于工作
6.5 安德森发展公司
6.6 项目管理和文化
6.7 瑞士Orange
6.8 摩托罗拉
6.9 麦克埃尔罗伊翻译公司
6.10 哈利法克斯团体健康系统公司
6.11 DTE能源公司
6.12 EDS
6.13 聚合计算公司
第7章 管理层的支持
7.0 介绍
7.1 高层经理的明显的支持
7.2 项目委托人
7.3 卓越的项目委托人
7.4 对项目经理的授权
7.5 工作中的管理层支持
7.6 摩托罗拉
7.7 DTE能源公司
7.8 哈利法克斯团体健康系统公司
第8章 培训和教育
8.0 简介
8.1 现代项目管理的培训
8.2 国际学习学院
8.3 项目管理学校
8.4 确定培训需求
8.5 选择学员
8.6 项目管理培训的基本原理
8.7 课程设计和授课
8.8 衡量投资回报率
8.9 竞争力模型
8.10 有效的培训计划
第9章 非正式的项目管理
9.0 介绍
9.1 非正式的项目管理与正式的项目管理
9.2 信任
9.3 沟通
9.4 合作
9.5 团队工作
9.6 用颜色表示的状态报告
9.7 实际工作中的非正式的项目管理
第10章 优秀的表现
10.0 介绍
10.1 情景领导
10.2 矛盾解决
10.3 人员配备
10.4 虚拟项目团队
10.5 奖励项目团队
10.6 关键行为
10.7 聚合计算公司
10.8 EDS
10.9 Hartford
10.10 Symcor
第11章 项目管理培训的投资回报率
11.0 介绍 384
11.1 项目管理的效益
11.2 ROI模型的发展
11.3 ROI模型
11.4 生命周期的计划阶段
11.5 生命周期的数据采集阶段
11.6 生命周期的数据分析阶段
11.7 生命周期的报告生成阶段
11.8 结论
第12章 项目办公室
12.0 介绍
12.1 项目办公室的类型
12.2 Universal Underwriter Group(UUG)
12.3 Ceridian
12.4 StoneBridge集团
12.5 摩托罗拉
12.6 DTE能源公司
12.7 哈利法克斯团体健康系统公司
12.8 KeyBank
12.9 萨蒂扬
12.10 Exel
12.11 惠普
12.12 EDS
12.13 Ameren
第13章 六西格玛和项目管理办公室
13.0 简介
13.1 项目管理和六西格玛的关系
13.2 PMO参与
13.3 传统的和非传统的六西格玛
13.4 理解六西格玛
13.5 六西格玛神话
13.6 评估
13.7 项目选择
13.8 典型的PMO六西格玛项目