在企业生产管理中，你是忙今天还是明天、下周还是下个月的事？这不但可以反映了一个公司的管理水平，其实也决定了这个公司的命运。《扁鹊的医术》中说，一流的医生在病还没发作的时候就治好了，好的医生在病刚发作时就能施诊，一般的医生一直等到病入膏肓才下猛药、动针砭、刮骨疗毒。这个比喻放在库存计划和供应链管理上也很贴切。

就库存计划员来说，大致也有分为三类：

    一般的计划员活在追料中，从早到晚，都在跟短缺做斗争。一通又一通的电话，一个又一个的Email，传递的信息其实就一个字：急！他们活在当下，目标就是让生产线不要断；对将来的影响时间跨度很小，不是今天就是明天，很少能超过一周。

    好的计划员着眼于库存水位。在备件业务中，一个料的库存水位一般是几个星期的需求，例如2到4周（假定补货时间为1周）。需求、预测变了，及时调整库存水位，决定了以后几个星期有没有货。他们的影响时间跨度较大，以周计算，一周到数周。

     一流的计划员专攻预测。很多公司提供三或六个月预测给供应商，合适的预测意味着可提前几个月来指导供应商的产能安排。准确的预测也是设立准确的库存水位的关键。预测的影响时间跨度最大，从几周到几月，乃至半年。

     一个计划员的成功与否取决于他在上面三块任务中投入的精力。一般的计划员忙于追料，留给设定库存水位的时间就少，管理需求、预测的时间就更少。他们最忙，但创造的价值最低，救火的同时也给供应链制造了很多问题，例如由于计划、预测不合理而造成的大面积追料、加班、生产线停顿等。好的计划员花在计划上的精力较多，他们的库存、有货率相对都较好，但因为疏于预测管理，往往以设置偏高的库存水位来补偿，系统地造成库存过高，或者是未能预见和管理需求的剧烈变动，影响供应链的有效运作。一流的计划员预测做地好，井井有条，整个供应链的效率就高，其价值也最高。

      放在供应链管理上也是。前瞻性的供应链组织在选择优秀的供应商上下功夫，因为这决定了下半年甚至几年的绩效表现；一般的供应链组织在问题供应商身上下功夫，因为这直接影响未来几周、几个月的绩效；三流的供应链组织是救火队，整天为确保供给拼搏，其实是在为供应商选择和提高上的不作为买单。

    这放在整个计划组织上也适用。计划是整个供应链的引擎，没有什么比计划失败对供应链的影响更大。一流的计划部门管需求，精力花在理解客户需求和预测上，解决的是一个月以外的问题；二流的计划部门管供给，精力花在执行上，即与供应链部门一起补救计划、预测的不足，解决的是这周和下周的问题；三流的计划部门是救火队，解决的是今天和明天的问题。他们整天鸡飞狗跳，看似都在解决重要而且紧急的事，其实大都是在弥补计划上的失败。有些失败看上去是采购执行的问题，但其实也是由计划造成，例如计划大面积催料，采购和供应商疲于应付，按下葫芦起了瓢，影响了其他产品的交期，根子还是在计划的失败上。