图书目录
　　翘楚中的翘楚 　　造钟，不是报时 　　插曲：太极生两仪 　　利润之上的追求 　　保存核心，刺激进步 　　胆大包天的目标 　　教派般的文化 　　择强汰弱的进化 　　自家长成的经理人 　　永远不够好 　　起点的终点 　　后记：基业长青问答 　　附录

媒体评论
　　《基业长青》是一本非凡的商业书籍，他的研究严谨，结论不俗。非常值得一读，尤其是对那些致力于振兴大型企业的人。 　　——《华尔街日报》 　　《基业长青》对公司永葆卓越的根源提供了宝贵的见解，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯的方法面向未来，备受欢迎。千真万确，这是一本非同寻常的著作。 　　——《哈佛商业评论》

图书书摘
　　一个企业如果要应付世事不断变化的挑战，除了“基本的”信念之外，企业向前进时，必须准备改变本身的一切。即“保存核心，刺激进步”，必须采取一系列机制，才能保存核心，刺激进步，主要有以下一些： 　　第一，胆大包天的目标（刺激进步） 　　胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，具有冒险性和刺激性，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。胆大包天目标的制定者从来没有想到他们做不到他们要做得事情。 　　胆大包天发生作用主要靠机制而非魅力型领袖，例如，韦尔奇规定每一个事业都要成为业界数一数二，否则淘汰。企业的这种通过追求胆大包天的目标来刺激进步的做法不能应为领袖的去世而停止。需强调的是胆大包天的目标必须符合核心理念。 　　第二，教派般的文化（保存核心） 　　要建造高瞻远瞩公司，不需要创造一个“温和”或“舒适的”的工作环境，而是严格率选具有绩效以及符合公司理念的员工。在这一点上，高瞻远瞩公司表现出了强烈的教派特征。 　　l 热烈拥护的理念 　　l 灌输信仰 　　l 严密契合 　　l 精英主义 　　教派的文化不同于真正教派的文化，教派是环绕着魅力型教派领袖运转，而企业的教派般的文化是围绕企业的核心价值，创造环境，以便强化大家虔诚信仰一种长盛不衰的核心理念，犹如前面说过的造钟，而非报时。例如，伟大公司在招聘员工时就向他们灌输公司理念，建立内部大学、培训中心，从内部提升，独有的语言，宣扬英雄事迹，以及其他诱导员工相信公司理念的机制（以创新为核心理念的公司，规定每个部门近5年创造的产品营业收入必须占年收入的25%以上）。 　　第三，则强汰弱的进化（刺激进步） 　　高瞻远瞩公司除了采用目标确定但不连续跳跃的胆大包天目标来刺激进步以外，还采用进化式进步。高瞻远瞩公司不是高明的远见和战略性规划的结果，而是大致上有一种基本程序带来的结果——尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好又符合核心理念的部分，修正或放弃作用不好的部分，即进步是各种行为的附带结果，而不是可以而为的。 　　最重要的是伟大公司更能建立各种机制来酿造这种进化的出现，并刻意引为己用。例如，“突变机器”3M公司规定科技人员可以把最多15%的时间用在自己选择和主动提出的计划上；员工成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营。 　　第四，自家成长的经理人（保存核心） 　　从外部聘请高级经理人，并向保持高瞻远瞩公司的地位极为困难，伟大公司非常重视内部经理人的培养，从上任开始（以备突然事件）或退休前几年就开始经理人培养规划。从内部提升和刺激重大进步绝对没有冲突。关键是培养和提升能够健全的变革和进步，同时又能保存核心理念的内部干才。 　　第五，永远不够好 　　高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们做得有多好？”也不是“我们怎样做才能表现得更好？”，而是“我们怎样做才能让明天比今天更好？”，它们设定强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。例如，宝洁采用内部品牌互相竞争的方法来刺激进步，摩托罗拉等公司制定“创新或死亡”机制，不断废气占销售比重很高的成熟产品，惠普“量入为出”的规定，反对长期负债，力保以小公司才有的高度节俭和效率经营公司。 　　伟大公司根部不会在长期成功和短期绩效之间选择。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准要求自己。 　　第六，起点的终点（协调一致） 　　高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，即公司的一切作为。即采取各种机制来保证核心理念和刺激进步，而且追求一贯机制和理念之间的协调一致。