【客户行业】房地产

【问题类型】优化人员配置

【客户背景】

某房地产公司位于南方某市，成立于2009年，系国有独资的有限责任公司。历经十余年发展，该公司已成长为当地具备一定规模的专业房地产综合服务企业之一，亦是区域内领先的房地产开发服务商。

经过三年国企改革，伴随当地国资委对国有企业实施战略性重组与专业化整合的政策导向，该公司在原有基础上进行扩张，整合兼并了当地多家国有企业，组建形成大型集团。在此背景下，被兼并各企业原有的干部员工亦计划进入新集团。由于各方均希望保持原有待遇与职级，尽快在新组织中确立自身位置，出现了通过人际关系渠道寻求快速进入的现象。集团管理层担忧，这些来自不同单位的新进人员未必能够胜任本集团岗位要求，部分干部的工作积极性与敬业程度亦存在不确定性。

此外，部分原兄弟公司领导与新集团领导之间，在重组前为平级关系，重组后转变为上下级关系，管理难度相应增加。针对上述问题，集团领导通过咨询华恒智信团队，决定建立一套任职资格制度作为上岗门槛，以对拟进入人员设置筛选条件，减少人情关系影响下的低能力人员进入。但在实际操作中，任职资格体系尚未完全建立，人员已大量进入。集团领导无奈之下，继续向华恒智信专家寻求对策，探讨如何优化现有人员配置，保障集团业务运转，并提升员工工作积极性。

【华恒智信分析解读】

通过深入调研与系统分析，项目组发现该集团成立初期在人员管理方面面临以下几类突出问题。

面对大量涌入的人员，水平参差不齐，缺乏有效管理手段。集团重组转型后，大量通过各类关系进入的人员及其他原单位干部员工希望快速加入并占据位置。集团领导虽不希望不加甄别地接纳所有人员，但未能及时设立有效门槛以筛除不合格者。对于已进入的员工，集团同样缺少系统性的评价机制，管理层对其能力状况缺乏了解。不同员工之间的能力差异明显，部分关键岗位对专业能力要求较高，但新进人员的能力尚不足以支撑岗位需求。管理层希望保留能力强、具有实际才干的人员，同时淘汰能力较弱者，但缺乏公平合理的操作依据。

新员工大量涌入后，组织运行效率面临下降风险。转型重组前，集团已预设了较为完善的组织结构，其设计基础为人岗匹配的前提假设。转型后，部分能力较弱的员工进入集团，若仍按原有架构配置，工作的推进可能受阻或进度迟缓。以某职能部门为例，原计划设置五个岗位，并按每岗一至两人的标准配备人员，重组后实际配置的员工可能存在能力不足、工作积极性偏低、对业务板块不熟悉等问题，即使维持五个岗位的设置，工作任务的完成可能仍面临困难。集团领导希望借助华恒智信的专业支持寻求解决方案。

新干部员工加入后，职级与薪酬待遇面临双重压力。调研发现，新进入的干部员工普遍持有两重预期：一是职级方面，认为自己在原单位的职级应在新集团得到不低于原有水平的确认；二是薪酬待遇方面，普遍认为进入新集团后薪资不应低于原先水平。然而，集团领导并不希望无端增加管理职数与人员成本。受国企管理体制约束，管理层难以直接实施降级或降薪操作，陷入两难境地，亟需专业建议予以引导。

【华恒智信解决对策】

针对上述人员配置与管理的核心矛盾，项目组提出以下综合性对策。

开展人才测评，摸清现有人员实际能力，为后续管理提供依据。针对新进人员能力参差不齐的问题，项目组建议：既然人员已进入集团，前期未来得及充分发挥作用的任职资格门槛，可作为事后评价的参考基准。应对现有人员实施全面人才盘点，依据岗位要求和集团发展需要，组织开展胜任力评估，并将评估结果与人员定岗、去留及薪资调整直接挂钩。通过设计科学的测评工具组合，如专业笔试、结构化面谈及领导问答等，对人员进行多维评价。评估结果为优秀的员工，安排至适当岗位；能力尚有不足的员工，安排待岗培训或岗位调整。通过人才测评，实现对在岗人员的有效区分，明确能力突出者与能力不足者的分布，为后续管理决策奠定基础。

搭建过渡性组织结构，保障特殊时期的组织正常运转。针对原有组织结构已不适应集团现行发展状况的问题，项目组建议，在无法确保所有员工能力均达到胜任标准的前提下，应依据人才盘点结果，设计过渡性组织架构，以确保各项工作顺利推进；待员工能力逐步提升后，再分阶段恢复预设的组织结构。例如，在人员充分胜任的情况下，某部门设三个岗位即可满足运行需要；当人员胜任力不足时，可将职责细化拆分为五个岗位，以保障工作任务的有效完成。同时，在办公室等综合管理类部门，加强工作监督、进度跟进等保障类职能，确保集团决策事项的落地执行。通过基于人员实际胜任程度的分阶段架构安排，可有效降低因员工不胜任导致的工作进度迟滞与交付质量风险。

引入目标考核机制，解决新干部员工职级待遇诉求问题。重组初期大量干部员工急于进入新集团的核心动因之一，在于对更高待遇与职级保障的预期。对此，项目组建议引入目标考核制，集团针对各职级与待遇标准，设定对应的考核目标，只有完成目标方可获得相应待遇。进一步可设置三层目标体系：最高目标对应奖励激励，中级目标对应考核达标，低级目标对应任职资格基本要求。通过这一机制，每位干部员工均需承担明确的目标责任。例如，新加入的干部员工若希望获得与原单位相同的待遇，需完成相应等级的工作目标；超出目标部分可获取额外激励；达成目标则享受本集团既有薪酬标准；未完成目标的，薪酬待遇相应下调，多次未达标者视为不胜任岗位，需接受待岗培训或岗位调整。同时，需签署目标责任书，强化责任意识。通过将目标达成与薪酬职级挂钩的机制，可有效应对新进干部员工普遍提出的加薪晋升诉求，同时保障组织目标的有效达成。

【华恒智信总结】

近年来，在国企改革持续深化的背景下，国有企业的兼并重组已呈普遍趋势，由此带来一系列人员管理层面的新课题。例如，外部人员大规模涌入带来的管控难度增加，组织运行效率下降对业务推进的制约，干部员工带着原职级与薪酬预期进入新公司，管理层受制于国企机制难以直接调整待遇，但又不希望管理职数与人员成本无谓增加等。在本案例中，该国有集团同样面临上述困境。针对这些问题，项目组建议：首先应建立任职资格体系对人员进入进行把关；在尚未建立任职资格的情况下人员已进入时，可通过人才盘点、过渡性组织结构搭建及目标考核机制引入等方式予以应对。

缺乏科学合理的人员优化机制，是企业发展过程中常见的难点。忽视提前搭建人员管理机制，将造成管理成本的浪费以及人员配置与企业战略之间的错位。在本项目中，华恒智信为该国有房地产集团系统梳理了人员优化配置方面的关键问题，结合企业发展实际与战略目标，为后续各项人力资源管理活动的有序开展提供了制度框架与方法指引。客户方对方案给予高度认可，并表示出下一阶段的合作意向。