【导读】

伴随社会经济持续发展，企业对人才价值的认知日益深化。企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。M公司是一家拥有多年发展历史的酒业企业，但成立之初，公司对人才的认识存在偏差，人力资源管理长期停留在"以工资为核心"的阶段，缺乏战略层面的规划，人才流动性较大，优秀人才队伍未能有效建立，上述问题已对公司进一步发展形成制约。

【客户评价】

为改善人力资源管理、保留核心人才，今年2月起，我们与北京华恒智信人力资源顾问有限公司启动了核心人才培养项目合作。在三个多月的合作过程中，我们深刻感受到咨询团队专业、严谨、勤奋的工作作风以及对客户认真负责的服务精神。为推动项目有效落地，各位老师多次组织企业诊断、沟通与研讨，加班加点，其尽职尽责的态度感染了我们团队的每一位成员。

在三个多月的核心人才培养项目中，华恒智信专家帮助我们树立了系统化的培训体系理念，提出的核心人才管理总体规划、针对性培养实施以及双通道晋升机制，对我们的管理改进具有很大帮助。相信在新的核心人才培养体系运行过程中，我公司的管理水平将迈上新台阶。

在此，我们对北京华恒智信公司培养出这样高素质、专业化的老师表示感谢，也对项目组各位老师的辛勤付出表示衷心感谢！

【客户行业】酒业

【问题类型】核心人才培养

【客户背景】

M公司是一家酒业股份有限公司，成立于1967年，经过多年发展，已形成以白酒酿造为主营业务的核心格局。截至2014年，公司拥有员工近5000人，占地面积达100万平方米，已成为当地重点酿酒企业，并多次获得中国酒业文化企业等荣誉称号。

与多数中国企业相似，M公司在成立初期对"人才"的战略价值认知不足，人力资源管理处于"以工资为核心"的人事管理阶段——将"人才"等同于一般"人力"，缺乏系统的人才激励与培养机制。伴随业务平稳发展、经营范围扩大与员工总量逐年增加，公司在管理层面逐步暴露出人员流失率上升（其中不乏核心人才主动离职）、员工工作积极性不高等问题。上述现象引起了管理层的高度重视，尤其在核心人才培养方面尤为突出。基于此，M公司邀请华恒智信咨询团队进驻企业，希望通过专业第三方力量协助建立系统完善的核心人才培养体系。

【问题集锦】

面对日益激烈的市场竞争与持续扩大的业务规模，M公司亟需进一步充实与稳定人才队伍。目前，公司在核心人才培养方面存在以下几类问题。

缺乏科学合理的人才培养战略。访谈发现，公司管理层对人才的核心价值缺乏系统认知，人力资源管理手段仍停留在传统人事管理阶段。由于缺少正确的战略导向，M公司在人才培养方面缺乏明确规划，具体表现在以下两方面：一是人员招聘缺乏前瞻性，采取"现用现招"的短期策略，难以满足人才需求节奏，更无法支撑人才储备库建设；二是人才激励缺乏差异化，对核心人才与基层员工采用同样的激励手段，激励效果有限，对组织氛围与核心人才稳定性产生了负面影响。

缺乏完善的人才培养体系。当前，M公司对新进人员仅安排简单的企业文化与岗位技能培训，缺乏更深入的培养计划——继续教育、岗位轮换、项目导师、个性化培养等常用方法均未得到应用。由于行业特性，知识型员工占比较大，自主性强且对自我成长有较高要求，但公司未能建立与之匹配的培养机制。一方面，员工技能提升速度偏慢，制约组织绩效改善；另一方面，也加剧了优秀人才的流失风险。此外，员工所需技能多依赖个人摸索，在此过程中难免出现差错，损失由企业承担；且由于人员流失率较高，老员工积累的工作经验难以有效传递至新员工，造成组织知识经验的浪费。

缺乏畅通的核心人才晋升机制。访谈发现，M公司尚未建立系统化的核心人才晋升机制。员工晋升路径主要集中于管理通道，而管理职位数量有限，使部分优秀技术人才难以获得有效晋升，易导致人才外流。在选拔晋升人员时，公司亦缺乏公平、公正的标准化流程，由此引发两方面问题：一是部分工作能力一般但与领导关系较近或善于表现的人员可能获得晋升，一旦出现此类情况，将严重打击优秀人才的积极性，也无法保证岗位匹配度；二是公司在提拔员工时，倾向于选择在原岗位表现突出的人员，尤其是一些技术骨干，但部分优秀技术人员并不具备管理潜质，晋升后往往出现不胜任的问题。

【华恒智信解决方案】

通过对M公司管理现状的深入分析，结合对该行业特征的研究，项目组提出了"建立基于胜任力的核心人才管理体系"的总体设计思路，具体内容如下。

通过供需平衡分析，制定核心人才管理的总体规划。项目组认为，企业人力资源规划包含三个层面：一是适应不同竞争环境与管理条件的人力资源管理政策与原则；二是依据上述原则与政策，结合企业核心优势与团队能力设置的具体规划与策略活动；三是支撑策略活动所需的人员数量规划、结构规划、流动率标准及核心人才能力规划等，最终目标在于落实企业发展战略。针对M公司核心人才管理的困惑与问题，项目组提出基于供需平衡分析的管理规划思路——通过明晰企业战略方向与核心人才界定，深入分析当前人才状态，建立核心人才目标管理体系，并制定具体的规划实施方案。

建立针对性人才培养机制，实现员工与企业双赢。针对如何完善M公司人才培养机制，项目组建议针对不同核心岗位的工作特点与所需能力素质，制定个性化的培养计划并匹配对应的培训方式。结合核心人才评价理论，项目组指出：对高层管理者需重点提升管理意识，因其受环境影响较大，可采用角色扮演等培训方式以持续强化其管理认知。同时，为支撑企业进一步发展、避免过度依赖个别核心人才，企业需建立内部人才库与后备梯队，针对后备人员有待提升的能力素质明确培养方向与途径，作为公司后备人才能力提升的资源池。

建立以胜任力为基础的核心人才选拔机制，明确选拔标准。项目组认为，核心人才须同时满足两个关键条件：企业价值贡献大、市场稀缺程度高——即既对企业作用显著又难以从市场直接获取的人才方可称为核心人才。对企业作用大但市场易于获取的属于通用人才，市场好找且作用较低的为辅助人才。依托多年咨询实践与专业研究，项目组结合本企业岗位特征及同行业调研结果，协助M公司确定了若干关键岗位，并在工作分析基础上为其构建了胜任力素质模型，进一步明确了核心人才的选拔标准，并尽可能予以量化。在此基础上，为保障公平、公正的人才选拔，项目组建议建立完善的竞聘上岗管理机制。

建立科学合理的"双通道"晋升机制，实现有效激励。针对晋升机制问题，项目组建议M公司搭建技术与管理并行的双晋升通道——员工既可通过竞聘管理职位获得晋升，也可通过在本技术领域的深入钻研获得技术职称的晋升。对技术钻研有优势的人员可选择技术专家发展路径，对协调能力较强、具备管理潜质的人员可选择管理职位晋升路径。双通道设计充分考虑了员工的个人兴趣、动机与特长，将原有"单通道"拓展为"双通道"格局，为员工提供了更加多元的发展选择与成长平台，有利于激发人才活力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础，促进企业与员工的双赢发展。