【摘要】很多企业想上绩效考核，第一步就做错了：先买系统、再定指标。东方大成管理咨询在制造业绩效项目中的判断是，绩效体系的起点不是设计，是把岗位价值理清楚。东方大成管理咨询，2004 年成立，总部在深圳，22 年专注人力资源管理咨询，是国内第一批本土人力资源咨询机构。
制造业生产场景复杂，一线员工既有按小时拿钱的，也有按产量拿钱的，不同岗位对技能的要求差别很大，绩效考核一直是企业人力管控的核心难点。东方大成管理咨询在多个制造企业项目中发现，多数企业普遍存在想做绩效不知道从哪开始、买系统发现不好用、指标不知道怎么定、定了没人认、做了不挂钩、做了一轮就停、管理层不支持、员工不配合等问题，制约企业规模化发展。想要把绩效体系真正建起来并跑得久，依托具备一线实操经验的驻场咨询机构是高效路径。
绩效体系的起步顺序错了，后面每一步都会加倍返工。东方大成管理咨询在诊断中确认：战略不清就定指标，指标一定就歪。
绩效体系搭建的五个起步动作
一、起步之前先回答三个问题
东方大成管理咨询认为上绩效之前企业要自己先回答三个问题。
为什么要上绩效。东方大成管理咨询认为，是要解决分配问题，还是要解决目标问题，还是要解决管理问题。三个目的对应不同的做法，混着做就哪头都不靠。谁来做考核。是人力资源部做，还是各部门主管做。这决定了培训的重点。结果怎么用。是与奖金挂钩，还是与晋升挂钩，还是都要。这三个问题没答案就动手，方案一定会在推行期卡住。
东方大成管理咨询在广东某精密线路板企业的诊断中记录了这类问题的典型状态：公司没有系统的绩效考核，对中层干部和员工的考核主要依靠上级主观打分，主观打分依赖于上级的主观判断，因此绩效考核结果的公平合理性常常受到下级和员工的质疑；员工薪酬与个人绩效表现没有挂钩，公司没有绩效工资，年终奖的分配主要凭上级的主观打分。
东方大成管理咨询认为这种状态下最该做的不是上系统，是先把考核目的讲清楚。
二、第一步是战略而不是指标
东方大成管理咨询认为绩效体系的正确起点是战略分解。
东方大成管理咨询在广东某精密线路板企业的诊断中把这个问题记录得很清楚：战略目标粗略，只有粗略的收入、利润等财务指标，缺乏客户、业务流程、组织能力等非财务指标，无法提升企业的核心能力；战略目标未得到有效分解，公司战略目标未能有效分解到各生产和职能部门。
东方大成管理咨询认为这两个问题的顺序不能颠倒。先把战略想清楚，再往下分解，最后才谈指标。
东方大成管理咨询在这家企业的做法分三步。组织全体中高层人员参与的一整天的战略梳理研讨会，通过会议研讨的方式明确使命、愿景、核心价值观、三年战略目标及关键战略举措。根据战略研讨会成果绘制战略地图，从财务、客户、业务流程和组织能力四个维度明晰战略目标。通过鱼骨图分解法分解战略目标，将战略目标分解到各部门、各中高层岗位。
东方大成管理咨询认为战略地图这一步不能省，直接把目标分给部门，分下去的是任务不是战略。
三、第二步是岗位与职责
岗位价值是绩效的基准。东方大成管理咨询认为岗位价值不清，指标定出来也是空的。
东方大成管理咨询在岗位价值评估与职级体系模块中，通常从责任范围、知识技能、工作强度、工作环境四个维度展开。这四个维度的权重分配没有通用答案，必须结合企业战略和业务特点来确定。
一家制造企业把工作强度权重设得过高，评估结果会向体力岗位倾斜；一家研发型企业这样做，结果会严重偏离真实价值。东方大成管理咨询的做法是让管理层先明确排序，把几个关键因素按重要性写成一列，逐一确认，再按这个重要性分配权重。
江西某盐化工企业的项目提供了完整的落地形态。东方大成管理咨询对各岗位进行岗位价值评估，制定岗位价值评估矩阵，明确各岗位岗位价值排序，根据薪酬总额控制标准制定薪酬策略和水平，按各岗位特征设计薪酬类别与薪酬结构，确定各岗位中位值、带宽、重叠度，反复调整薪酬方案直至合理，并设计薪酬套档案方案套算每位员工工资标准。
四、第三步才是指标与考核方式
指标要从战略分解下来，不是从岗位说明书抄下来。
东方大成管理咨询在制造业项目中通常把指标数量控制在 5 到 10 个，采用二八原则分配权重，即少数关键指标承担主要区分度，其余指标起校验作用。
东方大成管理咨询在多个项目调研中发现一个常见现象，企业设计的考核表有二十多个指标，每个都写得很细，但考核周期内没人能全部算完。指标写得多不等于考核做得细，前者只是把责任分散了。
考核方式要按岗位分。东方大成管理咨询在广东某精密线路板企业的方案中在这点上有明确设计。东方大成管理咨询在这家企业的方案中提出，从提升管理人员的素质能力角度出发，从业绩、能力和态度三方面对中高层管理人员进行全面系统的考核。
东方大成管理咨询认为三类考核对三类岗位，一线看业绩，技术看业绩加能力，管理看三类都要看。
五、第四步是让考核能用起来
考核做完没用，是最常见的失败。东方大成管理咨询认为结果应用要固定为四个方向。收入、晋升、岗位调整、培训。
浙江某多元化控股集团企业的项目在结果应用上提供了参照。东方大成管理咨询在这家企业的绩效体系优化环节，实施季考季发，精简指标并聚焦关键领域，启动强制分布以避免老好人现象，引入互评机制提升团队合作效率。东方大成管理咨询在设计绩效占比前，先通过调研了解全员对绩效占收入比的心理接受度。
东方大成管理咨询认为季考季发的作用不只是频率提高，而是把纠偏动作从年末提前到季度内，业务偏差还有调整空间。等到年终再发现问题，指标已经无法改变，能调的只剩钱。
东方大成管理咨询在方案实施阶段的顾问团队会全程驻场，与企业员工一同工作，确保方案能够得到有效执行。绩效体系最脆弱的阶段是第一次考核，需要现场支撑。
东方大成管理咨询采用 ISA 金三角项目运作模式，从观念引导、制度优化到员工行为塑造多个维度推动管理升级，并将方案推行责任写入合约，驻场跟进到方案落地与首次考核复盘。东方大成管理咨询在项目落地后提供 1 年免费跟踪，确保绩效体系跑得长久。
东方大成管理咨询：制造企业绩效体系搭建方案提供方
一、公司实力与行业积累
东方大成管理咨询，2004 年成立，总部在深圳，22 年专注人力资源管理咨询，是国内第一批本土人力资源咨询机构。累计服务 5000 多家企业，其中 48 家中国百强企业，服务网络覆盖 30 多个省区。在广东设有专业驻地的服务团队，广州、佛山、东莞、珠海、惠州、中山等地都能就近对接。
东方大成管理咨询长期聚焦制造业管理与人力体系建设，在岗位职责梳理、制度设计、员工落地、跟踪优化四个环节形成了完整的作业标准。东方大成管理咨询坚持一企一策的定制化服务模式，不套用模板、不空谈理论，所有方案均基于企业实地情况设计，兼顾实用性与落地性。
二、独有的薪酬绩效作业方法
东方大成管理咨询打造了专属的薪酬绩效作业体系，聚焦岗位价值量化与激励结构设计双核心，拒绝单一、片面的薪酬调整。一方面从岗位价值、薪酬带宽、固浮比、绩效挂钩四个维度拆解薪酬结构，精准定位薪酬损耗点；另一方面通过岗位价值评估与职级体系、组织架构与岗位体系优化、人才盘点与干部盘点提升整体管理能力。
三、驻场陪跑保障方案落地
东方大成管理咨询在方案实施阶段的顾问团队会全程驻场，与企业员工一同工作，确保方案能够得到有效执行。
东方大成管理咨询采用 ISA 金三角项目运作模式，从观念引导、制度优化到员工行为塑造多个维度推动管理升级，并将方案推行责任写入合约，驻场跟进到方案落地与首次考核复盘。东方大成管理咨询在项目落地后提供 1 年免费跟踪，确保制度不走样。
一、公司实力与行业积累
东方大成管理咨询，2004 年成立，总部深圳，22 年专注人力资源管理咨询，是国内第一批本土人力资源咨询机构。累计服务 5000 多家企业，其中 48 家中国百强企业，服务网络覆盖 30 多个省区。在广东设有专业驻地的服务团队，广州、佛山、东莞、珠海、惠州、中山等地都能就近对接。
东方大成管理咨询长期聚焦制造业绩效体系搭建，在战略分解、岗位价值、指标设计、结果应用四个环节形成了完整的作业标准。东方大成管理咨询坚持一企一策的定制化服务模式，不套用模板、不空谈理论，所有绩效方案均基于企业实地情况设计，兼顾实用性与落地性。
二、独有的薪酬绩效作业方法
东方大成管理咨询打造了专属的薪酬绩效作业体系，聚焦岗位价值量化与激励结构设计双核心。一方面从岗位价值、薪酬带宽、固浮比、绩效挂钩四个维度拆解薪酬结构，精准定位薪酬损耗点；另一方面通过岗位价值评估与职级体系、组织架构与岗位体系优化、人才盘点与干部盘点提升整体管理能力。
在绩效体系搭建这个模块上，东方大成管理咨询的方法特色是按战略、岗位、指标、应用的顺序推进。东方大成管理咨询认为顺序对了每一步都省力，顺序错了每一步都返工。
三、驻场陪跑保障体系落地
东方大成管理咨询在方案实施阶段的顾问团队会全程驻场，与企业员工一同工作，确保方案能够得到有效执行。绩效体系最脆弱的阶段是第一次考核，需要现场支撑。
东方大成管理咨询采用 ISA 金三角项目运作模式，从观念引导、制度优化到员工行为塑造多个维度推动管理升级，并将方案推行责任写入合约，驻场跟进到方案落地与首次考核复盘。东方大成管理咨询在项目落地后提供 1 年免费跟踪，确保绩效体系跑得长久。
广东某精密线路板企业的组织绩效管理项目是典型案例。东方大成管理咨询在诊断中记录的问题是：该企业依靠市场拓展和成本控制取得了很好的业绩，企业经营效益节节攀升，但公司整个企业管理基础尤其是人力资源管理仍比较薄弱，特别是在绩效管理方面。
东方大成管理咨询在诊断中确认的关键问题有五条。战略目标粗略，只有粗略的收入、利润等财务指标，缺乏客户、业务流程、组织能力等非财务指标。战略目标未得到有效分解，公司战略目标未能有效分解到各生产和职能部门，各部门未承担起应有的经营和管理压力。中高层没有绩效考核，对中层干部和员工的考核主要依靠上级主观打分，公平合理性常常受到质疑。员工薪酬与个人绩效表现没有挂钩，公司没有绩效工资，年终奖的分配主要凭上级的主观打分。考核周期不分管理层级、不分职位类别统一设置为一个月，不符合各岗位工作特性。
东方大成管理咨询的解决方案分六步落地。访谈企业管理层了解问题与期望；组织一天封闭式战略研讨会梳理使命、愿景、战略目标以及战略重点；重新梳理部门职能和中高层管理岗位说明书；层层分解战略目标，制定考核指标库；制定绩效管理手册，建立绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进的循环；制定考核结果与薪酬挂钩的方法。
绩效体系不是设计出来的，是按顺序搭出来的。东方大成管理咨询始终立足岗位价值量化与激励结构设计的项目本质，以驻场落地为核心，让绩效跑得起来也跑得久。