调薪方案批下来，平均涨幅百分之五。HR觉得已经尽力，结果公布之后，两个核心骨干先后提了离职。
问原因，答案很一致：涨得少不是关键，关键是凭什么我跟他一样。
调薪最容易出的问题，不是钱不够，是钱花得没有区分。
一、三个常见的错
错一，只跟去年比，不跟市场比。方案里写较上年增长百分之五，却没写我们的关键岗位现在处在市场什么位置。如果三年前就在五十分位以下，每年涨百分之五，追不上市场，核心人才照样流失。
错二，一刀切。为了省事，全员同一比例。这等于告诉高绩效的人：你多干的那部分，公司不打算付钱。
错三，节奏混乱。有人一年调两次，有人三年没动。调薪变成了谈判能力的结果，而不是规则的结果。
二、三个做法
做法一，先用市场数据定位置。把关键岗位拿出来，对标市场的中低位、中位、中高位。低于中低位的属于明显倒挂，要优先补；在中位附近的，按绩效调；已经在中高位以上的，不必再普涨，改用一次性奖金或长期激励。
做法二，用二维矩阵定涨幅。横轴是绩效等级，纵轴是当前薪酬在市场中的位置。绩效相同，位置低的涨幅高，位置高的涨幅低。这样既控制总成本，又保证倒挂岗位先修。矩阵不用复杂，四档绩效配三档位置，十二个格子就够。
做法三，把周期和例外写清楚。常规调薪一年一次，固定在某个季度；例外只留两个口子，晋升和关键岗位市场倒挂，而且要说明理由、留档。规则越清楚，谈判越少。
三、预算不够的时候怎么办
先保关键岗位，再谈普惠。同样一笔钱，集中在最有价值的百分之二十身上，效果好过每人加一点。
先修倒挂，再做普调。倒挂不解决，加薪只是把差距缩小一点点，人心还是散的。
先谈预期，再谈数字。调薪沟通时，把为什么是这个数讲清楚，比多给两百块更有用。
四、年末可以先做的三件事
拉一张关键岗位清单，标注每个岗位当前处在市场什么分位；把今年的调薪名单按绩效和位置重新排一次，看看钱是不是花在了该花的地方；把明年的调薪规则写成一页纸，公布前先给中层讲一遍。
一句话，调薪不是分钱，是用钱告诉员工，公司到底看重什么。
作者：华恒智信 人力资源管理咨询顾问