十一月到十二月，很多公司开始编明年的预算。薪酬这一块，通常是HR和财务拉扯最久的部分：HR想多要一点，财务想少给一点，老板只问一句，为什么是这个数。
答不上来，预算就只能按去年的数字乘一个系数。今年加百分之五，明年加百分之六，看起来有依据，其实把过去的错误一起继承了下来。
一、先定三个锚
薪酬预算不是拍一个总数，它至少有三个面要对齐。
一个是支付能力。看两个指标就够：薪酬费用率，也就是薪酬总额占销售收入的比例；劳动分配率，也就是薪酬总额占附加价值的比例。前者看整体负担，后者看人到底分走了多少新创造的价值。
一个是外部市场。关键岗位的市场分位比行业平均工资有用得多。平均工资把不同层级混在一起，看起来有参考价值，实际没法用。
一个是人员变动。明年的招聘计划、晋升计划、离职率预估，直接决定预算的增量。很多预算之所以超支，不是涨薪涨多了，是招聘和晋升没算进去。
二、三种算法，各管一段
第一种，薪酬费用比率法。用过去的经营数据推出一个安全的薪酬费用率，再乘上明年的预计销售收入。举例：某公司测算出合理薪酬费用率为百分之十五，去年薪酬总额一千九百二十万，销售收入一亿两千八百万；明年销售收入预计增长百分之十，薪酬预算约为两千一百一十二万。这个方法简单，代价是假设收入和薪酬同比例增长，业务结构变化大时就不准。
第二种，劳动分配率法。用薪酬总额除以附加价值。附加价值可以用相加法算：利润加人事费用、财务费用、租金、折旧、税收。它回答的是新创造的价值里人分了多少，制造业和项目型企业更适用。
第三种，盈亏平衡点法。先算出不亏不赚的销售规模，再看薪酬能占多少。举例：固定成本三千二百万，其中薪酬一千二百万，变动成本率百分之六十，盈亏平衡点是八千万，最高薪酬费用率为百分之十五；如果还要留四百万用于分红，安全盈利点九千万，薪酬费用率降到百分之十三点三；再留八百万盈余，安全盈利点一亿一千万，薪酬费用率降到百分之十点九。
三种算法的分工很清楚：比率法定总盘，分配率看结构是否合理，盈亏点定底线。三个数对不上，说明假设有问题，先查假设，不要急着取平均。
三、容易踩的三个坑
一是直接按去年乘系数。去年的人力结构和业务结构如果已经变了，乘出来的数没有意义。
二是把涨薪和招聘混在一起谈。涨薪是可预期的，招聘是不可预期的，两个池子分开管，超支时才看得出该砍哪一块。
三是只算总额不算分布。总盘控制住了，钱都加在低绩效岗位上，一样是浪费。
四、今年编预算，先填这五个数
明年的预计销售收入；今年的薪酬费用率和劳动分配率；关键岗位的市场分位；明年的招聘人数和晋升人数；公司能接受的最低安全薪酬费用率。五个数有了，预算表才有讨论的基础。
一句话，薪酬预算不是讨价还价，是把支付能力、市场水平和人员计划放在一张表上算清楚。
作者：华恒智信 人力资源管理咨询顾问