本文来自Reuters，由网易科技编译。

3月14日，据路透社报道，Uber周五宣布与中国汽车公司比亚迪签署测试电动汽车的协议。这个测试项目早在数周前已经在芝加哥开始，最终可能扩大到其他城市。Uber女发言人劳伦·阿尔特明（Lauren Altmin）表示，这是公司首次关注电动汽车，“我们看到，芝加哥当前和潜在合作（司机）对该项目感兴趣”。

电动汽车是Uber帮助司机购买和租赁新车和旧车计划的一部分。芝加哥汽车代理商陆地方舟（Green Wheels）关注电动和混合动力汽车，同时也建造EV充电站，该公司将销售比亚迪e6汽车。当前Uber在芝加哥使用了约25辆比亚迪汽车，陆地方舟的总裁道格·司诺尔（Doug Snower）称，到年底前这个数量将提高到数百辆。

阿尔特明称，Uber是在去年底开始与比亚迪和陆地方舟谈判。对比亚迪来说，Uber协议是其实现向美国消费者出售汽车目标的第一步。比亚迪是中国的主要汽车公司之一，但在美国迄今只有e6汽车用于试点项目。在美国日产和特斯拉的Leaf和Model S电动汽车更有名。Uber未说明为什么选择品牌相对不知名的公司。不过e6比其他很多电动汽车都大，已经被伦敦的汽车出租公司Thriev使用。

2009年比亚迪获得了沃伦·巴菲特的投资，第二年就宣布计划在美国销售e6电动汽车。此后，比亚迪的美国业务主要关注公共交通的电动公交车。在Facebook页面上比亚迪公布了该计划，但拒绝评论与Uber的协议。比亚迪Facebook页面有一张该车的照片，称单次充电可续航186英里（约合299公里），并称可从比亚迪合作贷款机构融资购车。

陆地方舟为喜欢e6的司机提供多个选项，司诺尔称，最受欢迎的计划是允许Uber司机每周付200美元使用e6，另外司机还可选择传统租赁或以租代购方式。

现代城市生活节奏快，工作压力大，许多上班族都面临着因饮食不规律、平时少锻炼引发的各种疾病的威胁。另一方面，物质生活水平的提高也带来了人们对于其他方面——如更健康的生活状态的需求，因此健身行业在最近几年内开始迅速发展。

ClassPass是一家怎样的公司？

在美国，健身更几乎是全民常态。根据国际健康及运动俱乐部协会（IHRSA）的调查数据显示，2013年约有5290万美国人成为健身俱乐部的会员，相比十年前足足增加了3940万人。在美国，健身行业的年产值高达224亿美元，在全球为780亿美元。

ClassPass针对的就是这样一个潜力巨大的行业。2013年6月才刚刚在纽约上线的它已在美国五大城市（纽约、波士顿、芝加哥、洛杉矶、旧金山）落地。其运作模式为：用户每月支付99美元，就可在3000多家合作健身中心上课，这些中心提供的1000多门课程内容涉及几乎所有的健身领域，白领们可以自行选择任何地点的合作健身会馆进行体验，每名客户每月可以去同一家会馆三次。

这家成长迅速的初创公司获得了来自投资界相当高的评价：在今年一月的B轮融资中，ClassPass被投资机构估值2亿美元。1月由General Catalyst Partners和Thrive Capital兴盛资本领投的融资为公司注入了4千万美元。2014年3月，公司得到了200万美元的种子基金，9月又宣布获得了另外1200万美元的A轮注资。

营收方面，ClassPass单周收入高达150 万美元，今年2月的总营收超过了500万美元，用户预约量达到60万次，预计2015年收入将达到（甚至超过）6000万美元。现在ClassPass还在积极扩张自己的版图，今年将会进驻更多城市。

这家创立不过两年的企业凭借什么创造了如此出色的数字？

第一，在选择了良好的市场切入点的前提下，ClassPass采用了“整进散出”的模式，通过资源整合，将一座城市中数百家健身会馆联结在一起。

整进，就是平台与合作方签约，以折扣价大批量订购门票（或会员资格）；散出，即指平台吸引用户按月缴纳一定费用，使用户能够跨地区跨场馆甚至跨项目按次消费。通过课程搜索引擎，用户可以随意自主安排健身计划，多家合作方的资源+不限次的消费+高自主性会对其形成巨大的吸引力。

对于健身会馆来说，这些客户虽然都是通过折扣价吸引而来，但仍能为企业带来增量收入，消费者越多给健身会馆收入就会越多。而由于每门课能注册的人数有限，会让折扣健身机会变得更有饥渴感，这将有助于会馆发展更多的固定会员，以获得更高收益。所以ClassPass可以较为容易的获得用户和健身会馆的青睐，选择与之合作。此外，ClassPass还提供了供用户们交流的平台，用户之间分享相互推荐有意思的健身课程，交流心得，也是增加用户粘性的方法之一。

其次，ClassPass进行了大幅的市场扩张。ClassPass进入新市场的速度之快（每个月5个）令人震惊，仅在美国西海岸地区今年就预计会有 1500 万美元的营收。

该公司计划扩张到75到100个城市，并不再局限于国内，其业务或将进军加拿大和英国。ClassPass专注健身行业的轻模式运营，使得市场的快速扩张对于ClassPass来说是只赚不赔。由于几乎不需要考虑城市的地价，所以只要城市的居民有一定消费能力和消费意向、城市中有一定数量的健身会馆，ClassPass都可以推行开来。

同时，ClassPass不仅想做一个简单的健身品牌，更希望变成完备的生活品牌，所以未来ClassPass还将提供烹饪课、音乐课等类似服务，在市场上向纵深发展。

所以从市值上来看，ClassPass要远远领先于其在健身行业的竞争者。就拿Town Sports国际控股公司来说，尽管它经营着包括纽约和波士顿运动俱乐部在内的150多家健身场所，市场资本约为1.5亿美元，但他的估值仍然低于ClassPass。同时有消息称，ClassPass的规模是它最有力的同类竞争者FitMob的25倍（未被证实）。

ClassPass面临的问题同具启发性

由于增长的过于迅速，这使得这家年轻的公司发展稍显不成熟，ClassPass也面临着一些问题。

它从2013年6月才开始上线，所以目前还无法得知它与健身会馆的合作关系能否走的长久。而且ClassPass还需向用户证明他们的服务不仅仅是小区健身会馆自由行，99美元的高额月会费还会包含更多的内容。

健身会馆的价格要远高于多用途的普通健身房。根据IHRSA的调查显示，尽管2013年每月的平均会费为49美元，相较于2008年左右已经低了不少，但是边际扩张的成本效应（随着会员数的增加给企业造成的运营成本会越来越低）使得会馆本身的利润率一般会达到50%甚至100%。

而在ClassPass和健身会馆之间还存在着根本上的利益纠葛：ClassPass希望能够巩固客户，会馆也希望发展固定会员。健身会馆已经看出了这种模式对他们的局限性，因为通过ClassPass而来的客户往往对地点的灵活性有着明确的需要，或者资金有限，很难被健身房发展成长期会员。一些会馆已经明确表明，如果与ClassPass不能明显增加用户，他们将不再考虑与其合作。

尽管如此，ClassPass 还是相信两方的合作会是双赢的。毕竟这是第一次在健身行业引入整进散出的模式。有数据显示，现在仍有上千万的美国人从未加入过任何健身房，ClassPass相信通过整合资源的方式，可以拉动这一部分人加入到健身队伍中来。

因为联合多家健身会馆所能提供的课程，是任何单一的健身房都无法相比的。同时ClassPass也在考虑为合作方提供额外的优惠，比如引导会员参加没有报满的课程，根据需求设定最优价格等等。目前为止，ClassPass 所有的盈利都用来支付与健身房的合约，并且ClassPass的CEO表示，课程费按月结算付给健身房，并且这笔金额每月都在增长。

现在，估值2亿美元ClassPass的发展势头良好，正在积极筹备着市场扩张计划。从另一个角度来看，ClassPass所提供的是真正于人有益的服务。正如ClassPass的一位投资人所说，“他们在真真正正地改善人类的生活。没几个公司敢说：‘我们正在让人们变得更健康，更快乐。”

我家旁边的一所民办大学招不到生，转型做创业园。学生宿舍打掉中间的非承力墙，两间变一间，做办公室；操场篮球架、围栏拆掉，做停车场；再种上几棵树，铺了几片草坪，创业园就算是开张了。

过了一段时间，学生食堂重新装修，也成了员工餐厅。窗明几净，杯盘井然，饭菜也还可口，工作日午餐客人不算少，晚饭和节假日就门可罗雀了。大学南门外就是几个还算有点档次的小区，按理说是餐厅很重要的潜在市场，但按照当初大学的管理规定，晚上和周末，南门一律不开。

上这种餐厅吃饭，本来就是图个方便，大多数住户自然不愿意绕一大圈从正门进入来吃这顿饭，这市场就难于打开了。我问餐厅经理，为什么不去把南门打开？他面有难色。他承包的是这个餐厅，但负责校园安保的是另外一个部门，协调起来，恐怕没那么容易。

做个吃房租的地主，转型都这么难，惶论其它。这里问题的核心问题很简单，其实就是李克强的那句话：触及利益比触及灵魂还难。

管大门的人想，你承包餐厅，赚多赚少，和我有什么关系？如果原来还算认识，那就更麻烦：你而今发达了，才想起来找我来了？如果原来就有矛盾，曾经是竞争对手，那就更是恨不得直接把这门给封死了。鲁迅说，在中国，搬一张桌子是要流血的，开门、关门，自然也不是例外。

历史性的苏东对决

这些年最受业界关注的转型案例是苏宁，包括这场转型过程中他们与京东之间的历史性对决。2014年年报数字出来，这场对决算是落下帷幕了。2010年，苏宁名列全国零售百强榜首，销售额800亿，净利润40亿；京东当时只有100亿，还亏损若干，是一个苏宁不大看得起的一个小弟；2014年，苏宁1091亿，京东1150亿，加上第三方平台则是2602亿，更重要的是，苏宁上半年亏损7.55亿，而京东2014年（按非GAAP会计标准）已经取得0.2%的净利润。不管苏宁将来怎样挣扎，看起来大局已定，他们回天乏力了。

短短几年时间，行业大佬就这样被小弟掀翻在地，很多人又要用“降维攻击”、“价值网络”、 “颠覆性创新”之类玄而又玄的术语来评论了。其实以大多数中国企业的管理水平，造成这些大败局的原因往往更简单：利益之争而已。

可以想见，当时苏宁公司转型时，线下部门很自然的反应是：凭什么让我们线下的部门支持你们线上的部门，让你们吃香的、喝辣的，好像是你们拯救了公司，拯救了我们似的，大不了不就大家一起死嘛。（话外音：公司死了你有什么好处？）是没有什么好处，大家一起出去找工作呗。

对于老板来说，是生死大事，对于员工来说，不就是再找一份工作嘛。这是给所有自以为是、单相思、一厢情愿地在那里捶胸顿足、指天发誓的老板的最响亮、最刺耳、最惊心的morning call（叫醒电话）。

公司管理水平差、员工内心不认同企业、没有真正建立同舟共济的企业文化，面对转型的时候，各级员工自然会在局部利益和整体利益之间选择局部利益，在当期利益和未来收益之间选择当期收益，大家逐渐集体无意识地陷入一种“大不了大家一起死”的恶性内斗，这是很多传统企业在转型的时侯被行业小辈掀翻在地的悲惨命运背后最直接、最简单、也最重要的原因。

军事化管理的假象

过去几十年中国大多数劳动密集型行业盛行的都是军事化管理，一切行动听指挥，唯领导马首是瞻，容易给人这个企业管理水平很高、内部利益机制很顺、员工士气很高昂的假象。

到了需要用bottom-up（至下而上）的方式来管理企业的互联网时代，军事化管理掩盖的各种利益冲突和深层次矛盾就暴露得一览无遗了。看过我的书、听过我的课的朋友都知道我在“智慧型组织”模型中对bottom-up，对平等、参与、分享等原则的强调，以及对各种军事化管理方式各种不无刻薄的嘲讽。

可惜十几年来，言者敦敦，听者藐藐。我甚至还产生过自我怀疑，也许中国人真是不一样，如成龙所言，“就是要管的”？现在我终于释然了：智慧型组织仿佛找到了他们的“幽灵军团”，气势如虹，所向无敌，那些看起来很强大的、军事化管理的哥利亚们根本不是对手，这个“幽灵军团”就是互联网！

还是苏宁的例子。苏宁历来被业内嘲笑为“西服电商”，因为不像大多数电商公司牛仔加T恤，他们讲究的是整齐划一、令出即行的军事化管理。在连锁实体店时代，这种管理方式可以支持他们在全国各地攻城略地、复制门店。

一朋友转述关于苏宁的一个故事，这种管理风格可窥一斑：一经理与公司闹纠纷，气冲冲地冲进董事长办公室，要找董事长“算账”，话不投机，几近动手。事后，董事长非常生气，要求处理坐在他办公室外面的所有工作人员，理由是：你们看见他冲过来，要为难董事长，你们却没有一个人出手，把他拦下来！好不威风的一个董事长！

国企喜欢在客户面前撒威风，民企喜欢在员工面前撒威风，互联网时代，估计所有这些撒出去的威风都要连本带息地还回来。再举个例子：王健林也素以威风著称，每次出场，后面跟着十几个一水儿黑色西服的高管。老板这么威风，万达电商自然举步维艰。

在一次O2O沙龙上，一位刚离开万达的高管总结万达电商（万汇网）发展的几大障碍。第一个障碍是部门冲突。原渠道与新渠道、原团队与新团队、线上与线下之间的利益矛盾要解决，否则不仅没有协同增效，反倒左右互搏；第二是至上而下的传统管理方式无法适应市场的新变化和客户提出的新需求；第三是强调保守、稳健的传统管理方式与试错、迭代的创新文化之间的矛盾等等。这些都绝不是靠老板一声令下就能解决的问题。与苏宁不一样，综合体里还有很多网络消费无法替代的餐饮、娱乐。可是苏宁兵败如山倒案例在前，王董事长还是要深思啊。

一代人对一代人的战争

利益冲突、管理模式冲突之外，中国传统企业互联网转型更深的一个背景是这场转型背后的价值观冲突和代际矛盾。以50后、60后为主的这些传统企业家，因为他们成长的背景，管理效法最多的对象很自然地是军队，是“毛”，强调权力、权威甚至权术。

中国的改革开放和野蛮增长，在很短的一段时间内，给这一代人带来了令人眩目的巨额财富。台风来了，猪都会飞。胆子大一点、运气好一点、吃苦耐劳一点的创业者，基本都能做成一点事情，成为他们所在社会圈的核心人物，为大家所仰望。

这种成功，自然也强化了他们对于等级、命令、控制等传统管理手段的认同，他们中的很多人，甚至把管理等同于等级、命令、控制。而作为互联网“原住民”的85后、90后，大多数人从小没有衣食之忧，在一种低政治化、低意识形态化的消费社会中成长，强调的自然是平等、参与、分享，与信奉权力、权威、权术的老一代格格不入。更新锐的年轻人，进一步要求的是自主、掌控和意义，更是视权力、权威、权术如敝屣。

年轻人虽然羡慕这些老一辈的机会和成功，但内心深处，他们其实也有非常瞧不起这些靠台风飞起来的“土豪”们的成分（这个词的流行，本身就说明了这个问题）。

但是更复杂的是，到了这一代年轻人开始闯荡社会的时候，中国社会的利益格局基本形成，金字塔结构基本成型，几乎所有的社会资源基本都掌握在以50后、60后为主的那一代人手上。

余生也晚！为之奈何！上一代年轻人在意识形态破灭后还能吼出“一无所有”，重重重压之下的这一代年轻人中的大多数的选择是躲进二次元空间自娱自乐，用“屌丝”、“土豪”、“撕逼”之类字眼嘲笑自己、嘲笑他人，试图用调侃和吐槽的方式消解一切、化解一切。虽然人口结构的调整在开始帮他们的忙，从2012年开始，中国劳动人口数量开始下滑，年轻人越来越少了。

以富士康事件为代表，年轻人发现，土豪们对他们的态度发生了一些微妙的变化。然而，最后真正的杀手锏是伴随着他们长大的互联网：好像几乎是一瞬间，整整一代人突然发现了移动互联网对传统产业似乎无远不届的重组和解构潜力！哈哈，过来受死吧，土豪们！你们居然也有今日！传统产业的各个角落，一时都在回荡着这些年轻人带着复仇的亢奋的呐喊之声。

所以，从这个意义上讲，站在马佳佳背后的其实是马加爵。马佳佳来自云南，比她大九岁的这个云南大学的大四学生用一种更直接、更极端、更惨烈的方式展示了这种被逼到墙角的年轻人在代际冲突中所能达到的激烈程度。企业的技术转型从来不是瓶颈，但要同时考虑到技术转型背后的利益冲突，利益冲突背后的价值观冲突和代际矛盾，也许才能算是抓住现在这场方兴未艾的“互联网革命”背后最基础的逻辑和最核心的脉络。

唯一的选择是投降

代际矛盾的提法似乎给了传统企业一个选择，其实他们根本没有选择，原因很简单：世界是你们的，也是我们的，但归根到底，是你们的。世界潮流，浩浩荡荡，逆我者亡，顺我者昌。

50后、60后在这场价值观对决当中，唯一的选择是投降，而且是投降得越快越好。投降得快一天，他们的企业被行业小辈掀翻在地的可能性就小一点。物竞天择，适者生存，企业和生物一样，如果不能通过学习，努力改变自己的基因，就会被基因更好的其他物种淘汰掉。

所以，从这一个角度讲，未来大家将要看见的波澜壮阔的行业变化，与其说是因为偏技术性维度的所谓“颠覆式创新”所导致，不如说是因为传统企业的傲慢自大、固步自封、跟不上年轻一代人的价值观而产生的一个社会性的结果。

所以，企业要想转型，首先要解决老板的价值观问题。抓住这个牛鼻子，多大的牛都跟着你走了。

我和同事们这些年做私人董事会，很大程度上要解决的其实也是这个问题。作为一个企业主，你有没有发自内心把你们公司一线年轻人当人看、尊重他们、给他们职业发展的空间？实话说，我们跟一百个老板提出这个要求，真正听得懂的、有反应的也就十几个。

大多数老板还是习惯性地把人当成自己挣钱的工具，当作资产负债表上的数字，所以他们企业的文化、他们企业的气氛、企业里的味道自然就不对。

如果老板有点反省能力，能意识到时代变了，努力用bottom-up而不是top-down（至上而下）的方式去管理企业，充分尊重年轻人，和年轻人平起平坐，大家一起出主意、想办法，互联网的转型根本不是什么大问题。但如果还是原来的野蛮增长的心态，用颐指气使的态度跟年轻人沟通，人家宁可在街头流浪，住咖啡馆创业，也不给你写这几行代码。

技术系统和社会系统是相辅相成的。互联网看起来属于技术系统，但它带着与生俱来的独特的社会属性和人文属性。互联网的这种独特的人文属性与中国传统社会的异质性，远远超过了它在技术上的异质性。所以，互联网对于中国，与其说是技术革新，不如说是人文革新。

学理的说法，它其实是一个surrogate（替代）变量，表面上发挥作用的是技术，其实发挥更大作用的是人文与价值观。看不到这一点，关于互联网转型的很多问题就看不透。

1949年之后中国大陆的人文学科和社会科学基本不存在，大多数人认识不到人文与社会维度的重要性。尤其在商业领域，总觉得这些软东西好像与收入、利润等硬指标没有太直接的关系。然而，一个公司的价值观（values）往往决定他们的市场价值（value），要想公司bottom line（底线，即利润）好，你就得充分尊重底层（bottom）的人，世界上的事情，往往就这么奇妙。

肖知兴｜领教工坊联合创始人，乔治·华盛顿大学中国学院院长，北大汇丰商学院创新领导力杰出访问教授

数字营销是一个观点、概念、趋势层出不穷，每天都在不停演化的商业领域。整个互联网发展历史，从某个角度来看，就是一部数字营销模型不断变化的历史。

一、数字营销渠道的竞争与进化：展现-搜索-电商-连接，社交正在成为数字营销渠道的核心

中国的主要的数字营销渠道掌握在BAT旗下以及与其相关的联盟公司手中。他们之间在激烈的竞争广告主的注意力，但是实际上又有着泾渭分明的核心客户群。

门户为代表的最早期的互联网数字渠道，核心的能力主要集中在信息的展示。其中门户的核心客户以品牌广告为主，核心逻辑与电视等传统媒体一致：通过大量的信息重复，使得消费者产生记忆。但是这种渠道的特点是，资源有限，广告一多，满天Banner，效果下降。

而搜索则更加聪明地利用了一个场景优势：当消费者已经有了明确意图的时候，把相关信息更高效地展示出来。这种营销方式的好处是效率更高，但是问题是能够覆盖的消费场景和消费品类有限。对于大量品类的营销来说，更值得做工作的地方是在消费者还没有形成明确购买意向的阶段，当消费者已经进入搜索阶段的时候，其实已经太晚了。

而后电子商务（包括线上的实物电子商务和线下服务的线上预定或交易）的到来，使得企业通过数字渠道不仅能够完成信息展示，同时还能直接完成交易闭环，数字营销能够直接带动销售转化的效率变得更高。

但是在电商平台上，企业在一个透明的价格比较的环境中，所能够展示的信息主要只能是商品信息，跳出商品讲品牌的能力不强，同时整个市场里的信息过载严重，大量虚假的评论、甚至是假冒的商品也充斥着货架，因此在这样的平台上建立品牌变得异常困难。

微博、微信等新一代社交数字渠道的兴起，比起之前的搜索、门户和电商平台，给企业和消费者提供了一个更加复合的数字环境和更加全面的数字营销能力。在微博和微信上，信息展示、口碑传播、品牌沟通、售后客服、忠诚度计划、广告精准投放和交易支付可以全面的在一个平台上完成，并且和消费者使用移动互联网的场景天然融合。

更为重要的是，对企业来说，和消费者在交易之后能建立起长期关系，使得企业可以继续利用连接关系创造新的交易机会。并且，如果企业能够实现让已经建立了关系的消费者帮助企业利用自身的社交网络进行传播，这将能够给企业带来更低成本的、爆炸性的流量，实现社交电商的价值。

社交渠道的价值，最终一定会体现在带给企业源源不断的、来自于移动互联网的订单之上。并且，由于这种订单产生的基础是，低成本的连接流量，因此使得具备这种连接能力的品牌，会和其他竞争对手形成明显的营销成本优势，比如小米和目前其他的手机品牌竞争者在营销层面上的明显优势。

然而真正在实践中实现了这种“连接价值”的企业目前并不是很多。有两个主要的原因：一是大部分企业对于社交营销的理解，还是停留在通过内容、段子来进行传播扩散的层面，只是简单的从公关和内容营销的角度来推动社交营销；二是大部分企业都没有真正建立起来“连接管理”能力。这个能力的建设需要有相应的技术和软件作为支撑，真正把内容、战役、客服、CRM、移动电商、广告投放等等环节的流程全部打通、数据综合分析、全面更新工作范式，才能有效的实现连接管理。否则大量企业只是头痛医头，在局部环节实现了一些简单的营销创新，最终很难实现整体营销ROI的提升。

二、微信社交营销模型在2015年的成熟：原生广告与基于社交关系的馈赠营销

在微信商业化体系完善之前，想在微信上实现微博式的社交传播为目的的品牌主，一直处在困境中。

但微信团队的确是中国学习和战略能力最强的社交平台团队。系统学习了Facebook的原生广告体系、借鉴了微博营销商业化战略先从中小企业而非品牌企业启动所带来的用户体验伤害的经验、再加上绝对属于中国特色的红包产品的不断试验之后，微信的社交营销已经基本上形成了自己的体系框架：

1、        馈赠式营销驱动消费者在社交网络上进行信息传播、口碑背书和直接带来交易转化。

对于商业而言，通过各种利益刺激，引发消费者的尝试、口碑然后购买，并不是件新鲜的事情。对于某些重点渠道，或者某些VIP用户，提供更大的折扣、优惠等形式也是很常见的手段。

当这个商业逻辑和建立在微信上的社交网络，与具备完整的电子支付能力的红包体系结合起来的时候，微信团队在社交领域给全世界的社交网络贡献了一个极其实际但是极其创新的方法：用可直接消费的数字货币，来刺激消费者在自己的社交范围内，分享企业希望消费者分享的信息。滴滴打车的病毒传播主要就是依赖这个逻辑成立，甚至滴滴打车自身的红包最终成为了一个诸多品牌争相合作的数字渠道。

微信平台承诺下一步将红包接口逐步开放给所有的认证企业，未来企业使用红包与卡券的体系，来驱动消费者的传播和直接拉动消费者的购买行为，将成为相比依靠创意和段子，来驱动消费者传播的一种更有效和可控的营销方式。

再往前深想一步的问题是：对于品牌来说，在媒体预算中到底该花多少钱去购买广告，该花多少钱去直接发给第一圈层的消费者（自己的粉丝、会员），来刺激他们并通过他们带来更大的、爆炸性的流量，这将会成为一个越来越关键的问题。没有时趣提供的软件、数据和经验的支撑，企业要做出这样一个判断非常不易。

在刚过去的春晚微信红包合作上，所有的广告主拿出的预算都直接用于了发放给消费者的红包，微信没有收取额外的媒介费用。这个事件也可能是一个历史性的开始，预示着现有的“广告主——媒介购买——媒体——受众”的商业链条可能会开始坍塌，最终确立的新一代的营销价值链条是：“广告主——馈赠计算和分发——自媒体——自媒体带动的其他受众”。这个范式变化的背后，是每年价值5000亿的企业营销市场。

2、        以消费者画像为投放基础的精准原生广告

在2015年初，微信朋友圈启动了原生广告，通过非常成功的大客户策略，从一开始就对微信广告的价格进行了相当高的锚定。同时微信在商业合作上的准邀请制、不断测试广告产品效果与用户反应的务实的态度，引发大量用户表达和参与讨论，也同时再次证明了原生广告的核心独特价值：正确的广告，并不是对用户的骚扰，而实质是一种对于用户的增值服务。

基于精准用户到达的朋友圈原生广告，加上更有效的驱动被到达用户的红包机制，微信的整体营销模型已经基本成立，并且必将逐步展现出足以傲视其他数字营销渠道的优秀的效率和效果。

微信营销体系虽然强大，但是在未来也存在着两大风险和悬念：一是基于公众号体系的Open ID设计，这一设计是目前世界上所有的社交网络中，最严格的对消费者身份信息保护的机制。但是这个机制严重的限制了企业对消费者数字身份的识别能力，也极大的限制了企业之间进行消费者交叉销售的合作可能性。

在这种限制之下，微信下一步是否能够提供比较开放和比较灵活的、基于消费者画像的数据开放性，来支持企业灵活与精准的原生广告投放策略，是另一个未知的中国数字营销的问题。

在社交数据的开放和价值探索上，新浪微博作为中国第二位的社交平台，在2014年其实有非常多令人惊艳的成绩展示。首先，基于社交数据挖掘之上的效果营销，面对中小企业这样最难伺候的广告主，微博依然取得了销售额200%以上的增长，这其中不仅仅反映的是微博广告销售能力的增长，更重要的是背后微博原生广告的效果的价值。

其次，基于UID、手机号码、邮件地址的精准投放能力，微博已经将这部分的能力开放到和Facebook同样的深度，我们和新浪部分尝试性投放，也取得了让人难以置信的转化效果；另外，微博平台已经开始支持投放策略的商品化，投放效果好的数据包可以成为近似客户再次投放直接使用的策略，这个创新也会进一步刺激数据驱动的营销策略产品的发展。

结论：无论是微信还是微博，在上面展开真正有效的营销工作都必须越来越紧密的和数据的搜集、统计、计算和再次使用结合起来，这个过程必须有专门设计的软件的支撑，否则无从谈起科学的营销和效率的提升。

三、企业内部的营销组织需要发生什么样的变革？

1、连接型CEO的出现

在现代企业发展历史上，CEO的英雄形象和当时的商业竞争的主题相互呼应。在IT产业发展的早期，曾经有一批的CEO都是技术型、科学家型的专家转变为管理者，比方说Intel的CEO安迪 格鲁夫，微软的比尔 盖茨；而后进入到互联网时代、数字时代，当创新主要的机会大量出现在产品创新、应用创新的时候，像乔布斯、马化腾这样的产品经理型CEO成为了大量CEO学习的榜样。

到了今天这个移动互联网的时代，企业之间的竞争重点已经转移到彼此和消费者的关系之间的竞争。在一些竞争程度非常激烈的行业里，CEO们已经开始行动起来。小米的雷军提出“要和米粉做朋友”，锤子手机的罗永浩通过直接面对面的创业经历分享和视频内容的传播来塑造着锤子的粉丝，在食品、餐饮、消费电子等行业，一批善于讲“情怀”、高度重视企业内部各个部门与消费者密切沟通和协作的CEO在不断涌现出来，这样的CEO我觉得会成为新一代的CEO类型的代表，他们可以被定义为“连接者CEO”。

2、营销组织的建设需要重视技术能力的建设

除了CEO的领导重心在发生变化，营销管理的组织也在迅速的发生着各种变化。2014年第7期的《哈佛商业评论》封面文章，提出现代营销组织中，急需一类新型的技术专家，定义为Chief Marketing Technologist。在这些技术专家的帮助下，企业的数字营销才有可能更有效的利用最新的技术能力，制定和执行出最适合企业发展的数字营销战略，包括对大数据技术和能力的运用。

目前各个企业都需要审视的是，自己内外部的服务能力中，谁是来负责营销技术和数据软件方面的工作过程和结果的。如果这部分工作长期缺失的话，将会使得企业的营销工作在未来变化的环境中更加被动。

3、内部建设内容能力是一个重要的趋势

同时，随着数字营销的重点越来越从广告媒介的购买，偏向以消费者为中心的沟通管理，传统上以媒介采购管理为主要内容的市场营销部门，正在发现基于社交媒体的消费者服务和沟通，在日益成为营销部门从消费者体验角度来说必须加以管理的重要部分。另外，内容营销的重要性使得更多的企业在考虑内部建设内容生产能力的可能。

4、营销部门内部的部门墙需要首先被打破

随着新型数字渠道能力的不断加强，原来在大市场部门下各自独立的内容创造、广告投放、电商运营、消费者忠诚度管理、口碑监测与维护，甚至传统的公共关系管理，这些工作之间明显变得更加需要在一个统一的框架体系下进行，互相配合，拆除现实中的部门墙。更重要的是，这些工作都需要在策略、执行和数据的层面进行更充分的打通和整合，包括内部目标和绩效考核的整合，也包括对过程数据和KPI的持续监测和解读。

5、营销部门肯定会变得越来越大

以上的情况，都使得一个现象变得越来越多：更多的市场营销部门在改变过去“少而精”的组织结构，CMO所管理的员工数量在不断增加。并且，如果企业把直接和消费者发生接触的部门看成是前端部门的话，前端部门的员工规模比例在一个组织的内部的比例也在不断增长。其实这也很容易理解，设想一下全国规模的传统企业在线下的渠道和零售终端所需要的大量的员工数量，当同样规模的生意需要在各个数字渠道上展开的时候，其实在背后的相关工作人员的数量不可能是一个很小的数字。

四、最后的话：是否具备强大的连接管理能力，正在成为企业之间竞争的一个至关重要的因素

我们正在进入一个连接的时代：产品与信息，产品与人，人与人，产品与产品……在这个连接的时代，连接管理的重要性，在过去从未像在今天，对于企业整体经营的成败有这么大的决定性的因素。这背后其实有着深刻的社会、经济和技术原因。

从社会发展的角度来说，消费者真正在进入物资极大丰富、信息极大爆炸的阶段。除了及其少数能够在竞争中成功成为创新定义者的企业，其余绝大多数企业的产品，对于消费者而言都可以容易地找到和获取诸多的替代品。在这种情况下，作为负责获取消费者选择的管理环节——营销，就必须肩负起更加重大和艰巨的责任。

从经济发展的趋势来看，大部分企业的竞争点经历了：成本优势竞争——生产效率竞争——渠道能力竞争，正在过渡到了营销能力竞争的阶段。特别是随着人力成本不断刚性上升，在大量生产流程成熟的行业里，生产和管理效率优化空间已经很小，大量企业发现能够优化而且必须优化的是自己的渠道和营销成本。诸多新兴的品类或社交品牌的出现，其实核心的竞争力大部分都在于利用自身的知识和能力，充分改变自身与竞争者之间的营销成本结构，从而形成性价比优势快速占领市场。

从技术的原因来看，随着社交网络和开放平台的出现，企业可以获得的作为投放依据的消费者数据量每天都在以海量的速度增长，大量以cookie为投放基础的程序化购买也在快速的被广告主和媒体主接受。

但是真正本质性改变数字营销整体效率的数据，则是与企业建立起来的消费者稳定的社交ID之后的数据。这些数据的充分使用，将能够使得企业的产品创新、客户服务、广告投放、异业合作、增值服务等业务领域，都能够升级为依靠数据来进行决策和优化，这将是企业将普遍能够从大数据技术和应用中获益最直接明显的机会领域。

在过去三年，我们不断更深刻的认识到，各种类型的数字渠道不断的发展和竞争，企业需要同时管理的数字消费者关系日益增多，而要创造最大价值的连接管理，必然需要将企业不同的数字渠道的连接进行打通、关联和整合。但是企业的这些需求，对于已经形成自然垄断、或者抱着成为下一个大平台的愿景的新兴互联网平台来说，并不是他们真正有动力，愿意认真满足的需求。

这是我第三年在年初的时候写下对未来一年的数字营销发展方向的个人思考。

作者张锐是国内一家从事移动互联网营销解决方案的创业公司时趣Social Touch的创始人和CEO