大脑联网是基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，以先进的信息基础设施为基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，并推进个体思想在企业内实现跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业对于任何决策，都能够利用多个大脑的共同思考，对企业中的问题进行多角度、多层面的立体化分析，找到正确的决策路径。
　　总之，大脑联网，就是通过对个体的思想进行有效管理，以丰富组织的知识体系，增加组织内部知识的共享性和信息的流动性，从而使企业变得越来越聪明。
　　一、大脑联网的作用
　　大脑联网从作用上讲可以是个体延展、组织延展，最终在企业中起到宽带网的作用，使大量的知识和经验能够在企业中充分地流动。
　　1、大脑联网使个体延伸
　　大脑联网是使组织中的个体能够提升思考、分析、执行问题的能力的一种组织行为模式。它的优势具体表现在：
　　（1）大脑联网使个体信息扩大。
　　每个人的经验都有自身的局限性，经过了企业知识库的学习，同时参与了企业思想库的自身学习和完善后，我们的员工已经具备了系统看问题的能力。
　　大脑联网会让员工在需要即时决策时，拥有比以往更多的信息和知识。这些信息和知识通过技术工具和相应的制度及时的传达给每一个要做出决策的员工，这使得我们的决策会比以往更科学。
　　（2）大脑联网使个体经验快速扩充。
　　产品、服务和流程的不断创新是高组织智商企业的核心优势之一，他们通过推动知识在组织内部的传播，来产生突破性的创意，从而获得巨大的成功，赢得市场。而这种创新的经验在实际中，往往留存在个人的头脑中，很难进入知识库或企业思想库。
　　通过大脑联网可以快速的将个人的创新体验挖掘出来，同时广泛的传播和开展起来，这使得每个人在决策或者从事一件全新的工作前，能够通过大脑联网快速的获取经验，避免不必要的付出，从而使个人的经验得到迅速地扩充。
　　（3）大脑联网使知识成为驱动力。
　　组织智商致力于建设一个让知识更有话语权的企业，而大脑联网则让知识拥有者更具权威、更有话语权，并且能树立一种流动性的知识权威，谁做正确的事谁就具有决策权。
　　2、大脑联网使组织延伸
　　面对着顾客群的变化、价格的下降和新领域中的竞争各种挑战，那种缺少变化、步履蹒跚、老式等级结构化的组织正在苦苦挣扎，不断衰落，对外界快速反应并富有创新精神的新型组织则取代了它们的位置。成功的组织越来越像大脑一样思考和学习一切，一时间，思想型的、网络型的组织迅速地发展和成长起来。
　　这样的组织能够迅速的利用建立起来的网络，来处理新的经验。那些庞大的、过于依靠专业化分工的职能性组织，一旦出现了问题，或是有了新的问题，总是把它明确到某一个部门来承担或解决；而在网络化的新型组织里，知识得到了很好的传播，各个专业部门之间的相互连接更发达，任何一个领域出现的问题都要容易解决的多。在这样的组织中，人们围绕着问题重新组织起来，并拥有着解决问题需要的知识和技能，因而也更擅于解决关联多个层面、多个部门的复杂问题。
　　总之，大脑联网使组织的信息处理能力、决策能力加强，使组织更具外部敏感性，可以说，大脑联网起到了将企业由拨号上网进化到宽带网的作用。
　　二、大脑联网的通讯协议
　　尽管在我们的企业里充满了各种各样受过良好教育的员工，但如何使不同的观念在建设性的过程中进行创造性的碰撞，以促进企业的正确变革，是大脑联网过程中企业面临的最大难题。每个人都有不同的思维方式，企业要能容纳各种思维方法和角度，鼓励尊重他人的思维方式，并用相关的措施发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，让每个人都能够积极主动地参与、推动变革。
　　华彩咨询通过多年的咨询实践，首创了一套用于开发和挖掘企业变革与创新意识，进而渗透到管理运作的各个环节中，使之成为管理及创新基础的系统。它是一套涉及“工具、协助、学习、改进、教练”层层递进的五层结构的训练及操作方法，分别针对企业中不同层面的操作性难题，在不同企业管理模式和方法下都会起到协助和支持管理平台建立的作用。
　　正如电脑联网有通讯协议，大脑联网同样存在通讯协议，我们把“工具、协助、学习、改进、教练”的五层级训练操作手法，称之为组织智商建设中的大脑联网通讯协议（以下简称协议）。详见下图：
　　1、工具类协议
　　工具类协议，指的是如何分析、寻找问题，帮助和解决问题的一整套模板化的工具。企业在分析问题、信息及寻找解决方案时，往往在沟通的障碍不可逾越时，我们才会检讨；而且是从不同的角度、就不同的重点，做貌似一致的分析和思考。我们很少受到如何分析、思考的专项培训，全是靠自己在职业生涯中的各种教育和经验。
　　问题是依靠这种方式积累的经验并不系统，而且不同的人之间有很大的不同。现实中并没有太多时间，让我们沉淀和形成一个有效、一致的分析和思考系统，因此我们必须引导、规划、形成一个思考系统——简称工具类协议。
　　大多数企业中，很少有人认识到思考系统这一技术，原因有三：
　　?很多人认为思考及分析问题的手法因人而异，不必相互一致或形成一套流程；
　　?很多人认为同用一套思考会妨碍创新性思维的产生；
　　?很少有人去整理同事们常见的思考手法，分析其利弊，互为介绍，将之丰富化。
　　而这种技术正是企业统一共识、高度增强组织智商（由集体分析判断而得到的组织思考能力）、增强企业敏感度及反应能力的源泉。
　　这些思考方法通用的有：5W2H、PDCA、四象限法、二象限法、流程图、5个为什么、创意检核表、脑图、鱼骨图等。
　　在思考系统手法的构建上，要使全员熟练地将此类分析手法应用于工作实务中。例如：对同一个事物用脑图可以发散思维、汇集相关思考点；而鱼骨图则利于寻出控制重点或成因；用5个为什么则可以追根穷理，寻出更深刻的原因；三者结合使用，则分析事务的深度立刻会变的与往日不同。由此可见更重要的是彼此之间思考的全面性，正确与否会因思考工具的丰富而显现出来。换言之，不会因技术性原因，而使思考发生分歧，只会因思考的实质而沟通顺畅。这就是企业内思考的基础性通讯协议，有了它，我们可以用同一种语言来表达丰富的自我，也会更易在理解上达成共识。
　　工具类协议的建设，可以通过培训、组织演练、试点应用、重点推广，以及在管理文件、流程、实务中应用等手段，得以实施。
　　2、协助类协议
　　协助类协议，是指企业内如何将概念思考转化为行动计划、操作技术或工具的一整套工作模式，它决定了企业是否具有较强的执行力。对今天的企业而言，执行力是核心竞争力的根。但，更多的企业却长于思考而短于操作。
　　某家知名跨国公司的兼并操作能力使之卓尔而不凡，它能在7-12天内在被兼并的公司内导入母公司的整套操作体系。Intel公司98、99年在风险投资领域百亿美金的斩获、波音777研发中虚拟组织的应用、Dell的直销系统等等，无一不是企业执行力的典范代表。问题是企业怎么样拥有执行力？怎么样拥有一大批长于执行的中基层干部？
　　协助类协议，其实是针对企业组织内对行动是否有规划、规划是否有一整套技术而言的。企业在具有了工具类协议，可以系统地分析问题之后，还要将思考转化为行动。
　　此时，我们需要通过以下手法——行动检核表的绘制、作业辅导手册编制、作业流程编绘、日程表编制、工作平衡分配表编制、要点图绘制、项目进度表、个人目标及KPI（关键数据）等，来检核组织的行动计划、目标预测、控制重点、检控设置、团队运作方式等等。
　　以上手法对于提高组织的行动能力及生产力，具有较强的实效性。事实上，如果企业在这方面没有专门的制度及表单作配合，没有大力度地专项推广协助类协议，没有积极引导上下属和同事使用，并让他们习惯于用这些手法去研讨，及检核彼此工作，那么就很难在组织内拥有较强的执行力。
　　3、学习类协议
　　学习类协议，是指企业内部进行个人学习及组织学习的方法，它决定着一个企业自我更新能力。
　　个人学习的方法有：速读法、读书笔记法、面谈法、自助培训法、自我评估、KNOW-HOW、摘偏法，分类知识汇编等等；组织学习的手法有：读书会、KNOW-HOW交流会、封闭营、研讨会、操作检讨会、成果及知识共享、培训、建设知识库、脑力激荡、联想创意、563法、卡片法等等。
　　很多企业也有学习手法，但却不系统，不能配合变革的培训计划及日常管理的营运，亦不能渗透到管理的各个环节中，为所有员工掌握及应用。甚至一些企业将它们被视为不重要的方法，特别是在与实际操作发生冲突时，这些手法便极易被拖后及取代。
　　4、改进类协议
　　改进类协议，是指企业内用于改善内部人员相互协作方式、消除有害心智模式的方法。它是基于对配合中的低效、无效行为的根源——自我认识偏差及心智模式的错误，而进行改善的一系列方法，如：闻名世界工商界的六顶帽子法、心智训练、个人性格分析会、个人职业生涯企划、个人学习生涯企划、沙盘经营演练、每日经典案例、操作日志、价值观座谈、面谈法、错误心智模式观察主题活动等等手法。
　　改进类协议，是企业面对团队绩效改善的症结——思想上的协调和行动上的相互适应，而发展起来。它必须渗透到每一个员工、团队、部门的成长及发展过程之中。它是一个奇妙的杠杆方法。事实上，最优秀的企业都在改进类手法上有优异的表现。
　　5、教练类协议
　　教练类协议，是指企业内引导员工开发拓展自身教练能力、整理归纳感性经验的方法，具体包括：专项教育训练、需求调查及沟通、观察法、深度汇谈、个人评估法、个人发展建议、小组辅导、创新主题活动、通信教育法、重点事件教育法等。
　　教练类协议，引导企业走出“管理就是组织、计划、控制、激励”的传统角色模型，代之为以“用服务提供资源，用远见提供决策素材，用调节协调工作及进度中的症结性问题，用学习来引导组织内不断改善自我”的新型组织模型。换言之，企业瞄准竞争对手，以其为导向进行超越，已是一种过时的管理手法。企业必须不断检核自我不完善之处，时刻自我更新和超越。
　　透过这五个层次的通讯协议，我们看到，大脑联网协议就像一棵大树，是从根、到枝、到叶的一个体系。一个企业里面，想要达到内部成员真正融合，至少应到做好工具类协议、协助类协议和学习类协议三个层面的工作。
　　管理里面最直接、效果最低的就是管结果；好一点的是管过程；再好一点是管方法论。那么最高境界是管什么？答案是管思想、管思考模式。如果我们不断地优化建设企业成员的思考模式，建设他们的认识论，那么企业成员的聪明程度，还有他贡献于这个组织的价值，就迥然不同。
　　我们在经营企业时，必须研究一件事情——我们坚持投入这么长时间以后，能不能回到一个相对比较轻松、由企业自动运转、自行复制的程度。这也是全世界所有企业管理者倾力研究管理的原因。
　　大脑联网通讯协议，在各个企业里面未必会按照这五个层次来进行分类，也可能有自己的分类方式，但这五个层次所包含的思想和方法总会是一致的，它们是从众多的管理方法中总结提炼出来的，带有普适性的方法。
　　三、大脑联网的实施
　　大脑联网涉及到整个组织所有的层面，不仅需要所有员工的参与和协调，还需要一个合理的组织架构作为其运作的载体。同时，大脑联网的建设还涵盖了知识库、思想库的建设。具体的说，大脑联网的组织设计可以分为三个步骤：组织设计、技术及工具创建、阶段性实施。
　　1、大脑联网的组织设计
　　大脑联网的最终目的是为了让企业更灵敏地面对内外部环境的变化，以作出正确的决策。它首先需要企业高层的积极支持，同时更需要一套组织框架的支撑。通过进行这种组织设计，一方面可以适时地推进知识库、企业思想库的建设，另一方面可以最终推进大脑联网的实现。
　　建立知识库、思想库及最终实现大脑联网，需要通过组织设计来使专门的知识员工做出努力，为获取、转移和使用知识等工作承担特定的职责。
　　（1）首席知识官的设定
　　首席知识官要负责并协调整个公司的知识管理，既包括从个人到组织的知识库建设，如个人的系统梳理、思维地图的绘制的协调管理，也包括企业知识库的建设、思想库的推广应用和大脑联网的推进。其他一些类似的职位，如首席信息官、首席学习官、知识转移官等，是由这些职能转化分解而来，他们具体任务为：