企业新员工心理危机运作绩效策略研究

2011-1-6

    摘  要：企业新员工所承受的压力大于一般职工，是一个容易产生心理危机的群体。本文将企业新员工作为研究对象，从考察新员工所处的环境出发，分析引发其心理危机的因素以及心理危机形成与发展的过程，得出要把心理危机应对的工作重点放在帮助他们顺利渡过内源性危机上，并且注意消除可能导致危机的外源性因素，避免两种危机形成叠加效应的结论。在此基础上，并提出了相应的预防与干预策略，以及时消除和避免新员工的心理危机，对建设和谐企业及提高企业的运作绩效具有重要意义。
    关键词：新员工，心理危机，干预
    心理危机，是指当一个人面对某种困难，而他先前处理问题的方式及其惯常的支持系统不足以应对眼前的处境，即他眼前的困难超过了他的应对能力时，这个人就会产生的暂时性心理失衡状态。
    心理危机根源分析
    心理危机一般分为外源性（情景性）和内源性（发展性）两种。外源性心理危机因一定情景的刺激而产生，并依赖于该情景而存在。离开这种情景，心理危机就会减轻或消失。例如在应聘、职务晋升或加薪之前的焦虑与不安，由涉及交通事故而产生的情绪不佳等都属于外源性心理危机。由于导致外源性危机的因素来自个体的外部，而外部世界充满不确定性，随时随地都可能有引起心理危机的情景产生，因此很难把握外源性危机准确的规律。而内源性心理危机是指一个人从某一发展阶段转入下一发展阶段时，他原有的行为和能力不足以完成当前阶段的发展任务，此时他的行为和情绪处于较为混乱无序的状态。与外源性危机相比，内源性危机的发生通常有其规律性，是可以预期的。有远见的个体可以通过提前准备较好地完成调整，渡过危机期。尽管外源性心理危机会随着情景的消失而被淡化，但这不意味着只要时过境迁，该危机就会得到彻底的解决。
    本文的研究针对的是企业的新员工。这个群体中有刚刚参加工作的各类学校的毕业生，还有部分由于转换工作而成为另一个企业的新员工。通常年纪大的人较为保守，倾向于在原单位维持稳定的工作。这意味着后一部分的企业新员工年纪也不大。也就是说，企业新员工群体的年纪相对较轻，以20至35周岁的年轻人为主。新员工的心理危机同样可以分为内源性和外源性的。譬如新员工刚进入单位就面临竞争上岗，这事情过后压力消失，该员工也不再感到不安，这就是外源性的。但对于刚参加工作的毕业生来说，就业是从人生的一个阶段进入另外一个阶段，他在开始时不能适应工作环境，因而产生各种负面情绪，这属于内源性的。引发企业新员工心理危机的因素很多，概括起来主要有以下三个方面：
    一是来自工作、学习和竞争的压力。现代企业的各种管理机制陆续被引入，既增加了企业的活力和员工的收入，同时也给员工的生存与发展带来了巨大的压力。员工既要做好手头的工作，拿出好的绩效，又要注意学习以谋求未来的发展。
    二是传统价值观念与社会现实的激烈冲突。以刚毕业的参加工作的大学生为例，在当前的教育体制下，学生与社会的真正接触并不多，因此对社会现实的认识并不深刻。可以说，许多新员工就是抱着纯真美好的希望参加工作的。然而一到单位他们往往就发现自己原来的认识过于天真，会感到自己工作非常辛苦，付出非常多，但回报却极少，也很难得到领导或同事的认可，这样就很容易产生无助和不公平的感觉，心态失去平衡，从而诱发心理危机。
    三是新员工的自身人格脆弱或耐受力差。所谓的“80后”、“90后”年轻人是在比父辈优越得多的环境中成长起来的，所经历的挫折和苦难较少。这对其性格的塑造是不利的。所以不少新员工不能主动有效地应对面临的问题，设法缓解压力和解决问题，而是让压力不断积累起来，最终在一些突发事件的刺激之下爆发，导致无可挽回的严重后果。
    新员工心理危机发展阶段及特点
    根据Caplan的理论，心理危机的发展要经历四个阶段：
    第一阶段，当生活中出现重大变化时，人内心的原有平衡被打破，他会出现一定程度的紧张情绪，并试图用自己的惯常策略来应对。处于这一阶段的个体一般不喜欢他人介入，而是希望能自行处理危机。对于新员工来说，这一点可能更为明显。因为他来到的是一个陌生的环境，缺少信任的朋友，其自我保护意识阻碍了他向外界的求助。这给危机的及早发现带来了困难。因此企业或部门领导在新员工到岗后更应细心观察，认真分析。首先要主动地帮助新员工熟悉岗位工作，帮助他们克服因人生阶段变化而产生的内源性心理危机。其次要特别注意是否有其它外源性因素同时发生，因而必须做好避免叠加效应伤害的准备（可以暂时不干预，但根据事态的变化随时准备干预）。
    第二阶段，如果经过一段时间的尝试，当事人发现自己的处理办法未能奏效，焦虑程度开始增加。为解决问题，他开始尝试新的方法，包括向他人求助。但同时他的情绪会进一步紧张，这会妨碍他冷静思考及采取有效的行动。由于不少新员工缺乏岗位工作经验和社会经验，难以迅速处理好面临的问题，其心理危机往往都会发展到这一阶段。此时他的异常举动增加，与他关系较近的同事或朋友可能就会发现。作为企业和部门领导，一方面可以亲自与该员工谈话，通过肯定他的一些表现来增强其自信和稳定其情绪；另一方面则可以让他的朋友一起做思想工作；此外还可以组织一些活动来分散其注意力等。在此过程中要特别注意避免当事人在求助过程中遭遇二次伤害。只要处理得当，新员工的心理危机可望在这一阶段结束。
    第三阶段，所尝试的新方法仍未能解决问题，当事人内心的紧张程度将持续增加，并出现明显的焦躁行为。例如不分时间、场合和对象地向他人求助；用暴饮暴食或酗酒等来宣泄情绪等。不仅其朋友，甚至一些平时与其关系不深的人都会知道他处于某种心理危机之中。此时当事人变得敏感，很容易受到别人的暗示和影响，其理性思考能力已经下降到较低的程度。如果新员工出现类似情况，企业和部门领导应该意识到他已经陷入相当危险的境地，必须采取果断措施来挽救……
    第四阶段，如果经过前三个阶段仍未能解决问题，当事人会产生巨大的痛苦与失落，以至于完全失去信心和希望，此时他已经不再寻求问题的解决。自杀和精神崩溃通常发生在这个阶段。这一阶段的最主要任务是控制当事人的极端行为。待其情绪有所好转后再设法逐步对其进行心理治疗。
    新员工心理危机的预防与干预对策
    （一）构建高效的培训体系以帮助新员工适应新角色
    这是应对新员工内源性心理危机的最直接有效的办法。在岗前培训阶段，企业应以真诚友善的态度对待新员工，帮助其学习各种规章制度，了解企业文化，明确工作职责与业绩评价标准，掌握必要的岗位工作技能与知识等。针对新员工因未来发展前途不明朗而产生的迷茫与担忧，企业应帮助其做好职业生涯规划，从而增强新员工的心理安全感，使其更为主动、积极地投身于工作。
    在培训过程中应综合运用形式多样的培训方法来增强培训的效果。常见的培训方法有讲授法、案例研讨法、角色扮演法、现场观摩法及工作轮换法等。培训方法的合理使用可以充分吸引新员工的注意力，使其将主要精力放在工作上。一方面员工能够更快地适应工作需要，获得成功的愉悦，缩短了内源性心理危机的过程，降低了危机爆发的可能性；另一方面减少了他对一些外源性因素的敏感性，同样有助于降低外源性心理危机的发生。
    （二）建立有效的评价与报酬机制以消除新员工的心理失衡感
    不公平的评价与报酬机制会使员工产生挫折感和失落感，从而埋下诱发心理危机的隐患。企业要逐步探索、构建和完善适用于本企业的业绩评价制度，全面、合理、客观地评价员工的工作，避免仓促、片面的评价，同时将报酬与业绩以恰当的方式联系起来，让员工充分感受到劳有所得。要正确看待竞争机制，不可简单运用，要慎重推行聘任制、末位淘汰等涉及员工切身利益的制度。对新员工要给予一定时间的缓冲期。对于工作确实较差的员工也要酌情留有退路。新员工一般在公司中处于较低的层级，会有地位低、不受重视等感觉。针对这种情况，企业可采取除物质激励外的精神激励措施（例如对工作出色的新员工给予通报表扬），让新员工觉得自己不是被忽视的群体，而是企业中实实在在能够发挥作用的一分子，从而消除自卑情绪，恢复心理的平衡。
    （三）完善员工保障体系
    当今社会处于高速的发展变化当中，而人往往对于风险怀有恐惧。当未来存在过大的不确定性时，人们就会感到巨大的心理压力。这是诱发企业员工外源性心理危机的一个重要因素。新员工由于刚刚进入企业，对于企业的诸多信息还不了解，他们面临更大的不确定性（这意味着更大的心理压力）。因此，企业应充分做好员工各方面（包括失业、养老和医疗等）的保障工作，解除他们的后顾之忧。
    （四）建设互帮互助、相互关爱的企业文化
    新员工到达一个陌生的工作环境，不可避免地会产生孤独感。如果周围的人对其态度冷漠，将会进一步加剧他的心理不适。这本身就是心理危机的一个外源性诱因。而且疏远的同事关系不利于员工心理危机征兆的早日发现与干预。因此，企业应提倡上下级之间、同事之间的团结友爱和互助精神。对在帮助他人方面表现良好的员工给予奖励。同时要强调正确的工作方式。对于因业务不熟练而犯错误的新员工，不能粗暴地批评和一味否定，应给予一定的宽容。但这种宽松和谐的气氛并不是要放松对员工的要求，而是充分了解其困难，帮助他渡过难关。首先应肯定其工作中做得不错的地方，然后再指出其不足之处并给出相应的改进建议。通过细致耐心的工作，使新员工较快较稳地成长为企业的有用之才。
    （五） 增强新员工的自我心理调节能力
    当今的年轻人由于经历的磨难较少，心理防线比较脆弱，而且对自己的前途和命运认识不清。要解决这一问题，从根本上说需要帮助新员工树立正确的人生观和价值观。有了正确的人生观和价值观，新员工会热爱所从事的事业，认同自己的职业角色，化消极的工作态度为积极的工作态度。
    （六）完善企业的员工心理危机干预机制
    企业应该从招聘阶段开始就强调对员工心理的关注，对于应聘人员要进行必要的心理测试，提高准入门槛，保证所招聘的员工都具有较好的心理素质和健全的人格。当然，这样的测试得到的只是初步的结果。新员工到岗之后，还要进行必要的心理调查。这是员工心理危机预警机制的基础。心理调查有助于早日发现危机的苗头，从而对这些可能发生或正在处于心理危机的员工开展有针对性的干预与援助。
    要把心理危机预警机制落实到基层。这是心理危机预警机制能否发挥作用的关键。心理危机的征兆大多是由员工身边的朋友或同事发现的。因此，应对企业员工进行预防心理危机的必要教育，使他们掌握关于心理危机的一些基本常识，从而能够在身边的人出现心理危机预兆时及时发现，并向企业或部门领导报告。
    要实施多途径的员工心理危机干预。例如设立危机救助热线电话进行心理咨询及网上心理咨询等。在干预工程中应充分发挥家庭、企业和社会各方面的力量，给处于心理危机状态的员工以帮助与支持。
    在对企业员工，尤其是新员工的心理进行了解并采取有效方法进行调节方面，我国的企业还不够重视，措施还不够得力。本文运用心理学的相关理论，分析了引发企业新员工心理危机的因素以及危机发展的过程，指出对于企业新员工的心理危机管理，组织要把工作重点放在帮助他们顺利渡过内源性危机上，同时关注他们可能遇到的外源性危机，尽量避免两种不同来源的危机形成叠加效应。
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作者：刘存 来源：《商业时代》2010年第23期