摘要：基层管理者的战略执行力是现代大型企业在多元化世界取胜的核心竞争力。本文分析了基层管理者缺乏战略执行力的主要原因，提出了培养企业提升基层管理者战略执行力的若干措施和办法。　　关键词：基层管理者，授权，战略执行力
    在创新的世界里，唯一不变的就是变化。高层管理者清楚认识到，环境要求企业不断做出战略和组织上的调整，但很多企业的业绩却并未随着高层管理者的战略调整而上升。究其原因，在于企业对战略的执行有问题。韦华宁的一项调研表明，在拥有比较清晰、明确战略的企业中仅有26.32%的企业能有效地执行既定战略，基层管理者缺乏战略执行力。
　　一、顾客需求差异化要求基层管理者拥有战略执行力
在传统的工业环境里，基层执行力的核心确实是指挥和监督。由于顾客的基本需求还没有满足，企业的取胜之道在于低成本大规模生产，有效的分工就是总部负责设计产品，确定生产流程，基层管理者负责高效实施。不仅大规模生产制造企业如此，甚至大规模服务企业也是如此。例如中国电信行业过去20年迅速发展的主要驱动力就在于越来越多顾客产生了电话通信的需求。在这种环境下，只要基层管理者能够快速和不折不扣地执行电信公司总部制定出的政策和营销计划，就能够获得快速发展。由此，传统上的基层管理者常常被称为监督者而不是一线经理。
　　然而，随着顾客需求多样化的出现，总部制定所有策略和计划，基层按照计划坚决执行的模式就不能给企业带来竞争力了。同样以电信业为例，随着网络时代的发展，顾客对电信服务的需求变得多种多样。当潜在顾客数以千万甚至数以亿计时，无论公司总部多么具有研究能力，其根据百万级的顾客共性特征设计出的产品也只能够满足单个顾客的少数基本需求，而很难满足单个顾客的个性化需求。此时，解决的办法就是培养基层管理者的战略执行力。
　　所谓基层管理者的战略执行力，是指其在充分理解公司战略的基础上，根据本部门面临的内外部环境，制定出最合适的长期和短期部门发展目标和计划，根据计划选择合适的流程和方法，并持续执行以达成部门目标的能力。传统的基层管理者执行力核心是指挥和监督，而战略执行力的核心是公司战略与基层现实相结合的计划力、督导力。战略执行力的关键内容包括：（1）战略理解力，理解公司的战略，掌握自身单位在公司整体战略中的最佳行为表现是什么；（2）计划力，将公司战略要求与部门内外部环境相结合转换为部门的具体目标计划，使目标和计划既满足公司战略要求，又具有现实性和操作型；（3）组织指挥力，熟悉和了解下属，分配任务时做到知人善任，使员工分工合作更加完善；（4）领导激励力，擅长激励员工，赋予员工工作的意义，并使用绩效管理来激励员工；（5）督导培训力，对员工的工作进行监督和指导，并通过培训和现场辅导来提升员工的能力。
　　在多元化的世界里，基层管理者的战略执行力是公司同时拥有战略统一性和适应环境的灵活性的关键。以某电信分公司提升营维部主任的战略执行力为例。分析表明，每一名客户代表负责顾客3-5千人，根据其特征可细分为8-10类。营维部主任帮助客户代表对每一类客户的需求和最优沟通方式进行研究，制定出了相应的产品服务方案和规律性的时间计划。由此，客户代表的工作变得目标明确而有序。在营维部主任实施新的工作方式3个月以后，客户代表的工作绩效大幅提升，每个客户代表熟悉的公众顾客从不足5%提升到25%，顾客满意度大幅提升，客户代表负责区域的每月顾客新增量也提升了50%。如表1所示，定位于监督者的传统基层管理者适应传统的单一市场环境，而现代多元化市场环境则要求基层管理者拥有战略执行力。

　　二、基层管理者缺乏战略执行力的原因
1.对基层管理者的传统定位影响战略执行力。长期以来，基层管理者的传统角色定位是监督执行，因而要求他们紧盯日常事务，执行公司总部既定的计划和政策，汇报运作情况，处理突发事件。这种体系的长期执行导致了整个组织思维的固化，总部管理者习惯于制定具体方案，基层管理者则习惯于执行任务。当环境改变，企业高层要求基层管理者承担起主动规划和自主实施的任务时，各级管理者都难以快速适应。
　　2.缺乏对基层管理者的授权。要让基层管理者成为一线经理而不是监督者，就需要对基层管理者明确责任和授权。在传统的业务流程下，基层管理者完成相应具体任务所需的资源与任务是共同下达的。如果资源下达不足而导致任务没有完成，责任通常不由基层管理者承担。基层管理者清楚，只有建立在可控制资源基础上的计划才有可能执行和实现。所以，当基层管理者没有获得明确的资源授权时，他的最好策略就是不制订计划。
　　3.缺乏对基层管理者的战略执行力训练。大多数基层管理人员都来源于一线员工中的佼佼者，他们擅长执行确定的任务，知道完成的标准，也知道怎样完成。然而，他们中的大多数没有受过战略分析和制定计划的训练，也不擅长制定出能够让部门发展的计划，要向下属描述公司的发展方向及其对团队成员的意义，就更是难事。
　　4.对一线经理的绩效衡量与对其战略执行力的要求不匹配。现实中，很多企业都列出了实现战略的关键行动，但在考核基层管理者的绩效时却忽略了这些行动，而只是关注收入等财务指标。当实施战略行为时，其绩效通常在较长一段时间后才能显现，但这些战略行为的成本却是立即发生的。当公司的绩效衡量只关注短期的财务绩效时，就会使基层管理者缺乏实施战略行为的动力。
　　三、培养基层管理者的战略执行力
1.根据公司战略对基层管理者重新定位和授权。随着提供差异化服务的压力增加，企业必须对其基层部门和管理者重新定位。以电信运营商为例，营维部经理是特定地域内公司业务的整体负责人，他在公司总体战略指导下负责规划和实现片区业务，通过满足片区顾客的差异化需求来实现业务长期增长。在员工管理方面，基层管理者不是简单的监督者而是一线经理，他们的根本任务在于建设具有强大竞争力的团队，而不仅是监督员工执行公司指令。
　　在赋予基层管理者一线经理职责的同时，还要对其充分授权。基层部门应有权根据实际需要建立新的流程和方法，建立自身内部的绩效考核制度。此时，上级部门的职责就是帮助一线经理制定和完善计划，保证营维部计划符合公司战略并充分结合其部门和市场的特殊情况。在执行计划阶段，上级部门要监督一线经理对其计划的推进和资源使用的状况，确保在计划的框架内顺利运营。
　　2.建立可提升基层管理者战略执行力的绩效考核体系。将一线部门定义为小的战略业务单元的首要表现，就是设立新的战略绩效考核体系。对一线部门的绩效评价，可以从战略的多个方面进行。例如，利用平衡记分卡的思想，从顾客、运营、组织学习和财务等多个角度综合赋予一线经理责任，并据此评价其绩效。考核的标准要依据一线经理制定的计划目标，及其带领团队完成部门计划的程度和水平，而不只是考核公司上级下达的任务指标。
　　仍以电信公司为例。为促进基层管理者的战略执行力，对营维部的绩效考核被分为结果绩效和行为绩效两个部分。结果绩效考核传统的财务业绩和顾客满意度等内容，行为绩效则主要考核营维部主任的战略行为，包括其长期和短期计划制定的质量（是否有详细的数据分析和切合实际的方案）、计划执行状况，以及开展员工培训和督导的情况等（如表2）。

　　3.提升基层管理者的计划能力。计划能力培训是改善基础管理者战略执行力的重要途径。一线部门计划的基础是对其顾客特征的充分掌握，因此培训的重点是让基础管理者掌握全面搜集、积累和整理顾客数据的技能，掌握使用数据库对顾客进行分类和筛选的技能，从而能实现对顾客的细致分类，并对每一类顾客的典型进行系统观察和研究，以快速设计和提供符合其需求的产品和服务。培训的重点内容是掌握分析工具和分析的程序，公司应在培训之前研究并提供标准的分析工具、程序以及相应的模板。随着一线经理制定计划和实施计划的经验积累，他们的计划能力也就快速提升了。
　　4.提升基层管理者的培训督导能力。除了制定和执行部门的业务发展计划，基础管理者的最重要任务还有督导员工工作和领导团队发展。基础管理者需要有能力测量员工的知识和技能状态，并根据每个员工的实际情况制定培训和指导计划，所以，公司要系统发展他们的培训能力，帮助其掌握培训计划制定、课件设计制作、培训实施及培训效果评估等技能。同时，还需要发展基层管理者现场指导员工的能力。操作的程序是，首先了解员工的绩效现状，确定其工作的最优方法和绩效目标，分析其优势和不足，然后制定出合适的指导计划。在现场指导技巧方面，可以将优秀的现场指导过程拍成视频，并配以讲解，然后让基层管理者揣摩学习；还可以将基层管理者的指导过程拍摄下来，与优秀的指导过程进行分析比较，以找出提升的方面。

　　5.建立基层管理者创新学习的平台。诸如沃尔玛、麦当劳以及中国电信这样的企业，拥有数量庞大的基层部门，基层管理者的数量也是很多的。虽然单个基层部门管理者的创新不多，但集中起来却很可观，新想法能够在基层管理者之间快速传播，会成为更多创新的源泉。因此，有必要搭建知识共享的平台，系统搜集每一个一线部门产生的新产品、新服务或解决问题的新方法。一个有效的办法是让基层管理者定期提交其部门的创新案例（作为一项绩效考核指标），案例写成固定的格式（如表3），并附上案例分析。公司将所有的这些案例存放在一个共享知识库里，让所有的基层管理者都能够方便地通过关键字搜索并使用这些案例。这些案例能够帮助其他基层管理者获取成功，避免失败。

作者：施涛 来源：《中国人力资源开发》2010年第12期