文/华恒智信分析员

导读：时代的快速发展带来的系列性组织变革，需要企业不断改变组织模式，以适应行业的发展、企业的组织发展以及客户发展的需要。怎么进行企业的组织结构设计？优化组织结构？如何避免因企业的组织结构设计不合理带来的一系列问题？华恒智信整理出5个不同行业的知名企业组织结构设计方案供大家参考学习。

1、辉瑞中国的HRBP团队组织架构

辉瑞中国的HRBP团队分为了三个层级，包括HRBP领导、HRBP经理以及普通HRBP。不同层级的HRBP之间存在行政汇报的关系，但同时也具备不同的工作职责。

HRBP领导负责与HRCOE专家中心保持密切的沟通，将其制定的与人力资源相关的战略以及项目及时的传达给下级HRBP团队；负责带领整个hr bp团队与业务部门的业务团队保持紧密的沟通与协作，并将业务部门的需求与建议直接反馈给HRCOE专家中心；HRBP领导同时还负责推动人力资源管理战略及项目在业务部门的实施，与业务部门领导保持良好的沟通，整合内外部资源，推动跨团队的沟通与协作，并处理突发事件。

HRBP经理负责推动人力资源各项制度及项目在业务部门中的执行，支持业务部门绩效管理、人才管理、薪酬计划的制定，协助业务部门领导处理员工关系并合规的进行员工管理；负责推动人力资源共享服务中心HRSSC的服务模式，并对业务团队经理进行辅导；负责对人力资源管理系统中的员工数据进行把控。

普通HRBP负责全面协助和支持HRBP经理在项目执行、文件传达、数据验证、报告文件制作等方面的工作；同时也负责支持团队的日常运行。

【参考资料】

1、张正堂.HR三支柱转型：人力资源管理的新逻辑.2018

2、中海壳牌的组织结构设计

中海壳牌在进行组织结构设计时，遵循扁平化的原则。在纵向管理层次的设计中，公司的管理层共有三层，第一层是最高的管理层，即总裁，第二层是中层的管理者，即各部门的总经理，三层是基层管理者，即基层各部门的经理。在横向管理上设置了5个部门，生产部、商务部、财务部、人力资源部和公司服务部。生产部负责对日常的生产和运行进行管理；商务部负责公司各类产品的销售、售后服务、原料采购、市场管理等；财务部负责会计出纳、、税务管理、成本核算、财务审计等；人力资源部负责员工的招聘、薪酬福利、培训、员工关系管理等；公司服务部负责公司公共关系管理、总裁办公室、法律、保卫、后勤、信息管理等。

中海壳牌采取了传统的职能型结构，但由于公司的规模较大，不能完全满足公司对工作效率以及成本控制的要求。因此，中海壳牌也采用了横向项目团队的方式，通过组成项目团队，来执行部分部门的职能。这些项目团队的成员都来上述5个部门，在完成本职工作的同时，也要承担起横向项目团队的工作。

横向项目团队根据任务的长短分为了短期团队和长期团队。短期项目团队负责阶段性的任务，通常为半年到两年左右；而长期项目团队负责固定的项目工作，例如生产管理、技术管理等生产经营任务。中海壳牌的生产和销售计划以及生产指挥，都是由横向项目团队来负责。在中海壳牌组织结构中没有专门负责生产计划的部门，是由生产计划项目团队来负责，成员既有商务部的销售人员，又有生产装置上的技术人员、财务部的预算人员等。团队成员每周会通过会议的方式来协调制定生产计划，然后由生产部、商务部和财务部的总经理进行对接汇报。

【参考资料】

亲历壳牌：企业帝国的经营细节：黄金版/蔡丰著.一北京：机械工业出版社，2014.4

3、云南白药组织结构设计

随着外部市场环境的不断变化，华恒智信分析员发现云南白药也在市场竞争中逐渐的转变机制，为了能够对产品进行更加有益的探索，实现在多个行业的多元化发展，云南白药建立了事业部制的组织结构。

云南白药集团共有五个事业部，分别为药品事业部、健康产品事业部、原生药材事业部、海外市场事业部以及透皮事业部。药品事业部负责销售云南白药传统的核心产品；健康产品事业部负责销售云南白药牙膏；透皮事业部负责云南白药，头皮试剂产品在全国的销售以及部分医疗器械、急救包项目等。同时为了更好的拓展海外的市场，云南白药成立了海外事业部。为了解决原料药瓶颈的问题，云南白药采用了“公司+基地+农户”的生产原料供给运作模式，成立了“云南白药集团中药材优质种源繁育有限公司”，同时将云南白药天然药物省级重点实验室纳入科研体系，成立了原生药品事业部。

由于云南白药系列产品有相似的成分与配方集中生产，可以最大限度的降低生产成本。同时集中的研发也可以使企业的技能专业化水平高，生产协调程度高，有利于实现跨产品的整合。因此，在这五个事业部中，上海透皮事业部具有生产，采购，销售等完整的事业部职能，其余四个事业部主要发挥销售职能，产品的研发、采购和生产集中于总部。各个事业部具有自己独立的职能部门，是集团的利润中心，但并非是独立法人机构。将生产研发的环节剥离出事业部，也更有利于实现事业部市场拓展与市场导向的战略目标。

在对各事业部的管控中，为了最大的调动各事业部市场导向的功能，云南白药集团总部只保留资金分配、重要人事任免与考核和战略方针等重大问题的制定和决策权，其余权利基本都下放到事业部。各事业部是自主经营、自负盈亏的独立业务单元，可自行决定产品的设计、营销策略、销售策略等。在人事管理方面事业不可以独立地对初总经理外的岗位进行招聘任用培训和考核，而总部则负责合同管理、岗位任职说明书制定、工作流程管理等大原则控制。

【参考资料】

1、云南白药成功之道/“中国企业成功之道”云南白药案例研究组编著，2011

4、海信组织结构设计

为了适应行业激烈的市场竞争和环境变化，海信集团多次进行发展战略的调整，为了适应其发展战略的变化，海信集团也在不断完善其组织结构的设计，目前已经形成了母子公司制的管理组织结构。同时，为了方便对集团各企业的管理，华恒智信分析员发现海信采用了集团组织机构的设置与母公司的组织机构合一的方式。

海信集团公司现设有7个部、4个中心、1个学院和1个办公室，分别是：战略发展部、人力资源部、财务部、经营管理部、品牌部、质量推进部、知识产权与法律事务部、技术研发中心、信息技术中心、结算中心、客户服务中心和海信学院以及总裁办公室。其中战略发展部直属董事会领导，负责集团的产业投资、产权改革、资本运营和战略研究与组织制定工作，并在业务上指导各子公司的相应工作。其他各部门都直接受经理层领导，分别负责集团相应方面的职能管理和服务工作。4个中心在进行服务工作时，会向子公司收取服务费用，目前已经在很大程度上实行自收自支。

集团公司通过这些职能部门，管理着所控股和参股的涉及家电、信息、通信、房地产等产业领域的30多家公司，而其中部分子公司通过投资、控股等方式，又拥有了自己的子公司。海信集团的组织结构如图所示：

【参考资料】

海信成功之道/“中国企业成功之道”海信案例研究组编著，2011

5、贵州烟草-地级市公司组织结构

烟草公司应该如何进行地市级公司和县级公司的部门设置？华恒智信分析员在研究资料中发现在该烟草公司中，各市级公司均围绕烟叶的生产收购销售这条主线进行了各层级的部门设置。地级市公司设烟业营销中心，负责烟叶销售的调运以及企业客户关系的管理工作；设置烟叶生产收购科、技术中心、烟叶基础设施建设办公室，来分别负责全市范围内的烟草收购、烟草科技研发推广以及烟草相关的基础设施建设管理工作。

县级公司的组织结构设计根据烟叶的生产量分为了三种情况。如果该县烟叶产量在10万担以上，则设置部门分别为烟叶生产收购股，负责烟叶的生产收购、现代烟草的农业建设、特色烟叶的开发以及烟叶的入库质检和管理工作；成立技术推广站，负责烟草新技术的推广以及科研课题的实验和烟草示范园的管理；成立烟叶生产基础设施建设办公室，负责与烟叶生产相关的配套设施建设和管理工作。对烟叶产量在10万担以下的县区不设置技术推广站，技术推广由烟叶生产收购古股来承担。对于烟叶产量在5万袋以下的地区不设烟叶站，由生产收购股承担烟叶站的工作职责。

【参考资料】

1、龙丽琴.烟草商业企业精益人力资源管理体系探究.2017