当于刚和刘峻岭在2007决定放弃在戴尔公司（Dell）的高管生涯，共同在中国开始创业的时候，他们很清楚即将为之付出的代价。但是创业的回报更为巨大。经过两年半的发展，他们拥有了一家蓬勃发展的大型网上超市1号店，为中国的电子商务市场又添重要力量。网站上销售的产品无所不包，从尿布到洗洁精，从服装到数码相机，几乎涵盖了所有消费品领域。
原籍中国湖北宜昌的于刚上世纪80年代留学美国。在1990年获得沃顿商学院博士学位后在奥斯汀的德克萨斯大学任教。在15年的学术生涯期间，他共发表了80多篇学术论文，4本专业书籍，获得了3项专利，并获终身教席教授。期间他还在美国创立了科莱科技公司，开发航空管理软件。公司在2002年被ACCENTURE并购。同年，于刚回到中国，在北大，清华等知名商学院执教EMBA。两年后，于刚先后加入亚马逊和戴尔公司，成为其全球供应链和采购部门副总裁。
在戴尔公司，于刚遇见了刘峻岭，两人开始迸发出开创中国第一家大型网上超市——1号店的构想。2008年7月11日，1号店正式上线。经历了两年半的快速发展之后，目前该网站拥有800万注册用户，10条产品线。营业额从2008年的417万元（64万美元）升至2010年的8.05亿元（1.23亿美元）。而于刚的目标是让1号店成为网上沃尔玛。
从商学院教授到跨国企业高管，再到创办1号店，于刚在创业之路上遇到了哪些挑战？对于网上零售企业来说，最重要的业绩指标是什么？1号店的核心竞争力有哪些？在与沃顿知识在线的访谈中，于刚畅谈了自己对这些问题的看法。
以下是经过剪辑的访谈内容：
沃顿知识在线：您当时是怎么想到创办1号店的？
于刚：创业的想法是峻岭提出的。当时是2007年，我们都是戴尔公司的高管，他是戴尔中国区总裁，我是戴尔全球采购副总裁。我对创业并不陌生，在德州大学任教时就有过一段记忆深刻的创业经历，从家里的地下室开始的，开发航空管理软件，发展到后来有100多员工，几乎美国所有的大型航空公司都购买了我们的软件。当时白手起家的确是一段很坎坷的经历，在美国，作为第一代华裔要成功创办自己的企业是很不容易的，但是事实证明，我的付出是值得的，也基本上经历了企业发展的完整周期。
有过那段创业史之后，再加上在亚马逊和戴尔任高管的经历，让我和峻岭可以用成熟的商业思维慎密地看待很多问题，也能够把一些复杂问题想的更透，更清楚，我们两人的合作也非常有默契，机缘巧合下，我们决定一起来做一件更大、更有意义的事情。
当时他提出要在中国创业，激发了我的创业基因，让我非常兴奋。起步时我们一起做了大量市场调研，也研究了很多企业，包括百思买，STAPLES, 联华超市，家乐福，以及建材市场等等。最后，我建议要做电子商务。主要原因是我以前在亚马逊管理供应链的时候，也参与过对中国卓越网的收购，这段经历让我感觉到电子商务在中国市场的潜力巨大，但还没完全发展起来。于是，就确定了电子商务作为创业方向，之后一共花了四个多月的时间在一个10平米的房间里和峻岭面对面地坐着写商业计划书，期间经历了大量的求证工作，最后才推出了网上超市1号店的计划。
沃顿知识在线：在制定商业计划过程中最大的争论是什么？
于刚：我们分析市场时，发现当时绝大多数电子商务网站都是垂直型网站，针对单一产品类别市场，比如京东商城当时主要销售3C数码产品；红孩子重点在母婴产品，当当网以书籍为主。而综合性网站鲜有成功的先例。所以我们当时问自己：如果从一开始就做最难的综合性零售网站，是否可行？
但是我们也同时发现这些垂直型网站在起步之后，要向更广泛的产品市场扩张比较难，总会遇到扩张的瓶颈。而在类似于网上超市领域，有企业尝试过，但是没有成功。我们分析过他们失败的原因，认为最主要的问题是物流，是供应链管理。而我正好长期研究过供应链管理，在沃顿商学院读的是运营管理，又教了10多年的运营管理，也从事了近10年的供应链管理的实践工作，所以我们有信心可以克服这方面的挑战。同时，虽然起步阶段会比较难，但是后来经过不断的讨论和调查、实践，我们发现一旦越过一个坎，后续就会简单很多。
沃顿知识在线：您在创业过程中最大的挑战是什么？是融资，还是人才管理，还是其他？
于刚：我们最大的问题不是融资。早期我们自己投了钱，后来进行过融资。资金不是最缺乏的。就如刚才所提到的，最难的就是供应链管理。网站刚开始就有3000多个商品，几百家供应商，发展到今天已经有7万多个商品，2000多家供应商。因此商品的管理、包括库存管理、质量控制、商品描述、图片展示、价格管理等，这所有一切从无到有，都是很困难的。尤其是库存管理，非常重要，预估偏少就缺货，进货过多就占用更多的资金和导致商品的滞销。
因此，我们从一开始花了大量时间开发系统，1号店基本上除了财务软件之外的所有系统，都是自己开发的。整个系统包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理，营销管理等等十几个模块。我们从2008年2月份开始组团队，开发软件，我和峻岭参与早期概念、结构和功能需求的框架建设，整个IT团队日以继夜地工作，1号店网站得以在同年7月11日上线。
沃顿知识在线：公司在早期创办的过程中，依靠什么来凝聚人心？
于刚：早期，每个员工都是我们一个一个招来的。创业就是这样，没有很高的薪水，我们靠自己对事业的激情和企业的前景来吸引大家。还有什么能吸引这些年轻人呢？我和峻岭两个人什么都放弃了。作为戴尔的外派高管，公司给我们租的豪宅、车、司机，等全都放弃了。我们在企业刚起步时工资也不拿。
跨国企业高管，相对是一个大螺丝钉，拧在那个地方让大机器可以高效运转。而现在我们是发动机，要用我们的愿景，领导力和经验，去驱动这个企业的成长，要想各种方法，不断去创造价值。在网上超市领域，我们是第一家。所有的商业模式、规范、流程，制度都没有可效仿的对象，我们是这个市场中第一个吃螃蟹的人。但是我非常享受这个过程，就像看着一个婴孩从无到有，从小到大，逐渐成长，这个过程是让人非常兴奋的。
公司发展速度非常快，2010年初只有180人，目前已经有1800人，今年还将新招3000多人。但是，企业的迅速规模化扩张同时也带来巨大挑战。从企业文化到内部体制、从库存管理到售后服务，还有很多问题都不断地出现瓶颈，我们每天都要解决很多问题。但是我不怕，我认为这是“幸福的烦恼”。
沃顿知识在线：从外企高管到个人创业的转型中，您是否适应？从您的博客上，看到您的心态特别乐观？
于刚：是的，我的性格是比较乐观。我不怕困难，我把困难看做是游戏的一部分。当时在美国创业那么艰难，都过来了。要往好的方面看。这种性格可能比较适合创业。而且这种心态对于一个创业者来说，头等重要。
今天我可以以非常成熟的心态来面对困难，接受挑战，而且我很清楚，我要完整地走过全过程。首先，要把自己归零，以前任何辉煌的成绩都归零。一切从头开始。在戴尔和亚马逊任高管时，可以呼风唤雨，可现在，为了我们的事业，我可以放下姿态，登门拜访供应商，一遍不行，两遍，直到成功为止。
1号店刚开始的时候，我在自己住的小区里派发目录，当时还拉了一个美国的教授朋友，让他和我一起送。等到傍晚的时候，每人背个学生包挨家挨户往信箱里面投递广告目录。结果被保安发现了，追问我们，是干什么的？还不准我们往别人信箱里塞广告。我笑呵呵地解释：我就住这个小区，等保安掉头之后，继续投广告，几次三番，结果保安只好一直跟着我。
我还去过仓库里去拣货，盘点，去配送。很多人都说由奢入俭难，但我不在乎这个变化。如果你要创业，你就要能“放的下”，否则怎么重新开始？别人不会再记住从前的你，以前的辉煌只属于过去，未来，仍然要靠自己去创造。
还记得当时我们找投资商的时候，有个VC当面表示，你们这些外企的职业经理人，从1做到10可以，从0做到1不行。我就一直卯着劲要从0做到1，再做到10。