通常，研发、生产、销售等部门被认为是最有价值的部门，是企业的驱动力，因为它们创造了实实在在的收入和利润。

　　一谈到价值，HR很可能会不知所措，因为HR只能说明白自己做了哪些事情，而无法说清自己做的事情对公司的商业结果有什么影响。https://www.joyowo.com/xwzc/rzzc/11001289
　　关于HR的价值，做招聘的算着自己每天、每月、每年招了多少人，以此来衡量自己的价值。
　　其实，HR的价值是和业务部门的价值捆绑在一起的，大卫·尤里奇教授认为，高绩效的HR，是那些能为公司业务提供价值、被业务部门认为是“高绩效”的HR。https://www.joyowo.com/xwzc/lhyg/11001292
　　在人力资本是第一生产力的公司里，HR不能仅止步于“业务伙伴”的定位，因为CEO需要的不是“朋友”或“伙伴”，而是“商业结果”。正如大卫?尤里奇说的“HR不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。”
　　CEO最关注什么?当然是盈利能力!赢利能力是企业存在的前提条件，企业里的每一个员工都要为提高盈利能力和实现业务目标而努力。https://www.joyowo.com/xwzc/lhyg/11001293
　　所以，对企业来说，员工的价值产出在于为客户创造产品或服务价值，HR的价值产出为员工创造工作价值，努力促进员工对公司多做贡献——即提高员工对公司的投入度和创造价值的能力。
　　HR的赋能还体现在促进人际互动的组织机制、环境设计上。人和人之间的互动机制、环境的设计对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。https://www.joyowo.com/xwzc/lhyg/11001294
　　所以，HR的价值产出最终的结果导向是企业绩效，但是在产出企业绩效的过程中，总会伴随着人才、领导力、文化的输出。