东西方在管理信息化的理解上没有太多的差异，不要太迷信西方的管理。①经过这么多年的管理经验的积累，东西方在企业的管理信息化上的差距并不大。很多企业希望老外来做项目的实施，实际上本人的一些同学就是所谓的外籍华侨，他们对于这个行业的理解可能更多的就是多一些熟练的英文单词，在此我还是要怀疑包括一些民营企业为什么这么相信果味公司是什么原因？②西方所积累的管理模式在中国并不是完全适用的，例如那么多跨国公司为什么要把生产的这个部分交给中国人，自己只做销售与产品的这两个部分呢？如果是中国的制造厂商再选择外国人的软件，我不知道是什么原因了（难道真的像传说中的暴发户要穿西装采表示自己的身份？）。就是在大陆的知名外企他们的管理模式与集团总部的管理也是不一样的。③即使你选择的是外国的场上的产品，给你做管理信息化的实施者也不过是大陆的本地化的公司，与大陆本地的公司有什么区别？


端正信息化思路：软件也好，信息系统也罢都仅仅是一个工具而不是你管理的全部。①管理不是一大推词语的堆积。很多集团性企业，包括央企以及国内很多知名的民营企业，前期做信息化的时候都积累了一大堆的美好的词汇，例如可持续发展，发展战略，信息化航母集群等一大堆美好的词汇，还有软件提供商给出的什么仪表盘，矩阵式组织机构，虚拟试组织机构这些概念。当然作为系统使用方面，都希望自己所接触的都是最新的概念都可以理解。②管理信息化是你企业管理的信息化而不是炫耀管理的资本。经过这么多年的折腾，包括ERP也好，eHR也好，尽管这些企业烧了很多钱，没有得到实际的效果，又不愿意拉下自己的面子好好思考一下。企业管理信息化，到底是一个什么东西！企业管理的信息化实际上是你的企业的管理的信息化，绝对不是管理专家来给你的企业积累一大推的词汇让你来面对新闻媒体，软件仅仅是你的管理的一个工具与手段。③管理信息化是你的企业自身管理的一个测试平台。这个管理平台仅仅是你的管理的一个信息化工具而已。

任何企业的管理信息化绝对没有可以借鉴或者复制的案例。人力资源管理在国内是比较新的管理内容，包括管理的内容，管理的流程，管理的模式都在随时变化。就是同一个企业的不同发展阶段所使用的管理工具鱼手段都不是一样的。例如在企业发展的初期可能考核手段更多的是KPI这一量化的工具，在企业发展壮大以后可能用的是平衡计分卡。相同行业的管理模式是否可以借鉴呢？答案是否定的，世界上只有一个微软，就是采用相同的管理模式也出不了第二个微软。比如国内的领袖型企业，华为与中兴可能采用同一种管理模式么？所以你在做管理信息化的时候，你一定不要想到去复制什么管理模式。

二次企业管理信息化的有利条件。①鉴于第一次信息化的失败，第二次企业管理信息化来自其他方面的干扰因素（例如行政方面的干涉，人情事故方面的原因）应该少一些了，专业方面的因素应该更多一些了。②第一次企业管理信息化失败必然积累一些经验鱼教训，在选择供应商的时候不会再去拼供应商规模，供应商资质了，更多的是选择产品与服务一级通过什么条件来限制供应商的服务。③对于企业管理的信息化理解的提高，可以借用企业管理信息化的同时提高自己管理的深度与广度了。

二次管理信息化所遇见的挑战。①企业管理信息化的二次实施是只允许成功不允许失败的。所以集团管理层也好，具体的软件使用者也好，一定要用专业来说话而不是靠专家来说话，一定是靠产品鱼服务来说话而不是靠供应商的规模，知名度来说话（这些都是虚拟的，因为企业的发展有起自身的规律）。②选择一定是对的而不是贵的。以前动不动就几千万上亿的软件费用（这个国有企业可以理解，因为那不是决策侧自己的钱，但是民营企业为啥呢？），你所选择的是符合自己公司的产品而不是炫耀自身的财富！③选择一个自己可以维护的产品而不是选择一个需要对方来服务的产品。企业在顺境的时候，资金流非常充分，当企业处于逆境的时候，如果你选择产品因无法自己维护而需要支付高昂的维护成本的时候，那是非常麻烦的。④一定要端正信息化的思路。很多国有企业（特别是央企）的管理层，总是把信息化作为一个形象工程来抓，个人认为，企业管理信息化只是你管理的一个工具，绝对不是形象工程。

笔者在这个行业多年。深知国家的强大来自于企业的强大，只有千万的中国企业都成为世界一流企业，那么我们国家一定是世界上最强大的国家。企业的强大来自于管理的信息化包括人力资源管理的信息化，企业的管理是国外不会传授给你的。随着技术管理技术的东移，相信在不久的将来我国也会成为管理输出的强国。

至于人力资源管理信息化的公司，我还是推荐北京勤科科技有限公司，他们应该是在这个行业的佼佼者。