摘  要：多元化是许多企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的话题。许多企业争相涉足、乐此不疲。其中，有成功的典范，也不乏失败的案例。    关键词：多元化战略，案例，应用，问题
    1. 多元化战略的概念
    企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。多元化经营意味着企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉的产品和市场上。
    多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，两者区分的标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”，当上述比例为95%～100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。
    多元化包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务。
    非相关多元化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在生产、营销等诸多方面极少或根本不存在关联性，更无同质性。
    2. 经典案例回顾
    2.1 成功案例：
    （1）青岛海尔过去是一家冰箱制造厂，如今成功地把海尔这一品牌导入其生产的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上，发展成为中国首屈一指的家电制造商。
    （2）美国通用电气公司，是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司，涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融—商业、医疗、水处理等多种行业。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。
    2.2 失败案例
    近年来，当百事可乐把业务扩展到奇多土豆片、肯德基炸鸡、必胜客比萨饼时，可口可乐却有条不紊地在其饮料基础设施上投入几十亿美元。结果，拥有48万人的多种经营的百事可乐的盈利仅是拥有33万人单纯经营饮料业的可口可乐公司的一半。
    巨人集团1995年由电脑转向保健品和房地产领域所导致的失败，五粮液集团投资药厂、酒精生产线、塑胶的失败，还有石家庄造纸厂、中国轻骑集团、韩国起亚集团、现代集团在多元化战略上曾经历的失败数不胜数。
    3.企业在实施多元化战略时的利与弊
    3.1 企业实施多元化的利益
    （1）协同效应：是两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单联合效果。企业采用多元化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销管理等各个领域，具有内在联系，存在着资源共享性，就能起相互促进作用。例如在市场营销上的协同，老产品能带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，从而增加总销售额。同时，由于面对共同的市场，因而企业不需为新产品额外增加各种营销费用，使企业单位营销费用降低。
    （2）分散风险：多元化的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的。以此目的而实行多元化战略，应确立使企业风险最小、收益最大的产品组合。一般来说，企业选择在价格波动上是负相关的产品组合，这将最有利于分散风险。而高度相关的产品组合不利于风险的分散。
    （3）增强市场力量：实施多元化战略的企业拥有更多的市场力量。多元化企业可以凭借其在规模及不同业务领域经营的优势，在单一业务领域实行低价竞争优势，实现掠夺性的价格。企业还可以通过多元化经营实现互利销售，从而扩大企业市场份额。
    （4）形成内部资本市场与人力资源市场。
    企业通过多元化经营可以在企业形成资本和人力资源等内部市场，从而对企业的发展有利。例如，英国石油公司成立了英国石油国际财务公司，为其70家下属子公司提供日常金融业务、外汇买卖、租赁等金融服务。
    3.2 企业实施多元化战略的弊端
    多元化战略的弊端主要体现在形成协调、共享的同时又形成了冲突，避免了一种风险的同时又形成了新的风险。
    （1）多元化形成管理上的冲突：这是由于企业在不同业务领域经营，因而导致管理与协调工作复杂化造成的。如在一个业务领域内实施成本领先战略，这就要求企业在研究设计、市场营销、原材料采购等方面降低成本；而企业在另一个业务领域实行差异化战略，这就要求企业在整个纵向链条内寻求差异化的来源，而这种差异化经常以成本的提高为代价。
    （2）新业务面临进入壁垒风险和筹资风险：进入一个新领域就会面临一个市场开发问题，这就必须付出额外的广告促销费用，从而导致交易成本的上升。同时，不具备在新行业经营的经验，缺乏必要的人才、技术等资源，以及目标行业原有厂商的强烈反应及导致价格战，都会对企业形成较大的进入风险。
    4. 企业实施多元化战略应注意的问题
    4.1 当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略
    采用多元化战略要以一定的人、物、财为基础，企业规模小，资源有限，在产品市场增长的情况下，应当集中资源扩大生产规模，提高竞争力，把现有的产品市场做强。
    4.2 正确选择实施多元化进展的时机
    企业进行多元化经营，首先要选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。只有当企业发展到一定的程度后进行多元化经营，才能在多元化中获得收益。
    4.3 新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联
    当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长，如技术开发、管理能力、品牌等的转移时，则把企业不同业务部门之间的这种关系称为战略关联。在多元化战略实施中，能够建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。
    4.4 科学的确定多元化经营战略的目标
    企业在实施多元化战略时，从集中向相关与不相关多元化发展转变的经济动因和目的的初衷是很明确的，如（1）为了扩大企业规模而进行多元化；（2）为了抓住好机会而多元化；（3） 以发挥自已优势基础进行多元化。但是在企业制定多元化战略和实施多元化战略的过程中，这些动因和目的往往会被忽视或遗忘，从而犯“盲目多元化”的错误。
    4.5 坚持把主业做好之后再考虑多元化
    稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益最大化。
    5.小结
    综上所述，企业选择多元化发展模式，要因地制宜，权衡利弊。企业要进行多元化经营，必须依托主业开展业务，培育主业的核心竞争优势，同时企业必须不断创新。
    参考文献：
    1.《企业战略管理》 清华大学出版社 龚荒
    2.《企业战略管理》机械工业出版社 张伟
    3.《现代企业管理学》中国社会科学出版社 吕殿平

作者：张纳 来源：《管理观察》2011年第3期