推动改进的一个更为重要的因素是，现在最大的项目对于单个企业和机构来说是如此巨大和重要，以至于成本超支、收益不足，甚至单个项目的风险都可能让高管和整个公司垮台。这发生在空客A380超级巨无霸飞机上，当时的延误、成本超支和收入不足使首席执行官和其他高层管理人员失去了工作。2010年，“深水地平线”海上石油钻井平台起火，导致墨西哥湾发生世界上最大的石油泄漏事故，英国石油公司首席执行官也同样被迫辞职，公司损失了一半以上的价值。在美国大型零售商凯马特（Kmart），当一个价值数十亿美元的新ICT企业系统（该系统本应使凯马特与沃尔玛（Walmart）和塔吉特（Target）竞争）出轨时，整个公司都破产了（Flyvbjerg和Budzier，2011）。在中国，该国3000亿美元的高铁项目中的腐败和相关安全问题造成了巨大的声誉损失，并使铁道部长在2011年失去了政治生命。今天，如果你是首席执行官、部长、常务秘书或其他高级管理人员，并且希望确保保住自己的工作，那么你将希望妥善管理你的大型项目。此类事件促使领导者开始寻求更好的大型项目交付。即使是整个城市和国家的财富也可能受到单个大型项目失败的影响。在香港，一个新的国际机场开业后数月的打嗝使交通瘫痪，导致整个城市国家的国民生产总值下降。

对希腊来说，导致该国2011年债务违约的一个因素是2004年雅典奥运会，该国的成本超支和债务数额巨大，对整个国家的信用评级产生了负面影响，在2008年国际金融危机之前的几年中，经济大幅疲软。这导致了希腊的二次探底和灾难，而其他国家只有一次探底。同样，2011年在日本，福岛核悲剧对整个国民经济产生了重大负面影响。越来越清楚的是，当大型项目出错时，它们就像众所周知的瓷器店中的公牛：只需一个就可以摧毁整个商店。许多相关人士也越来越清楚地认识到，需要对他采取一些措施。在本世纪初的英国，在众多部委的众多项目中，成本低估和超支现象十分猖獗，以至于国家预算的可靠性受到影响，导致财政大臣就这个问题以及如何解决这个问题颁布了一本绿皮书（英国财政部，2003年）。此举促使其他国家效仿。立法者和政府已经开始意识到，国家财政困境和不可靠的国家预算对于管理大型项目的传统方式来说代价太高。2011年，英国内阁办公室和英国财政部联手成立了一个重大项目管理局，该局直接由首相授权，负责监督和指导中央政府资助和交付的所有大型项目的有效管理。

2012年，管理局与牛津大学合作成立了一所重大项目领导学院，这是世界上第一所此类学院，旨在培训和授权所有负责中央ZF重大项目的英国公务员。9在ZF之外，大型项目的私人融资在过去二十年中一直呈上升趋势。这意味着资本基金、养老基金和银行在管理方面越来越有发言权。可以肯定的是，私人资本并不是解决大型项目管理弊端的灵丹妙药；在某些情况下，私人资本甚至可能使情况变得更糟（Hodge和Greve，2009）。但私人投资者将自己的基金置于风险之中。因此，可以观察到，基金和银行不会自动以面值接受项目经理和发起人的成本和收入预测。银行通常会聘请自己的顾问进行独立预测、尽职调查和风险评估，这是朝着正确方向迈出的重要一步（Flyvbjerg，2013）。一个预测或一个商业案例可能包含一个项目的全部真相的错误假设是有问题的。相反，项目经理和推动者已经习惯了一个健康的事实，即不同的利益相关者持有不同的预测，预测不仅是数据和数学建模的产物，而且是权力和谈判的产物。为什么这样更健康？因为它破坏了对项目发起人经常做出的误导性预测的信任。此外，民主治理在世界各地普遍得到加强。从安然公司（Enron）起，企业丑闻引发了新的立法和一场打击企业欺诈的战争，这场战争正蔓延到ZF，其目标是：遏制浪费，促进善治。

尽管进展缓慢，但即使在大型项目管理中，善治也正在站稳脚跟。改革的主要推动力来自传统上参与大型项目的机构和行业之外，这是好事，因为它增加了成功的可能性。例如，英国财政部现在要求所有部委制定和实施大型项目程序，以遏制所谓的“乐观主义偏见”（Flyvbjerg，2006）。没有考虑到这种偏差的项目将无法获得资金，并且已经制定了这样做的方法（英国交通部，2006年）。瑞士和丹麦效仿英国（瑞士道路和运输专家协会，2006年；丹麦运输和能源部，2006年、2008年）。在澳大利亚，维多利亚议会对政府如何更成功地实施重大基础设施项目进行了调查（维多利亚议会，2012年）。同样，在荷兰，议会基础设施项目委员会举行了广泛的公开听证会，以确定将限制向议会、公众和媒体提供的关于大型基础设施项目的错误信息的措施（荷兰基础设施项目委员会，2004年）。在波士顿，政府已提起诉讼，要求从承包商对与成本超支有关的大型挖掘的多收费用中收回资金。未来几年，可能会有更多的国家和城市效仿英国、澳大利亚、瑞士、丹麦、荷兰和波士顿。最后，关于如何改革大型项目管理的研究——上面已经提到了一些例子——开始对实践产生积极影响。

这类研究最近在更好地理解大型项目交付中许多失败的原因以及如何避免这些失败方面取得了巨大进展。例如，我们现在了解到，乐观主义偏见和战略误传比之前的解释（包括上文讨论的赫希曼的隐藏之手和索耶的创造性错误）更能解释大型项目的结果。随着对病因的更好理解，人们对治疗方法有了更好的掌握，从前端管理（Williams和Samset，2010）到参考等级预测（Kahneman，2011:243-254；Flyvbjerg，2006）再到更好的问责制的制度设计（Scott，2012；Bruzelius et al.，1998）。此外，研究开始帮助我们理解成功以及如何复制成功。也许最重要的是，研究人员已经开始认真对待将其研究成果纳入公共领域的任务，以便它们能够有效地成为公共审议、政策和实践的一部分（Flyvbjerg，2012；Flyvbjerg等人，2012）。随着这些发展，大型项目管理正朝着正确的方向发展。现在判断正在实施的改革措施是否最终会成功还为时过早。然而，引发这些措施的力量似乎不太可能逆转，有改革思想的个人和团体需要支持和配合这些力量，以改善大型项目管理。这是一个“紧张点”，在这里，传统遇到了改革，权力平衡发生了变化，新事物正在发生。简而言之，这是一个作为大型项目规划师、经理、学者、学生、业主或感兴趣的公民的地方。10参考文献Aaltonen，K.，Kujala，J。

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