• 来 源｜严小云工作室
• 作 者｜严小云
  

员工薪酬绩效体系又称之为员工激励机制，设计员工激励机制，一定要从人心跟人性的角度出发，要先满足小我再提升大我。

比如取消餐补缩紧班车这些动作，能够降低的成本是有限的，但是这些动作一旦实施，总会让员工从心理上感到不舒适，首先让小我没有了满足，从而就容易使员工的工作内驱力降低，影响工作效率。

如何激发老员工？

去年有家公司的老板来找我，和我说了一件事儿，让他很惆怅。
在疫情的时候考虑到很多员工收入受影响很大，工资缩水了很多，所以他就给他们公司所有成员的底薪增加了300元。他们公司有100多号人，这个动作让他一年增加了36万多的人力成本。乍一看，这妥妥的好老板吧？！大环境这么不好，还要给员工涨工资。
但是说实话，这个老板的涨薪行为，并没有“懂人心，通人性”。从员工的角度出发，每个人每个月只是涨了300块钱而已，员工会为了这300块对这个老板感恩戴德嘛？如果有人心里有离职想法，会因为这300块继续留在公司卖命吗？
所以这个老板每年额外多付出了36万多的成本，其实就是“打了个水漂”。
所以当他来找我说这个事的时候，我就和他说，你与其直接给员工每个月涨300元工资，不如换种方式去激励员工，成本更低效果更好。
比如说，在公司工作3年及以上的老员工，能够享受到一项公司的福利，就是公司每年可以免费给员工的直系亲属安排一次体检。父母，配偶，子女，满打满算加起来也就5个人。现在企业团报体检项目，一个人的体检费用差不多在500元左右，5个人去做，也只要2500，而原来每个月给员工涨薪300，一年就是3600，这个激励措施，从成本上还替老板每人省了1100的支出。
从员工角度来说，如果个人自费给全家人安排一般体检项目的话，每人至少1000，一家5口人就要5千元了。这点费用说多不多，说少也不是个小数目。那么公司替员工买单了以后，基本都会觉得在这家公司工作很有“归属感”，公司在替他们照顾家人免除因工作而照顾不到家人的担忧与家庭缺位的愧疚。员工的家属也会觉得这家公司很有“人情味”，他们的家人在这样的公司工作，他们很放心。
就像我曾经在阿里，我母亲每年都会收到公司寄给她的信，我的直接上司还会经常给她打电话慰问，让她放心我在公司一切都好。510阿里开放日，我母亲还会受邀来阿里参观我工作的环境，所以我母亲一直非常支持我在阿里的工作，甚至当我后来在阿里工作了几年以后，萌生了辞职的念头时，和我母亲一说，她极力反对我离职，还郑重建议我继续干，好好干。她觉得如果我离职，后续估计就再也找不到和阿里一样好的公司了。

所以做好“员工关怀计划”，特别是将员工福利惠及员工家属，这些动作带来的积极影响，比单纯给员工涨薪这种简单粗暴的方式，效果放大无数倍。

如何激发销售人员？

业绩不好的时候，如何才能激励销售人员，重燃他们的赚钱欲望？
疫情期间，公司销售部门所有人业绩下滑、收入下降，有老板把销售部门所有人的提成点数往上提，譬如增加2%，请问销售部门的业绩会增长么？销售人员的状态会好么？
不会！
当所有人业绩都不好的时候，哪怕增加提点，大家也不会有动力，而此时只有老板一个人有压力；当团队里面其他人都业绩好的时候，“我”才会有压力，从而产生动力。
这就是人性，跟个人的上进心没什么关系。
我们把原先的方案“所有销售人员的提成点数提高2%”修改下，改成我们这个月推出一个“激励活动”。
激励活设计如下：

假设我们公司销售团队有50人，这个月50个人里面谁业绩做到第一名，这50个人销售业绩的到账总和的2%，奖励给当月业绩冠军。

这个激励活动一经发布，以往业绩末端的销售人员可能反馈平平，但是平常业绩就在团队前十的那波人群，肯定会骚动起来，
毕竟只要干掉那49个人做到第一名，“我”跟余下49个人这个月到账业绩总和的两个点的提成，全都会给到“我”。
想想工资到账时候可能会看到的数字，就很爽啊！
所以头部人员肯定会拼命干业绩。
平常业绩中上的人员看到头部人员这么拼，肯定坐不住了也开始着急了。
头部就带动了中上部分人员，
中上部分人又带动中部人员，中部又带动业绩中下和末位的人。
人们努力的初衷，无非就是两点，要么是为了追求快乐，要么是为了逃避痛苦。
头部销售人员努力是为了“追求快乐”，获取更高的收入；而中下和末位人员努力是为了“逃避痛苦”，避免业绩差被老板批评或者被公司淘汰。
两个方案公司的人力成本一样，看，效果完全不一样。
这就是我常说的，设计任何激励政策一定要“懂人心、通人性”！管理人员对于下属的管理，不能一味地“管人”，更要从实际出发先满足小我再提升大我。

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