如何让团队成长并发生改变，转型初期变得尤为重要。在实战中精益转型初期，我们分为5部分：

1选人

人选对了，就成功了一半。为了减少失败概率，通常会过滤掉意愿不强或者行为消极者。然而现实中是团队中愿意改变的是少数，远远低于20%。我们能在开始之前识别那些关键的少数。我们把精力用在那些愿意发生改变的人身上，如果你盯着那些意愿不强的人身上，会适得其反，除意愿外，领导力也是非常重要的因素，有领导力的管理者更容易领导团队取得成功。

2共识愿景

我们需要让领导者能遇见未来的目标状态，这个目标状态被团队说接受认同。如果团队看不到未来愿景，就不会相信未来的一切会发生。这需要领导者有强大的信心，共识愿景也是领导者展现领导力的重要能力。在共识愿景背后，是企业为领导者提供个人机会的平台，亦希望通过实现公司愿景来实现个人愿景和目标。有效的把公司平台愿景和领导者个人需求相结合是精益转型的艺术之处。

3快赢

快速收获结果会加强团队对未来愿景的信心。始终以解决具体业务问题为核心，精益转型需要设定挑战性的目标，至少相比过去有30%以上的改变。传统团队往往畏难，不敢定，害怕达不成。没有挑战性的目标，团队不会体验到痛，团队不会体验到成就感。成就感坚定了革命的信心。另一种情况是团队干了半年看不到突破性的变化，这时团队的信心会减弱。

4人力资源杠杆

通过公司的人力资源政策来拉动团队的意愿。在我们辅导的一个客户中，人力资源部做了在胜任力中增加了精益实战要求，要想获得晋升就必须有精益项目实战经验，在我们一期项目结束，几位组长都获得了晋升提拔重用。管理团队对精益参与的热情大大增加。同时也要及时处理不愿意变革的关键人员，对于处理不愿意改变人员会产生警示作用。曾经在一个项目中遇到集团下属工厂长的抵制，集团免掉了工厂长的直接领导运营副总裁。现实中这样的案例并不多见，这也是多数企业在变革中对于不愿改变的人没有及时处理，导致消极的行为在组织蔓延，延误整个精益转型进程。

5精益点灯工程

组织从没有精益理念和不知道精益的范式到知道，需要“点灯工程”点燃团队精益热情。通常的做法是通过沙龙、读书会、改善比武、提案发布会等。我经常使用的是沙龙和读书会，通过团队学习的方式解决在推进过程遇到的问题，同时通过团队学习来共识思想统一意识。

天行健精益生产顾问表示：几乎大多数的企业领导者都期望将团队打造成学习型组织，都希望团队都能快速成长。然而，从普通变成优秀其背后是一个领导变革，通过系统部署变革来推动组织改变，这种改变需要领导者具备优秀的领导力。