组织变革因为我们知道，任何组织不论愿不愿意，都是在被动和主动的情况下去迎接组织的变革。组织变革有大有小，小到组织当中的结构调整，大到组织的系统的重新的设计，甚至业务的转型，都是组织变革的表现形式和表现的形态。而驱动组织发展的关键因素当中必须要有组织变革，因为组织变革带来的是组织的更大的跃迁式的发展。


相比渐进的组织发展而言，组织变革，在改变组织发展的阻滞因素当中所发挥的价值会更加的大。如果说，商业模式是对战略的解读，那么组织变革是对战略变革的落地。组织变革是一个非常大的话题，本文不做展开。只是组织变革往往有一个线性逻辑和非线性逻辑，如果我们抓住了组织变革的线性逻辑，我们就能驱动组织带来常规性变革；正如如果我们抓住了组织变革的非线性逻辑，我们就能驱动组织带来适应性变革。


需要指出的是，本文不打算对非线性变革逻辑进行说明。线性逻辑指向组织通过哪些串联的变革行动，能够驱动组织发展。典型的线性逻辑的第一个变革行动策略是：改变组织的权力结构。因为组织的形态往往是由组织的权力结构固化下来的，所以要驱动组织变革，首先要改变组织的权力结构。而权力结构是通过组织中的重要岗位、组织中岗位的人的权限来设定的，所以进一步说就是要先换掉重要岗位中的人，或改变他们的思考方式。

线性逻辑的第二个变革行动策略是：创造变革张力。所谓创造变革张力指的是要营造一种从上到下、从下到上的紧迫感、压力感和使命感。往往通过目标的上下传导来加强紧迫感；通过用户价值和自身价值的持续反思来增强使命感；通过管理的优化和加强来增强压力感，也就是要把压力层层分解下去，释放为执行层的执行动作。


线性逻辑的第三个变革行动策略是：调整资源配置。组织变革过程中，往往需要集中力量去解决变革中的关键问题和底层问题，要找到业绩不佳的真正原因是什么，要找到人性涣散的内在机理是什么，要找到用户不满意的产品改进是什么，所有这些方面都涉及到企业如果从一个按部就班的组织，变成一个集中调配资源打硬仗的组织，唯有如此，变革才能在资源的重新配置下焕发生机。


线性逻辑的第四个变革行动策略是：推动改革行动。需要变革的企业往往是缺少行动力的，或者是行动的方向不清，不能够做到力出一孔。这时候，在前面3个变革行动策略的铺垫下，就可以推动一些改革行动了。改革行动一定要在4个层次的系统的同时推进，才会有效。这四个层次的系统分别是：战略层、经营层、运营层和执行层。必须同时推进，否则就会造成我们只改变了局部系统，而没有改变系统本身；或者我们只改变了整体系统，而没有落实到局部系统的改进。


线性逻辑的第五个变革行动策略是：发展新行为。所谓发展新的行为，必须透过见出成效的改革行动，固化出适合企业的新模式、新战略、新策略和新行动。新模式指的是新的商业模式和组织运作模式、新方法指的是推动战略达成在产品设计、顾客获取、渠道建设等方面的新的战略。新策略指的是推动新战略的分解的策略和打法。新行动指的是在不同系统层次应该关注哪些新的行动。比如过往的无效会议机制被取代了，更加高效而扁平的沟通机制被建立起来。


线性逻辑的第六个变革行动策略是：固化成为模式。上述行动会被组织集体接纳和学习，并透过盈利侧和市场侧的积极讯息的反馈，而加强了变革有效性的信心。过程中的战略、策略和各种行为会被进一步固化下来，成为组织新的运作方式。

2. 组织社会学视角看组织发展的驱动因素：
1）概述。
第二大视角是组织社会学视角，从组织社会学视角来看，影响组织发展的关键性的因素也有三个：第叫有限理性，第二个是组织交易结构，第三个是社会关系网络。
2）三个方面


有限理性：
A. 定义：所谓的有限理性指的是任何组织，都不是绝对上的纯粹理性。     
B. 来源：康德很早就在他的专著当中做了有限理性的很多方面的阐释，当我们去理解组织发展的关键逻辑的时候，有限理性也是很重要的理论基础和来源。
C. 说明：有限理性本身也是对整个组织当中去假设：在哪些地方是用这种感性的方式来去进行组织的经营和运营，哪些地方是用非常理性的方式来进行组织的经营和运营。而有限理性其实是在平衡组织当中绝对理性和绝对感性之间所寻找的一种策略路径，所以，有限理性是其中关键性的因素。


组织交易结构
第二个就是叫组织交易结构，任何组织从社会学角度而言，都是怎么样去从外面获取组织所需要的资源，包括人力资源、资金的资源、社会关系的资源、渠道的资源，各种各样的资源，把这些资源转换成企业的实践，然后再输出相关的这种产品、服务、解决方案，各种各样的形式。所以，组织是交易体，组织搭建起合理的交易结构，就能够和社会上的不同的其他的组织，不论是C端的组织，还是B端的组织，还是G端的组织，能够产生更多的一些组织的交易。而组织的发展是在组织交易的持续的过程当中，选择了非常合理有效的结构之后，才能够去推动组织的健康的发展。


社会关系网络
第三是社会关系网络，从组织社会学视角来看，组织如果从有限理性和组织交易结构来看，还是偏于这种相对来说宏观一点的和理性一点的，而社会关系网络是聚焦到具体的组织，发生在组织当下的一些社会关系当中的一些情境，基于这样的场景化的很生动的具体的情境来解构组织的社会学。因为我们从社会学的角度更多的是从小样本当中看到的是大逻辑，那社会关系网络，的样本足够的聚焦，而发展出来的逻辑对组织社会学的洞察的逻辑往往会比较的宏大。当然，这里面存在问题，就是在多大的范围内，社会关系网络，能够有效的支撑到组织的发展，这是组织社会关系网络所要构建和回答的命题。

3. 群体动力视角看组织发展的驱动因素：
1）概述
第三大类视角，群体动力视角，分别有组织目标、组织机能和组织结构三个部分构成。组织结构更像是一种组织的建构。


2）三个方面：


组织目标：首先来看组织目标，组织目标指的是组织要有一定的战略级的目标，在战略级的目标的上下打通过程当中，在哪些地方去解决了战略从上到下分解的问题，以及解决了战略在落地的过程当中最后一公里的问题，这就是组织分解到战略目标下，战略目标层层分解，去触达组织的最终的神性末梢，也就是执行层，最终会形成战略的一张图，这样才会触发更加灵活、更加协同的战略的执行力的闭环，这是目标的整个的大的闭环的逻辑，无疑是能推动组织发展非常重要的逻辑点。所以，组织目标是群体动力视角来去解读影响组织发展的关键驱动因素的第一条。


组织机能：第二条组织机能，所谓的组织机能更多指的是任何组织，在整个发展过程当中，要持续的去提升组织的效能。组织机能是持续提效的过程，通过组织效能，可以在两个方面会得到更好的发挥。A. 发挥组织的机制：组织建设的一些流程、机制、规则。B. 组织能力：组织能力和组织机制还是有很大的不同：a. 组织机制：偏向于硬性的、纯粹理性的部分更多一点；b. 组织能力：是在群体实践当中所长出来的群体的能力结构；所以，组织能力和组织机制会形成双引擎，去驱动组织机制，最终能带来组织效能的持续提升。那么组织效能的持续的提升，必然会最终导向组织的发展，是通过组织机能的持续的优化，通过一些机制的持续的搭建，推动组织更加的正规化，推动组织把一些散点的个体的能力变成组织能力，进而触发组织形成持续增强的能力的结构。这就是通过组织的机能来推动组织的发展。

组织结构：再就是组织的结构，这里面组织结构是大的逻辑上的组织结构，包括组织当中的组织的架构、组织当中的人才的结构和组织当中的权力的结构。A. 组织架构：作为好的组织结构，能够在组织的架构设计上，能够和业务的发展很好的匹配，在人才结构上能够形成可持续的对组织的发展的加强，通过人才的盘点和组织升级等方式来提升人才的活跃度和贡献。B. 人才结构：人才的活跃度指向的人才愿不愿意去做一些有价值的事，人才的贡献度是他能不能拿到组织想要的关键结果。在通常情况下，如果在核心的业务单元做到良将如云，英雄辈出的话，那的人才结构其实是合理的。C. 权利结构：最后就是组织的权力结构，这也是非常有趣的值得研究的领域。

4. 组织行为学视角看组织发展的驱动因素
1）概述
组织行为学的视角也包括三个方面，第一个叫组织文化，第二个是组织心理，第三个是组织行动。我们很多时候，认为组织行为学是非常基础和基本的领域，其实组织行为学非常的博大精深，尤其是组织行为学所导向的群体心理结构，组织行为的结构，其实非常值得去关注，他们也是推动组织发展非常重要的关键的驱动因素。
2）三个方面


组织文化：首先来看组织文化，组织文化如果能够做到很好的深入人心，能够将文化建设和业务体系，能形成很好的打通，这样就形成了向上能够呈现老板的旨意，向下能够接得住员工的实践的这样的组织文化结构。这样一种文化结构是非常具有弹性的，弹性指的是能够在承接老板的旨意上形成对文化的价值观、文化的愿景和使命的这样的关照，是比较宏观的；而在具体的员工的实践，包括管理实践和专业实践的过程当中，所形成的这样的一些文化的调性、文化的风格和文化的行为，但他们之间有时候不是很好的match，如果能够把这两个部分信息给打通，这样文化就具有了很强的传导性，这样就会改变过往的文化的单向度，来打造文化的上下贯通的这样的一种新的格局，实现文化的新的风潮。


所谓的文化新风潮指的是我们是基于不同的代际结构去研究文化的。比如说，大的文化而言，是在一定的代际的背景下所展现的社会的缩影。比如说，90后、80后和00后，现在的10后，他的风格可能会有很大的差异，那么如何打造一种适合不同代际结构的，被大家所喜闻乐见的一种文化的新的风向、文化传递的一种方式和文化渗透的一种策略？这就会让整个的文化的复兴风潮能够得以形成。文化针对于组织的持续的一种软性的心智的一种构建，所以，这种软性的心智的构建，必然也会影响到组织的发展。


组织心理： 组织心理和组织行为也是非常值得研究的领域，首先看组织心理。这里首先回应一下为什么组织心理可以被当做组织行为学来看待。其实很简单，任何组织表现出来的显性行为特质只是行为中很小的一部分，隐性的心理行为并没有被有效整合和利用。而对组织能量的牵引而言，组织心理干预却是更加根本的能够驱动个体和组织改变的动机来源。   


我在实践中发现，要改变一个人的行为其实可能比改变一个人的心理更困难。尤其是在组织语境下，当一个人的心理设防被攻破后，其行为的改变反而是更自发和更容易的。因此，要改变组织心理，往往能驱动组织发展，因为它在回应组织因为什么而存在，而不是因为什么而行动。


组织行为：  最终，我们是要回到组织行为上来，才能解决组织发展最后一公里落地的问题。组织行为是通过个体的行为的累积形成的驱动组织目标达成的行动过程和行动路径。就行为的行动过程而言，组织行为往往表现出更强的利他动机和群体特质。所以，如果能激发群体成员每个人的利他动机，构建从个体特质到群体特质的升级，组织行为就会更加有效。   


当然，组织行为不仅是个体行为的累积，还表现出组织通过规则、机制和契约来约束员工的行为。这些规则、机制本身也是组织行为的一部分，因为它们是经过组织沉淀下来的被认为在这个组织中能够带来正向行为的条例和规则。   


就行为的路径而言，组织在运作过程中始终在探索有效生存和发展的路径。路径本身能让组织降低学习成本，比如在销售额不佳的情况下，多做促销活动。销售额不佳可以通过促销活动来解决，就成为了组织的行动的路径。组织中有大量的这样或那样的路径，他们构成了组织行为的惯性，也带来了组织对路径的依赖，进而让组织失去了持续学习的活力。在带动组织发展上，我们无疑要带动正向的路径，而去诊断逐渐失效的路径依赖，成为OD驱动组织发展的一个重要领域。