在“班委会”，专业比权威重要

经营委员会和专业委员会这两个既有机构得到史无前例的重视

作为中兴权力最大的人之一，徐子阳对《财经》记者说，相对于前几任领导，新一届领导班子在洞察力、经验、权威和个人魅力等方面有很大差距。管理班子一开始就形成了群策群力氛围，“有点像班委会，我是班长，遇事一起商量”。


徐子阳认为，“权威”真的不那么重要，头脑开放，足够谦逊，视角才能更多元、信息才能更全面、思考逻辑才能更科学。当做一个重要决定的时候，此前典型的中兴风格是找一个最被信赖的“大将”来重点征询意见，参考群体的意见，最终可能是最重要的一两个人来拍板。新班子希望用集体智慧弥补短板，先考虑走得稳，这比走得快更重要。


中兴两个既有机构得到史无前例的重视。一个是覆盖权力核心的经营委员会，一个是涉及各具体业务的20个专业委员会。中兴历来有设置经营委员会的传统，职责是为总裁决策提供支撑。它是公司董事会的参谋机构，在董事会授权范围内实施重大经营与投资决策。成员包括董事长李自学、总裁徐子阳、四个EVP（执行副总裁），其中，CHO（首席人力官）顾军营管人、COO谢峻石管事、CTO（首席技术官）王喜瑜管物、CFO（首席财务官）李莹管钱。此外，还有一些列席的SVP（高级副总裁）成员。


遇到重大决策时，徐子阳要求经委会每个人都要发表实实在在的意见，并提出解决思路，还要对自己的意见负责。“你不能以旁观者的心态去对某一个重大决策发表意见。”分歧不可调和的时候，需要徐子阳拍板并为最终决策负责。徐子阳称，困难时期决策层几乎没有分歧，2022年进入战略规划的超越期，在讨论要把中兴这艘大船开到哪个航线上的时候，分歧开始增多。徐子阳认为有分歧很正常，“大家应开放思想，适度的分歧可以让视角更全面”。他回忆，遇到分歧时，管理层会坚持一线实践、反复研讨，而持续取得小成功是达成大共识的最佳方法。

中兴有三大业务板块，运营商网络、政企业务、消费者业务。运营商网络业务（即电信设备业务）占比为66.1%，是中兴利润最高的板块，2021年该板块的毛利率为42.5%。其他两大业务板块营收占比分别为11.4%和 22.5%。

电信设备业务也是中兴三大业务中的基石业务，被列为第一增长曲线；IT类的服务器存储、数据中心，终端（含智慧家庭），政企数字化和汽车电子等创新领域，被列为第二增长曲线。

电信设备业务的发展路径，中兴决策层几乎没有分歧。

政企业务是中兴三大业务中规模最小的业务，但中兴决策层对于这块业务也没有分歧，认为随着数字经济推进，它将成为未来最重要的收入引擎。

争论集中在终端业务。终端市场上，中兴在宽带连接、接入终端和家庭智能设备等产品上表现不错，同时为海外电信运营商提供定制手机。

终端业务收入不菲，每年的营收增速超过40%，让中兴新一代决策层对这一业务寄予厚望。但中兴手机在国内大众市场几乎没有存在感，没有普遍认可的旗舰手机，也没有品牌和渠道优势。

徐子阳认为，端、管、云全面布局，有利于中兴未来十年的发展，单从这一角度，中兴必须扶持终端业务成长。他希望中兴能拿出代表实力的高端手机，进入国内一线选手名单。意见统一后，中兴手机业务经历了换将、换方向等重大变化。


对于新锐赛道，徐子阳的原则是：“不要做噱头式新业务，它会像香烟一样，吸完了有副作用，自己浪费了资源，还让股民对你抱有不切实际的期望。”这个原则避免了很多后续分歧。徐子阳说，“最大挑战是达成不做什么的共识，尤其是面对风口产品时。”“VR、AR虚拟现实做不做？元宇宙那么时髦的概念，做不做？数字化基础设施里的一些关键应用做不做？要不要也做个联盟？传统产业里的资源要不要转移，怎么做？”徐子阳说，大量的机会放在眼前，去做大概也不是那么难。

制度而言，这几年中兴做不做一个新业务，首先得过专委会这一关。中兴有20个专业委员会，比如战略委员会、技术委员会、业务健康安全委员会、成本战略委员会、人力资源委员会、项目管理委员会等，这些专委会为经委会提供决策参考，但必须下“断言”，不能模棱两可，必须给出明确的决策建议，该怎么去做。同时，专委会勿须为“断言”担责，对专委会的考核是独立性和专业性。有中兴高管向《财经》记者解释说，“专委会不受领导主观意图的影响，就能独立做出判断。做出判断之后，采纳权在上面，风险在上面，专委会就会越来越专业。”“比如说他（徐子阳）提出一个想法，如果说财务上支撑不了，技术能力支撑不了，或者人力资源支撑不了，那他就会及时掐掉这个想法。”该中兴高管表示。

这些努力确实看到了积极效果。一部分中兴基层员工发现，公司方向更清晰了，决策效率变高了，做事情更简单了，有人评价：“危机也不全是坏事。”

目标、欲望和保守

度过生死大劫后，中兴需要成为一家更有创新力的公司

2022年3月22日，中兴收到美国法院判决，裁定中兴的缓刑期到期且不附加任何处罚，并确认监察官任期将于原定的3月22日（美国时间）结束。当天，美国法院任命的监察官任期结束。这意味着美国司法部对中兴长达五年的监管到此结束。虽然美国商务部的十年监管期还有六年才到期，但监察官的离开，被普遍认为是中兴的阶段性胜利，有利于其长远发展。


2022年3月，中兴董事长李自学第一次向外界表态，中兴的目标是进入《财富》500强。这是一份美国《财富》杂志以公司年度营收排名的、世界上规模最大的500家公司名单。2022年《财富》500强的第500名是优美科公司，这家公司2021年营收286.5亿美元，中兴2021年营收1145亿元人民币，按照当年汇率计算，二者大致相差900亿元人民币。这个目标有些激进，但不是不可能实现。中兴有其自身优势。数字经济浪潮之下，政企数字化业务增长空间巨大。中兴当下的营收主要来自通信设备（CT），但其IT类产品的优势，正在向更多的市场领域延伸。服务器、存储、数据中心及相关数通产品等已经进入高速增长通道。中兴也开始全面进入产业数字化、智慧家庭、数字能源、汽车电子等领域。

中兴通讯滨江全球5G智能制造基地牧龙实验室

徐子阳再次强调了终端业务在新目标中的重要性。中兴计划以手机为核心，围绕个人数据和家庭数据及智能周边生态产品形成“1+2+N”的发展格局，加大对消费渠道的拓展，力争让终端成为拉动业绩增长的另一强劲引擎。能否实现新目标，关键因素是中兴人才和组织的支撑力。

2022年，中兴向应届毕业生释放了5000个名额，其中绝大多数是研发和技术岗。今年，在大型企业普遍裁员的背景下，中兴没有裁员，管理层还对员工尤其是技术岗重点员工给予了较大幅度加薪。

有中兴高管向《财经》记者透露，公司现在更喜欢复合型的“数智”人才。决策层通过各种机制鼓励培养具备“场景化客户思维”“跨域整合思维”“敏捷思维”等的新时代潮人和斜杠青年，“不想再做大家印象中埋头搞技术、搞研发、做工程的技术宅男了，公司未来需要变得更酷、更有活力”。对抗组织惯性并不容易。中兴几十年做运营商市场赖以成功的思维就是计划性好、执行力强、效率高，好比一架严丝合缝的机器。现在做数字化业务和终端业务，面对的是充分竞争的市场，它要求组织变得更快、更敏捷。

2018年的危机事件推动中兴加速组织进化，成果已经显现，最终走多远，还是一个未知数。“这确实是目前最大的挑战，”徐子阳说，中兴需要从一个“执行力强、计划性强”的机械组织，转变成一个“灵活性强、自我进化”的生物组织，这是两个完全不同的物种，但“也不用焦虑，直面现实，主动求变”。


外部环境也仍在变化中。美国东部时间11月25日，美国联邦通讯委员会（FCC）宣布，为保护美国通信网络，建立更安全、更具弹性的供应链，禁止对国家安全构成不可接受风险的通信与摄像设备在美国销售。被FCC点名的五家中国公司是华为、中兴通讯、海能达、海康威视、大华科技及其附属子公司、关联公司。


FCC此前已禁止使用美国联邦政府的补贴资金采购上述五家中国公司的设备及服务，此次彻底堵死了它们在美国市场的销售窗口。但新禁令对中兴的杀伤力有限，美国业务占中兴整体营收比例低于1%。中兴向《财经》记者回应称，中兴强烈反对FCC的决定，正在评估可行的法律手段以捍卫正当权益。鉴于当前美国的市场环境，公司将逐步退出美国市场，聚焦其他更具成长性的市场。


2022年开始，徐子阳不那么忙了，回想2018年、2019年那两年几乎时时刻刻在火上烤的状态，徐子阳恍如隔世。他改掉了关注一件件具体事务，盯着看下属执行进度的习惯，转而用一半的时间出差，跟客户泡在一起。他开始在意客户眼里中兴的形象——竞争力行不行？服务好不好？社会责任做到位了没有？和做总裁前三年时相比，如今他更愿意在离中兴远一点的地方审视这家公司。“经历过生死，我现在没有什么可纠结的。”徐子阳对《财经》记者说。