图书，《营销中的定价策略》   韩大勇      企业管理出版社 (2006-04出版)；
该书   全书共分五个章节：定价策略，影响企业定价的因素，优化企业定价程序，战略性定价方法，价格变动策略。理论内容紧跟时代潮流，对于从事市场营销的人士具有一定的参考价值。

图书，《定价战略与战术(第4版) 》      汤姆·纳格、约翰·霍根、 王佳茜 华夏出版社 (2008-11出版)
该书作者汤姆纳格博士因为《定价战略与战术》一书而被菲利普科特勒教授称之为最懂得定价的人，他也因此获得了“全球战略定价之父”的美名。充满前瞻思想和大量企业定价案例，既是经典的商业教案，也是定价决策方面实用易读的经理人手册。
稳居亚马逊同类书籍销售排行榜首，已被翻译成多国语言发行全球。

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                                                  人力资源管理的定价策略　　
      企业在实施和采用市场引导型的人力资源管理策略和虚拟一体化策略培育、创造和创新人力资源资产时，应该如何为人才定价，这成为企业在人力资源管理过程中不可忽视的一个关键课题。
　　一、企业与人力资源资产的特性与功能
　　企业作为市场经济中的主体，以追求利润最大化为目的，企业显然是营利组织，但是并非只有企业追求利润。在现实经济生活中，追求利润的还有公司的管理者和职员工。这里之所以将讨论的范围从企业扩大到职员工，是因为在部分企业的无形资产中人力资源资产占有比较大的比重，如软件开发公司、广告设计公司、技术研究单位等。对这些组织来讲，科学地经营人力资源资产其意义更大。即使对那些人力资源资产在无形资产中所占比例较小的企业，良好的人力资源资产对于组织顺利地开展工作和扩展业务其意义也非同一般。
　　人力资源资产，按照一般的说法，指企业为生产商品、提供劳务，或为实现管理目的而聘用的人员（包括中高层管理人员、职员及员工等与企业没有所有权关系的人）所形成的没有实物形态的非货币性资产。作为一种特殊的无形资产，人力资源资产主要地（但不是全部）表现在观念形态上──存在的非实体性。较之硬性特征的有形资产和比较具体的无形资源，人力资源资产则属于软无形资产，它除了具有有形资产的价值属性外，更有自身的特性与功能效应所在。
　　1、本质的财富性
　　人力资源资产主要缘于价值的创造，因此其本身就是一种财富的象征。与其它无形资产一样，资产交换或使用的次数越多，其财富性或价值表现能力也就越加显著。
　　2、功能的利销性
　　在现代市场经济社会，优秀的管理、科研、技术人才等人力资源资产是企业开拓市场的旗帜和竞争取胜活动中不可或缺的力量。在激烈的市场竞争中，哪个企业拥有了核心技术、先进的管理办法、完善的营销网络和渠道，也就意味着处于竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。
　　3、价值的核变性
　　优秀的管理团和领先的核心技术，如同一个“中子”，对组织的价值增殖可以释放出无法估量的“核聚变”般的能量，或者说具有价值的几何级数增值性；而失去人才及其核心技术的企业则可能象遭受了核辐射一样迅速被打垮。在企业管理界，因为一些掌握企业核心技术的人才流失给企业带来沉重打击的例子数不胜数。
　　3、非标准性
　　人力资源资产作为无形资产中的一种，其没有一个统一的衡量、计价、确认标准。即便是同样的人力资源资产，在不同的时间，不同的地点，不同的对象，其价值是十分不同的。如一个员工升任主管、一个专业人才的跨行业或跨企业服务等。因此，我们在运作人力资源资产时，更应该考虑不同的环境、时间、地点、对象，采用不同的经营管理定价策略。
　　二、人才定价策略及其利弊
　　从经济学的角度来看，事实上人才也是商品，无论从什么样的渠道引进人才，也无论是引进什么类型的人才，都必须接受市场和消费者的考验。所以，采用市场引导型的人力资源管理策略和虚拟一
　　体化策略培育、创造和创新人力资源资产，成为盈利组织与竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。一般情况，企业的人才引进渠道主要有：1、企业内部提拨；2、外部聘用；3、直接从大专院校引进应届毕业生。上述几种渠道引进的人才定价策略及其利弊如下：
　　1、企业内部提拨
　　据权威的调查显示，在中国的企业里被提拔选用的人员当中，有97%的人表示：自己的职位虽然提升了，但工资的提升幅度与职位的提升却不成正比；而在对这些被提升者的上司的调查当中，有近83.6%的上司表示：内部提拔的人员在管理能力、协调能力、专业技能、团队协作及企业文化的认
　　同程度，都不会低于外部聘用的人员。有这样一个案例：
　　某集团公司是一典型的中国较小的民营企业，经过几年的发展和壮大后，准备进行业务扩张和二次创业。分公司总经理张总是一位具有现代管理理论和经验的职业经理人，张总上任以来，就对原来的公司进行了组织架构的现代化模式改造。并以月薪6000元的高薪外聘了一位XX部经理A；A经理入职后，不但不能在原来的基础上进行改进，反而使原有的一些基础变得更糟，这使得这个部门的团队、协作、帐务、计划等等工作变成一个烂摊子。一年后，A经理因管理业绩不佳被辞退。
　　在A经理被辞退后，张总果断地提拔了A经理的下属主任B（比经理低一级）接手管理XX部。B主任（或许这时应该叫B经理才对）后，利用自己在标准化管理上的经验和优势，在短短的两个月以后，让整个部门在管理上取得了很大的突破。但接下来的第三个月，B经理却突然向人力资源部门提交了辞职申请。原因是在提交辞职申请的前一天，B经理接到人力资源管理部门调薪500元的通知（这时B经理的月薪仅为3500元）；同时，另一家公司却通过猎头公司与B经理达成协议，以月薪7000元的待遇聘请B作为该公司物流总监。
　　在这一案例中，B经理离职的主要原因其实并不复杂，完全是因为在工资的调整上存在不满。这种情况在中国的民营企业里其实是非常普遍的；从企业经营者的角度来讲，老板们往往认为，外面请回来的都是好的；而且，企业为员工提供了一个平台和发展的机会，员工应该感恩才对，不应在工资上有过分的要求；而作为员工，工资调整幅度的大小则完全体现出企业对自己工作业绩的认同感和本身对工作的成就感；如果自己的工作比别人出色，得到的回报与期望值差距过大，则会引发报怨，挫伤工作积极性甚至产生去意。
　　
　　事实上，要解决这一问题并不难，关键在于中国民营企业的老板们是否能走出人力资源资产管理的误区，是否能逃出固有的人力资源资产管理思维。当今在中国设有分公司的许多外资企业就可以为中国民营企业们提供现成的模板：
　　对于一家人力资源资产管理完善的公司，其在进行薪酬制度设计的时候，就已经明确地按照公司人事编制的级别进行了相应的设计。一般情况，这类公司的薪酬设计中，会有一项基本工资（或叫岗位工资）的基数，规定了某一岗位的工资基数额度；另外的部分则以绩效考核或特殊津贴的形式计补；所有的工资类分对号入座；无论是引进人才还是内部提拔，如果不是个人能力与岗位需求的供需出现错位导致人才短寿（详细情况请见作者的另一篇著作《中小企业经理人“短寿”现象研究与对策》），都可以避免企业老板“施恩索报”情结与雇员之间 “能者多劳，但劳者少得”的抱怨。
　　一般情况，企业无论是外部聘用还是内部提拔人才，都会规定一到三个月的试用期限。试用期过后，作为公司人力资源资产管理部门的人力资源部，就应该与用人单位主管及相关部门进行沟通并评估，如果被提拔人才符合公司的用人标准，就应该给予相应的薪资报酬；如果被除数提拔人员的个人能力无法满足岗位的需求，则应即时采取措施，全方位的沟通后重新补位。尽可能避免企业老板“施恩索报”情结与雇员之间 “能者多劳，但劳者少得”的抱怨让公司的人力资源管理工作陷入进退两难的境地。
　　2、外部聘用
　　无论是什么生产类型的公司，也无论你生产规模的大小，任何一家企业要获得长足的发展都必须为企业的团队增加新的血液，进行人办资源的引进和更新；企业在进行人力资源引进和更新时，往往会犯一个非常普遍的错误：即将某个企业的成功归功于某一个人，用非常诱人的条件挖角。事实上，企业的成功靠的是团队，而不是英雄；它与企业的文化、部门协作、企业的资本实力、运作模式等等条件息息相关，是个人能力与平台的合理对接；讫今为止，世界上没有任何一家企业是因高薪聘请了某位很了不起的部门经理人而发展壮大的（企业的最高层管理决策者除外），更不要说是比部门经理人职位更低的岗位。
　　很多企业在用比本公司同等岗位高出许多的待遇从别的公司挖了人，但经过一段时间后，却发现这位高薪聘请的经理人其实能力平平；这种现象并不难解释，从经济学的理论来看，人才实际上也是商品；商品的价值是通过市场价格（即工资）表现的；而市场价格的高低，则取决于商品的实际价值、品牌价值等等因素。而对于人才的消费者（企业）来说，能够为企业创造价值的只与人才的实际价值有关。这就需要人力资源管理部门对人才的实际价格进行判断和评估；笔者认为，除了拥有核心技术的研发类人才外，企业一般情况不适宜用高出本公司同等职位的待遇挖请中低层的管理人员；必须严格按照公司的薪酬制度给予合理的配置。“高薪挖角”如果处理失当，将会给企业的团队建设带来致命的冲击。一般会有以下情况：
　　1）、“高薪挖角”得来的人不感恩，忠诚度不高；以为这是自己的能力；
　　2）、“高薪挖角”得来的人不合群，以为自己拿得比别人多，自然鹤立鸡群；
　　3）、“高薪挖角”会引发老员工的不满，破坏团队建设；
　　4）、“高薪挖角”得来的人易“短寿”，破坏企业管理层的稳定性；
　　3、直接从大专院校引进应届毕业生
　　近几年，由于国家教育体制改革及社会经济体制的转型，很多企业每年都直接从各大专院校引进应届大学生。应届大学生是企业新员工中的一个特殊群体。如今，中小企业到岗才几个月的大学生纷纷“跳槽”的现象越来越普遍，对于这种现象，社会上也产生了不小的争议。一种观点认为大学生的这种行为是“极不负责任”“极不守诚信”的，学校和社会应该加强大学生的诚信教育；另一种观点却反驳到：这是社会进步的表现，不能把责任单方面地推给大学生。姑且不论谁是谁非，从企业的角度来说，花费了一定的人力、物力、财力，辛辛苦苦招来补充空缺岗位的大学生突然就离开了公司，不仅会加大企业不必要的成本，更严重的还可能打乱企业的某项商业计划，甚至导致计划的最终失败。这常常令一些中小企业的领导头疼不已，同时也十分的不解：当初面试时信誓旦旦地说喜欢这个岗位
　　，愿意到公司来工作，如今却毫不留情，说走就走。
　　
　　对现有待遇不满意造成大学生跳槽的比例最高。这种不满主要来自公司和社会：一是公司可能没有实现当初所承诺的待遇，二是认为工资太低，考虑到既要回报父母，又要为今后打算，特别是房子问题，现有工资难以实现。所以选择跳槽，期望更高一点工资的工作；
　　那么，企业经营成本与大学生待遇需求产生的矛盾应该如何解决呢？
　　实际上，无论是从大专院校还是其它渠道引进人才，都是为了满足管理要求。根据员工职业发展的定位。一个公司中总是有不同类型的员工，根据托马斯?德朗（Thomas J.DeLong）和维尼塔?维杰亚拉加范（Vinneta Vijayaraghavan）的研究，员工可分为A、B、C角：前者就象舞台上的大牌明星，通常是公司的“明星员工”，雄心勃勃并且能力卓越，是获得快速提升的A角，它们构成员工队伍最上面的10%；后者是为了保住饭碗而苦苦奋斗的C角，构成最下层的10%；而最多的是位于中间的B角，他们“永远不会获得最多的收入或争取到最大的客户，但也不大可能使公司陷入尴尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因为“不愿意引起他人的注意”、“非常重视工作与生活的平衡”或者“能力所限或缺乏创业精神而成为平凡之辈”等等原因，但他们的作用却不可忽视——“因为他们主观上总是想稳定地呆在那里，客观上也较很少受到外界的诱惑或者内部权力更迭的影响，历经多次变革而具备了相当的沉稳，成为经济困难时期的‘压舱石’，重组时期最快适应且帮助大家树立信心者，并在管理层新老交接过程中起到了重要的平衡作用”。
　　作为公司领导者，在确定未来人员构成时，除了要培养和储备具备卓越才华、富有冲劲但却更容易流失或走入极端的A角，也需要保留相当比例的B角来保持队伍的稳定、忠诚和持续性，形成一种彼此制衡、相互促进的动态平衡。在大规模引进人才时，如果团队中培养和引进了过多优秀的A角，可以想象，在未来的日子里，团队的整体战斗力会因内耗而大大削弱，最终会成为短期内可能有不错表现、但长期来看极不稳定的一支队伍。因此，企业在直接从大专院校引进人才时，应从未来人才结构的特性上综合考虑企业经营管理的需求。以不同的薪资标准及录用标准，结合行业水平及企业现状，分开对待应届毕业生；而不应该无视未来的需求、一视同仁，影响企业的长远规划和发展战略。