全业务背景下集团客户业务的思考

2011-9-8

　　全业务时代，集团客户市场作为三大运营商保持收入持续增长、迎接未来多样化竞争的重要支点，其竞争十分激烈。这在记者以往的采访中就深有体会。
　　在基层，记者经常听到基层工作人员讲，现在集团客户市场不好做，一个客户，三个运营商都在争抢，结果不是你降资费，就是我垫资建设。比如，甲运营商拥有一家集团客户，后来乙运营商提出了更加优惠的资费，这时，客户就会对甲运营商提出要享受与乙运营商同样的优惠，否则就要集体转网。因为怕这个客户丢了，无奈之下甲运营商只好为其单独设计一款能应对竞争的资费。而如果有其他集团客户得知了内情，也会要求享受同等的优惠，否则也要转网。于是这样一个恶性循环便愈演愈烈……一个利润丰厚的市场，就这样在无序的竞争中失去了本来不应该失去的利润。
　　那么如何才能跳出这样一个怪圈呢？编者在本期“营销指导”栏目专门针对这一问题，从如何站在集团客户的角度去开发或捆绑业务从而摆脱单纯的价格战，如何通过提供个性化产品和差异化服务来吸引新用户、稳固老用户等方面组织了几篇文章，从不同角度、不同层面分别进行阐述，希望能给各基层公司提供参考。
　　集团客户业务是国内三大运营商这几年发展的重点工作之一，集团客户业务怎么定位、怎么发展、怎么评估，一直是困扰电信运营商的问题。这些问题说大不大，因为大家都能看到；说不难又难，因为难不在分析而在取舍。笔者几年来一直在集团客户部门工作，特别是在目前全业务竞争的背景下，对这些问题的感受越来越多，也更激发了对这些问题的思考。
　　集团客户业务，我们到底要挣什么钱？
　　集团客户业务要挣什么钱？这个问题听上去有些幼稚，几大运营商的集团客户业务（或者说政企业务）已经轰轰烈烈地发展了几年，怎么又回过头来问起业务发展之初就应该明确的问题？然而现实真的是这样吗？真的是所有集团客户工作的从业者都清楚我们工作的目标和意义吗？
　　如何看待和定位集团客户业务是决定业务发展思路的前提，中国移动在移动语音通信、VIP服务等方面已经有了丰富的经验和相对的优势，但中国移动的集团客户业务发展要晚于数据业务，并且和数据业务统称为增值业务，那么集团客户业务和数据业务的核心区别是什么？公司里大量的PPT资料对集团客户业务都有标准解释，这里笔者不再赘述，只是从另一个角度谈谈看法。
　　集团客户业务和数据业务虽然都是增值业务，但是其起源和目标是不同的。数据业务的产生最早应该是以中文短信的普及为契机，进而通过移动梦网模式吸引SP的参与逐步发展起来的，形成并激活了影响广泛的价值链。
　　那么，数据业务给我们带来了什么呢？首先是收入，特别是移动梦网发展迅猛的阶段和短信投票疯狂的阶段。但是这些数据业务的主体主要是
　　现网客户而不是新客户。归根结底还是当时的语音资费在大幅度下降，让更多的人用得起手机了，可是语音资费下降太快就影响ARPU，怎么能让ARPU下降不这么快呢？用数据业务！根据恩格尔系数原理分析，个人用在通信上的支出是不可能无限增加的，一个人减少了20元的语音通信支出，对于增加十几元的数据业务支出就不会很敏感，而增加了20元的数据业务支出，对应的则肯定要减少一定的语音通信，最终通信费用总体维持在一个客户心理可接受的水平上。所以说在语音资费必然下降的前提下，个人数据业务营销只是给客户一个理由，让客户养成一个习惯，将其注定要减少的语音通信支出用另一个方式收进来，最终减缓ARPU整体下降的速度。
　　同样的一个问题，集团客户业务给我们带来了什么？答案是，既带来了收入，也带来了新的客户。但新问题又出现了，所有的集团客户业务都带来收入了吗？答案是否定的。目前的集团客户业务收入分个人付费和企业统一付费两种，如果是个人付费，势必增加客户总体话费支出，就会导致客户对语音资费更敏感，造成客户转换套餐，降低品牌归属度，对大市场形成负面影响，所以只有企业统一付费的收入才是真正的新增收入，因为这部分费用是企业而非个人的预算，可能是IT部门的，也可能是员工福利，等等，总之是与客户个人无关的，这才是我们要从集团客户业务中挣的钱。
　　概括来说，数据业务挣的是本来就是我们应该挣的钱，而集团客户业务挣的是另外新增的钱。因此，我们不能将集团客户业务当成一个传统业务进行规划，如果为了KPI而盲目给予补贴，将无疑是一个短视行为，而不是长久之计。因此，笔者认为，只有认清了我们挣的是什么钱，才能更好地决策我们挣钱的方式和方法。
　　如何“站着”挣集团客户的钱？
　　根据以上分析，按理说集团客户业务应该是“广阔天地、大有作为”才对，可是事实并非如此。经常有各地的同事反映说集团客户工作干得不仅累而且经常还很憋气；也有客户说运营商真有钱，一个项目出来，三家抢着买单，客户自己都不用花钱……三家运营商为了集团客户血拼的例子太多了，从ZF到企业，从农村到校园，似乎“每一寸土地都是我们自己的”，为了拿下客户，酒干了，钱也掏了。客户让运营商买了单成绩显着，运营商垫了资还要笑脸相迎，移动信息化明明是利国利民的好事，为什么做到这步田地？为什么就不能像电影《让子弹飞》里的刘麻子一样“站着“把钱挣了？这样的“保有”意义几何？
　　前两年有一本小说《圈子圈套》风靡一时，写的是IT行业商战的内幕，书中对商战中的一些潜规则进行了充分描写，笔者不敢说小说对分“奶酪”的描述真实性有多少，但是笔者想从一个电信运营商的角度谈谈IT企业和CT企业在营销中思维模式的不同：作为电信运营商，希望通过丰富的功能对客户进行绑定，先最大程度地争取客户在网，再通过丰富的应用增加利润，所以运营商在提供行业信息化解决方案时通常采用的是先由运营商来进行前期软硬件投资、客户随后进行分期付款的方式，总体投资需在几年内才能收回。对运营商来说，客户的绑定是核心诉求。可是IT企业并不这样，传统的IT企业实行的是“一把一利索”，投入当年或者说验收后就要收回成本，然后每年再收取维护费用，看不到钱就停止服务了。以上两种模式没有优劣之分，运营商更看重的是客户绑定，即“合同外的利润”，IT企业看重的是直接的销售额，是“合同里的利润”。从财务角度看，由于集团客户业务占运营商整体业务比重不大，IT企业与电信运营商的规模也不对等，运营商是在利用手中充裕的现金流以资本换市场。如果仅是这样也不至于出现前面所说的问题，那么更深层次的原因是什么呢？
　　笔者认为，造成以上原因的根本就是非理性的竞争心态。在IT与CT两种项目运作模式的链条里我们不能忽略的就是客户，客户的决策者是项目成败的关键人，影响决策者的因素很多，比如上级领导的指示、能否为个人带来荣誉、长期合作的惯性、应标者与决策人的关系，最后还可能有利益驱动等。事实上，我们说产业链的时候往往提到集团客户、集成商、软硬件供应商，但却忽略了集团客户的决策者（这里提到的忽略是从价值链角度说的），因为我们无法堂而皇之地将其定位为集团客户之外的一环，而且这种定位又是基于某种阴暗的假设，所以我们制定的营销政策中往往与他们无关，这就导致了“上赶子不是买卖”的情况。
　　据笔者了解，集团客户分两种：有钱的客户和没钱的客户。当客户有钱想花的时候你不能及时了解需求，非要免费送，最后导致客户还要再找项目去花钱，白白把有钱客户变成了没钱的客户。而对于没钱的客户，运营商要分清是“真没有”还是“可以有”，这方面ZF和一些事业单位最典型，只要策略得当，深入了解客户需求，同时结合国家在各行业的扶持性政策指导，从客户工作角度提出建设性解决方案，就可以实现两个状态的转化，可以通过申请财政拨款或者ZF研发资金从“真没有”变为“可以有”。只有真正了解和分析客户的需求，才能在合作
　　中做到有理、有力、有节的竞争，避免低层次的价格战。此外，运营商之间对于集团客户市场的盲目竞争和市场保护意识缺乏也是一个重要原因，为了某些“关键”客户拼投资、拼承诺，对客户不合理要求的无条件满足，既提高了自己的门槛，也吊高了客户的胃口，还形成了负面的言论，造成了比较恶劣的竞争环境。因此说，要想“站着”挣钱，首先要“伐谋”，即客观分析客户需求，制订客户感兴趣的方案，避免低层次竞争。其次要“正身”，端正自身的经营行为，共同保护通信行业发展环境。
　　发展集团客户业务的时间和速度问题
　　作为集团客户部门的一员，笔者曾从渠道、互联网、ICT等方面对全业务背景下集团客户业务发展面临的问题和应对策略提出过建议，但是仍然有很多风险虽然预见到了却还是发生了，不是我们没有改进，而是因为方向不对或者改变得太慢错过了市场发展的时间点，以至于这些改变都没有了意义，这是一个时间和速度的问题，谈不上是遗憾，但也促进了笔者对此的进一步思考。
　　1.要认清我们的优势。想在未来的竞争领域占据优势地位，需要我们对自身的优势和劣势搞清楚，既不能盲目乐观，也不能裹足不前，也就是说，哪些优势是绝对的？哪些优势是可以转化的？比如，运营商有钱，这是我们的优势吗？我们宣称的成本优势使我们在很多项目中成了垫资方，不仅回收期长，而且往往还得不到客户的尊重；产品丰富是我们的优势吗？现有的产品是否已经按照集团客户的使用习惯在不断优化，还是想当然地在设计和推广？难道客户同时使用集团彩铃和VPMN就算是业务捆绑吗？等等，为什么这些传统的优势在集团客户业务领域就不是优势了呢？很重要的一条就是我们服务的主体是企业而非个人，企业对于通信服务有更高的要求、更高的维权能力（不是简单的话费返还就能满足的）和更强的议价能力，企业在解决自身需求的过程中并“不差钱”，而是服务！我们应该知道，运营商的核心优势应该是通过对先进的成熟的技术的“拿来主义”和在企业品牌影响力下对业务、支撑的整合能力，它才是我们未来竞争的优势。
　　2.要改变我们的策略和战略。目前，无论在个人客户市场，还是在集团客户市场，互联网企业和终端厂商都已经在发力，正在成为我们的竞争对手，他们在运作效率、市场敏感度上都优于我们。简单罗列几个事实：苹果和中国移动谈判屡谈不妥，坚持和运营商分成；谷歌在Android系统普及率提高后表示将改变开发支撑策略，导致OPhone的演进方向变数大增，并即将推出Chrom操作系统；诺基亚始终对TD终端生产不冷不热，后来是因为其Symbian系统在与其他智能操作系统的博弈中失败后，才加大了TD终端的出货，同时转而和微软共同寻求新的空间。说这些不是评价这些巨头的功过是非，因为没有任何企业希望犯错，至少在战略决策层面都是对的。试问哪一个企业不想掌握价值链的主动权？即使失败，笔者认为也不能简单归咎为战略的失败，而更可能是战略执行过程中的问题。笔者非常认同IBM的一个观点，大意为：IBM要让其服务成为整个价值链中的“重要组件”。IBM用了Component这个词，说明其虽然希望占有更重要的位置，但是也只是去影响产业链，而不是控制产业链。
　　运营商已经越发感到时间的紧迫，既不想沦为管道，也不想为客户垫资，还希望掌控市场发展，什么都想抓，却偏偏什么都抓不住，为什么？就是因为运营商没有认清自己当前的优势和未来应该有的优势。对于运营商来讲，资金是其优势，个人市场的用户规模是其优势，但是如果短时间内（2~3年）不能将其转化为集团客户，这些优势将荡然无存。今天的运营商必须清醒一下，要自我调整，要让自己改变得快些、再快些，让目前的成本优势、服务优势尽快形成高效的渠道政策、产品政策，以便团结更多可以团结的力量，让身边的合作伙伴赢利，发动各种资源帮助自己营销，要把眼光放在业务的总体发展上而不要计较脱离了市场规模的高利润率，只要能成为产业链上那不可或缺的一环，只要能真正用优质的服务捆绑住用户，这才是公司未来发展的希望。

来源：《通信企业管理》2011年06期