我所在的一个精细化工生产销售型企业，有三个股东，60%股东是法人，但是从不参与公司经营活动，30%技术入股股东，就是我现在的BOSS，管理一切公司运营，第三个是10%小股东在生产工厂那参与一些事情。
生产和销售注册了两个独立核算的公司不在一个城市，目前我是销售公司这里的营销总监，公司自04年开始运作08年才开始盈利，09年2300万的销售额，10年4300万的销售额，11年上半年2000万左右，老板发现营销工作没有实际性的进展而且还有些下滑就把我挖来了；
现在存在几个问题请大家帮忙分析分析：
1、老的销售人员7人，当中有几个都是跟着老板创业做了5年了，现在的工作状态非常不好，但是又动不了，我尝试和他们沟通，他们就直接一句话：认为我做不好，你就另找他人，因为行业特殊性客户都是由销售人员长期维护，所以时间久了对公司有一定性的制约性。
2、老总手中的客户销售额占公司销售额50%，所以老总对销售这边也不太重视，重点的工作都放在他的那些客户上面，销售部这边的价格比市场所有竞争公司价格高10%-15%，但是老总的客户的价格都是特批的价格比市场价低，一直以来价格只降不升，没有完善的价格体系，都是老总脑袋一拍就涨价马上就出通知涨价，一提到价格因素，那就说品牌，质量什么的，认为就是高价格高质量。
3、公司以销定产，公司没有任何的库存，原材料的采购也不及时，经常出现缺货和断货的问题，因为每个月的销售额中的利润都被老板提走，都是营销的回款维持原材料的采购，要解决这个问题蛮难的沟通过几次无果，他不愿意增加任何的合理库存，认为占压资金，还有一个原因就是和大股东之间有一些矛盾，所以帐上只要有钱了都是他们先瓜分了。
4、业务的主要问题就是价格和库存不足，沟通几次无果，老总的思想上认为价格和库存是小问题。
5、团队建设方面，现有的人员工作状态非常差，有新人来有些想法的人呆不住就走了，因为考核体系不完善，做到了也拿不到，我想调整但是老总一句话今年的考核体系一点都不可以动，混日子的销售人员就又学得和老员工一样，这种状态下我都不敢再招聘和培训新人。
6、在营销总监这个位置有过4-5任也都是大企业和上市挖来的最长的半年时间，最短的1-3个月。
7、老总在我一个月左右的时间认为我做的管理方案相关的不太适合这个企业，修改来修改过，最后又变成他的思想了，我变成水货了，问我是不是以前没做过营销管理，说我不会他可以教我，我郁闷了(10年的营销经验，3年的主管经验，3年的营销总监经验，就是性格有些直率，现在在职MBA研修中)；说白了就是他想有新的思想进入，但是又改变不了他老的思想。

我是在他企业遇到瓶颈的时候空降来的，我现在的工作难度蛮高，下面的老业务员我管多了就开始唱反调，找麻烦，总经理跟我要业绩和团队建设，我想听听大家的建议，我的工作应该怎么开展，感激！！！