企业的创新投入与努力未必都能带来如期的成功，而将领导者与他者区别开来的正式企业的研发管理方式，高效的研发管理与领导力将给企业带来无限利益。

　　1956年，中国用人工方法合成了牛胰岛素。此后多年，这都被认为是一件了不起的成就，坊间传言，凭借这一成果，中国人甚至有机会问鼎诺贝尔奖。

　　这一成果是在国内多肽化学基础薄弱、专业人才缺乏、各种氨基酸和特种试剂不能生产的情况下取得的，姑且不论其开创价值是否足以获得诺贝尔奖。

　　就研发管理而言，它其实蕴含诸多的共同之处。

　　首先，这是一个系统工程，，历时7年，牵涉3个部门单位；其次，它需要组织20多人的核心团队分工合作，有条不紊、按时保质地推进；最后，“为企业争利益”构成了研究人员克服困难的原动力，强大的“愿景”驱使他们完成了看似不可能的任务。

　　按照经济合作与发展组织（OECD）的定义，研究与开发（R&D）是指“为增加人类、文化和社会的知识总量，以及利用这些知识总量创造新的应用而进行的系统的创造性工作。企业应用研究旨在发展特定商业目的，这种特定商业目的可以是新产品，也可以是新工艺或新服务。开发是对研究获得的知识或对事物理解的系统运用，目的是生产出有用的原材料、设备、系统或方法”。

　　CIO要知道研发已经不再是企业一件可有可无的事情，这一点在消费电子业体现最明显。总体上，几乎所有产业都面临产品生命周期缩短、定制化比例增加、全球竞争这样的挑战。

　　人们通常认为，那些实行低成本策略的企业不需要在研发上做过多投入。实际上，生产一项产品要投入哪些材料、人工，90%是在研发过程中决定的。由于这一策略的核心在于成本，简单的低要素成本优势一旦丧失，企业就只能通过掌握新的技术、组件及材料。在保证品质的前提下将成本降至最低以实现盈利最大化。对那些坚决施行差异化策略的企业来说，研发的重要性更是不言而喻，他们需要随时关注种种趋势与需求，创新产品功能，提高市场占有率以构筑竞争壁垒。也就是说，无论低成本还是差异化，研发问题都已不容回避