2007年6月，意大利工业城市米兰突然爆出一条消息：意大利混凝土机械制造企业西法公司准备出售!西法成立于1928年，行业排名欧洲第一，世界第三。消息一出 ,全球多达22家同行闻声而动，他们身后还有一连串的利益同盟。一场跨国并购大战瞬间打响！在这场强手如林的收购战中，一家自中国湖南的企业--中联重科却一举胜出。在跨国并购的道路上，

写满了失败而归的故事，是什么样的力量，帮助了首次征战海外的中联重科成为赢家？

2007年6月24日，一个电话让弘毅投资的总裁赵令欢取消了正在进行的重大会议，定

了最近的一个航班飞赴长沙。电话来自中联重科董事长詹纯新，他告诉赵令欢，中联重科正

在计划一场重大的收购。收购目标是意大利西法公司，然而，没有跨国并购经验的詹纯新，

需要赵令欢走进自己的战壕。

詹纯新 中联重科董事长

詹纯新：所以我第一个就把赵总抓住，我说赵总你一定要入股

赵令欢 弘毅投资顾问有限公司总裁

赵令欢：这个吃惊之余也有点担心，我们准备好了吗？

赵令欢早年在美国硅谷从事风险投资和资本运营， 2003年，受联想控股董事长柳传志的邀请，赵令欢回国创立弘毅投资公司公司，进行私募股权投资，英文缩写PE，PE公司通常投入资金参与并购，未来卖出股权来获取自己的回报，这与投行赚取交易中介费完全不同。詹纯新看重的正是这一点。

詹纯新：大家形成一个利益的共同体，大家建立这么一个平台对我来说心里有底，能够更好的发挥弘毅投资这种国际化运作上的一些经验。

与詹纯新有同样想法的烟台万华董事长丁建生，也在急切地寻求一个密切的盟友。 2008年5月，全球八大聚氨酯企业之一，匈牙利博苏化学公司出现了严重的资金链断裂，打算出售股权。在丁建生看来，这是一次非常难得的机会。

丁建生 烟台万华聚氨酯有限公司董事长

丁建生：在你最主要的竞争对手盈利的地方，你得有这种战略的支援能力，这就是万华为什么要进军欧洲。

同样没有跨国并购经验的丁建生，最后将目光锁定在了烟台万华的股东之一，一家来自香港的PE公司，合成国际。事实上，华尔街上的KKR，黑石 TPG等国际PE巨头们，早已凭借这样的投资模式，大规模参与跨国并购。早在八年前，在一场全球聚焦的跨国并购中，联想就和国际PE公司--TPG结成了同盟。

柳传志 联想集团董事局主席

柳传志：给我们去参加第一次去做这个并购树立了信心，因为他们是要投钱的嘛，他们面对海外的情况比我更了解。

吉米阔特 TPG 联合创始人

吉米阔特：在TPG，我们有着世界各地数百起复杂交易的经验，要推动交易通过审核也是十分重要的。特别是在美国，当这种曾经像重要企业以及ZF机构卖出大量计算机的企业被中国公司收购时，会引起轩然大波。通过美方的合作伙伴，我们就能够帮助排解这些困难。

2007年6月的那个晚上，赵令欢到达长沙酒店以后，已经是深夜十二点，他和詹纯新在这里一直谈到了凌晨五点。

赵令欢：一定是动机要纯正，就说这企业要走国际化道路，要开始收购外国企业，是为了虚名还是说你有这个企业发展生死攸关这个必然和必要。

詹纯新：竞争伙伴在混凝土这一块上得非常快，应该说当时做得比我们好。从竞争这个角度，应该是CIFA是一个非常好的全球排位第三的企业，从战略角度来讲你是需要，你要去做全球化的企业，从竞争角度来讲，谁拥有这块谁就会更强。

赵令欢：他一把抓住我，我说我当然要入股。

就这样，两股资本紧紧地交织在了一起冲向同一个目标，他们不仅保持高度一致的方向，而且能相互借力。但是，对于詹纯新和赵令欢来说，他们不仅是跟21家竞争对手短兵相接，更是跟一个陌生的国度中不同的体制、法律、工会打交道。在这样一个复杂的领域，

他们该如何施展身手？

法兰克福机场,欧洲最繁忙的中转站之一，丁建生每次路过这里，都会选择这家酒店，他对这里有一份特殊的情感，就是在一年前的那个夜晚，烟台万华的未来在这里陡然改写。

丁建生：就是在这张椅子上我们决定了。

时间回溯到两年前的那一天，丁建生带领烟台万华与合成国际组成的并购小组飞赴匈牙利。但是，在他们见到博苏化学公司的大股东代表时，情况大大出乎他们的意料。

丁建生：拿着笔呀，就在摆弄笔呀，什么，你谈什么的，他根本没往脑子里去。

赵兵 合成国际执行董事

赵兵：再过两三个月你们再来，是吧，那个，另外再尝尝我们这里的 cookie，尝尝我们的三明治怎么样，把我们就是打发走了。这次见面只有不到15分钟。

丁建生：被人家赶出来了之后，一肚子气，觉得说我们凭什么被你这样子，而且不是说没有能力。很大程度上就是一种气愤。但是气愤显然解决不了问题。

丁皓 烟台万华总裁助理

丁皓：你必须手上有牌，但是牌全在别人手上，那个手上拿着牌的人告诉你，现在别来跟我谈。

该如何去寻找这张牌呢？此时的丁建生陷入了困境。与他共同出击的合成国际，会帮助丁建生作出什么样的决定呢？

1976年，亨利克拉维斯和表兄一起创立KKR，PE行业由此诞生，四年后， KKR发展为美国最大的私募股权公司。作为美国最老牌的PE公司，KKR在2011年跻身《财富》美国500强，成为上榜的首家私募股权公司。

克拉维斯 KKR集团总裁

克拉维斯：多年以来，我们没有遇到竞争，在整个 60年代、70年代、80年代，我们一直都在这么做，并且只有有两家公司参与了我们这一领域。

80年代后期，著名资产管理公司，黑石，凯雷 ,TPG相继成立，一时间， PE成为了并购企业的最活跃的力量。在美国，私募股权的发展已经走过了 40年的路程。投资人将资金交给PE公司，等待着将来这笔资金能以某个倍数激增，数亿资金暗流涌动，被 PE公司投向有增值空间的的领域，资本的触角随时可以伸向世界上任何一个角落任何一家企业，并改写它们的命运。

克拉维斯：核心部分也是更有价值的部分，你能够给公司管理团队和公司带来什么样的增值。

在美国， PE普遍使用杠杆收购的方式收购，就是只使用小部分现金 ,通过大比例的借债来收购目标公司的股权，而在将企业股权出售之后，PE则可能获得了超过原始投资的数倍乃至数十倍回报，这种谋取短期利益的方式，曾经遭到质疑，价值投资大师沃伦•巴菲特就这样描述PE。

沃伦•巴菲特 著名投资家

沃伦•巴菲特： PE在某种程度上买企业是为了卖，我们买企业是为了keep，如果说我们是跟企业结婚，PE就是在约会，约会之后他们就计划去约其他的企业了，这并不是错误的，只是我不会这么去做。我觉得如果有人要卖一个企业，他同时还很热爱这个企业，他们会选择为这个企业找个更好的归宿，例如我们，而不是 PE。

而事实上，经过了 40年的发展，今天的PE已经有别于传统的盈利模式，不再快速地左手买进、右手卖出，更多的是，倡导长期投资理念。

斯特汀斯基 黑石资管理资公司董事

斯特汀斯基：你会给他们提供建议，而且很多时候你可能会告诉他们不要投资，也可能告诉他们不要去收购某家公司。我认为这是很重要的。

一旦 PE和企业做出共同的投资决定，他们就会紧紧地捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。今天，全世界 PE领域的总资金额已经达到1.5万亿美元。而在中国，它还只是一个成长了不到十年的孩子，当企业在跨国并购的路上遇到困难，PE到底能为他们做些什么呢？

赵令欢：那是我第一次到米兰，非常希望把这个事情赶快控制住。

当赵令欢和他的团队来到米兰后，他们深切地感受到，仅仅由中联重科和弘毅投资联组成的联盟，这一仗，显然打不赢。

赵令欢：我们对中国很熟悉，对国际一般交易的规则也很熟悉，但是对米兰这个地方的当地的风土人情文化、ZF可是不熟悉。

如何形成更强大的利益同盟？赵令欢想到了米兰一家实力强大投资公司：意大利的曼达林基金。

邱中伟 弘毅投资顾问有限公司董事总经理

邱中伟：曼德林毕竟在本地投过不少装备的企业，那他有个bench market比较，就是看看 CIFA这个盈利情况和他投的其他企业是不是相符，这个信息也是蛮关键。第二它从当地的客户包括它的银行很有效的了解一些企业真实运行情况的信息。

但是，这还不够，在这个联盟里，还需要更多有实力的成员，来化解可能遇到的困难。

邱中伟：高盛那时候意大利的，以前的合伙人，那时候已经当意大利的财长，现在是欧洲， ECB，就欧洲央行的行长，对这方面的作用还是挺明显。

资本的结盟让四个投资方紧紧交织在一起，意大利的曼达林和美国高盛，带来了充裕的资金和跨国的人脉网络，围绕着竞购西法的目标, 他们各自运转，又默契配合，赵令欢很快找到了决定并购成败的关键力量。

埃德瓦多 阿尔法公司合伙人

埃德瓦多：因为约翰打电话到我办公室。我还记得，他说他想收购我的公司。他希望面对面地谈论业务，因此最终我邀请他到我家来。

赵令欢：包括有曼德林有高盛做联合体，所有机构的信誉都放到一块来跟卖方来谈，卖方觉得我们是真诚、可信、有实力，所以这件事在谈判的早期，在他们还在挑三拣四的时候，我认为是起到了关键的作用。

2008年9月底，距离赵令欢第一次奔赴米兰 11个月后，中联重科，弘毅投资、高盛和曼林达基金共同投资方一共支付 2.5亿欧元，正式完成了对CIFA公司的全资收购，中联重科从全球行业排名第五的位置一跃成为全球最大的混凝土机械制造商。意大利最大的财经媒体《24小时太阳报》特地使用了 3个整版的篇幅，刊登了对詹纯新的专访。中联重科并购西法的案例，已经被收入哈佛大学经典案例库。

乔什.勒纳 哈佛大学商学院教授

乔什.勒纳：很明显弘毅带给了这次交易很大的价值。投资者联合，是一个复杂的因素，但带来了不同容忍的能力。

收购博苏化学被拒绝后，烟台万华的一行四人住进了法兰克福机场旁的这家酒店，准备第二天回国。

丁建生：比较失望。

丁建生不甘心就此回国，而他又不知道牌在哪里，此刻，能够让收购进程出现转机的只有他的盟友合成国际。合成国际仔细研究发现，博苏化学公司一共负债 10亿欧元，其中高级债7.5亿,另外一部分是次级债，一共2.5亿欧元当时市场低迷 ,次级债债价格在公开市场也落到了低谷, 2.5亿欧元次级债只值 5000万欧元，假设万华控制次级债的 2/3, 也就是支付3000多万欧元 ,就可以否定大股东原先计划的重组方案。

牧新民 合成国际总裁

牧新民：如果次级债不同意他的方案的话，对他们进行重组是具有威胁的。

合成国际终于找到了这张牌。当天晚上，从这个房间拨出去的一个电话，让事件的结果开始逆转，合成国际通过自己在海外广泛的金融网络，当夜以最快的速度拆借到了3000万欧元，并通过香港的机构在公开市场上大举收购博苏化学次级债。

赵兵：我让交易员去看看有多少，他过一会打电话过来，兴奋的说，有多少多少，我们一算，大概有40%，我说那赶紧都买了吧。在对方完全没有意识到之前，合成国际当夜买入了博苏化学 2/3的次级债。第二天，四人个人回国的的飞刚一落地 ,对方的电话就追了过来，要求万华重返谈判桌。

丁建生：你再怎么发火，你反正得跟我们谈。

牧新民：金融时报最后有一篇文章出来说，说这个，说中国人从来都是比较温和的，说突然间出来，万华出来一批人.一帮家伙就是说从来没见过中国人用这种战术来收购，完全是西方那种打法，就是很强势那种打法。

在此后 9个月的拉锯战中，实力的天平开始倾向了万华。大股东再也承担不起拖延下去公司破产的危险。

牧新民：最后一刻，我记得在维也纳最后谈判的时候，那时候我记得我们几个人商量说再坚持到明天，如果要是还是不行，咱们就别办了，结果头一天他们就受不了了，最后到第一天下午说我们全盘同意，100%全卖给你们。

沃夫冈 博苏化学 CEO

沃夫冈：真正让我印象最深刻的是，万华为此付出的时间、以及我之前也提到过的精力，以及他们不达目的不罢休的精神。

就在中联重科收购西法刚刚结束时，一场撼动欧洲经济的寒冬突然降临。 2008年12月的一天，去往公司的詹纯新接到一个电话，西法遭遇了有史以来最大幅度亏损。

詹纯新：我正好在开车，然后到酒店的车库里面把车一停，我在车里面坐了两个小时。我就说，这个问题怎么我就这么倒霉，这么好的一个，销售收入这么高的一个企业，最后为什么一下收了以后，金融危机来了？

而此时的赵令欢，压力甚至超过了詹纯新。在这次并购中，弘毅投资了 4000万欧元，

占西法18.4%的股权，未来的5-10年，他必须给弘毅的基金投资人一个丰厚的回报。

赵令欢：不光是交易要做成，我也更关心这个交易做完了之后，以后的整合能成功，因为整合失败了之后，你花的代价，买了一个公司，结果买了一大堆麻烦。

买下企业只是是万里长征第一步，在收购结束后，无论是企业还是 PE,接下来要面对的，是两个完全不同的企业如何做到1+1大于2。

面对西法突然的困局，赵令欢又能做些什么呢？而此时，詹纯新发现，他常常在一些重要时刻找不到西法的CEO法拉利。

此时的法拉利，却流连在世界各大歌剧院之间。

詹纯新：他会把一年的全球各地的好的歌剧，他都把它日期排好，他会一个一个飞到那个地方去看歌剧。飞来飞去，在米兰歌剧院有他的包厢，所以他是非常享受生活的人。那面临这个企业，尤其当时面临金融危机，这个时候是需要他全身心的去管理这个企业。

法拉利：您也知道，对于中国人来说，他们的的时间观念与我们意大利的时间观念是很不同的。

事不宜迟。詹纯新必须任命新的 CEO，但是怎么让法拉利接受呢，詹纯新左右为难。

詹纯新：担心因为这个队伍散掉。

詹纯新和赵令欢反复商量后，想到了一个解决方案。赵令欢为此专程飞往意大利 ,一路上,他反复推演各种可能的场景, 一直到走进法拉利的家。

赵令欢：是按照中国的方式比较委婉说说这个缘由然后，最后想不是，因为我在国外待了多年，我觉得越是困难的事情，越要直面直接去谈。我记得我给他讲的第一句话，就是看着他的眼睛说，法拉利先生，我们要改变你的角色，然后我顿了好几秒钟，他还是有些吃惊，但是他愿意听我下面要说的话。

法拉利：我没有任何的不愉快，这对公司来说是一个符合逻辑的解决方式。

赵令欢：中联作为一个国际公司，就聘请他做总部的分管全球收购的副总裁，他欣然接受。詹纯新随即任命了新的 CEO ,中联重科和西法加速了融合的步伐。

詹纯新：弘毅投资作为中联重科第二大股东，进入中联以后，我记得我们的收入应该是05年算到2010年，我们的收入增长了10倍。

中联重科与西法的顺利融合，帮助西法快速走出了金融危机的泥淖。

这是意大利莱奥纳多国际金奖颁奖礼现场，为了表彰詹纯新为意大利经济交流发展所作的贡献，意大利总统府纳波利塔诺亲自为詹纯新颁发大奖，这个在意大利被视作最权威的经济人物大奖，设立 18年来，首次颁发给了一位中国企业家。同一年 5月，烟台万华和匈牙利博苏化学之间的收购与反收购大战，被享誉全球的投行专业性杂志《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。

沃夫冈：当中国人想做一件事的时候，他们想尽各种渠道，竭尽全力，他们从来不会放弃目标。

今天在中联重科的橱窗里，能够看到两张拍摄的人物，站姿都一模一样的照片，不同的是，照片中的人已经走过了 20年的历程，他们神情和身后的中联重科一样，都有了历史的重量，改变这一切的，除了时间，还有他们遇到的人，他们所选择的共同开拓的伙伴。

在今天的并购浪潮中，市场会自然地创造各种各样的角色，资本的纽带让他们利益交织，相互碰撞和选择。而只有怀揣共赢的心，才会有共赢的路。

2003年，好莱坞大片《蜘蛛侠》上映，这个能够凭借蜘蛛丝在高楼大厦中穿行的银幕形象，迅速得到了观众的喜爱，随着电影《蜘蛛侠》风靡全球，影片背后的蜘蛛侠也跃然而出，它就是日本的著名电子企业——索尼。
并购美国哥伦比亚电影公司，让索尼成功登陆美国，它的产品也开始全面抢占美国市场，在美国最大的电器连锁商场百思买，索尼产品独领风骚。但从2011年开始，这里增加了一个强劲的竞争对手LENOVO。它的背后是另一场轰动全球的跨国并购——中国的联想并购美国IT行业巨头IBM的个人电脑业务。
从日本经济鼎盛时期的领军者索尼，到中国跨国企业的先行者--联想，30多年来，跨国并购改写着全球企业竞争的版图。跨国并购，为什么具有如此巨大的力量？又如何把世界经济推进到全球化时代呢？

索尼历史资料馆是记录辉煌的地方，这里保存着世界上第一台晶体管收音机、第一台电子显像管彩电、第一台随身听、第一部小型家用摄像机，正是索尼创造了这一个个世界第一。

即使在强手如林的日本企业中，索尼的技术实力也一直难以超越。然而，在1989年9月27日，这家公司的命运陡然发生了转变。索尼对外宣布了一个惊人消息：斥资46亿美元，收购美国哥伦比亚电影公司。做出这个重大决定的，正是索尼公司创始人盛田昭夫。

索尼是全球知名电子产品制造商，哥伦比亚是好莱坞八大制片商之一。两家看似毫不相干的企业，走到一起，无论是在外界，还是索尼公司内部，都引起了轩然大波。

立石泰则 日本财经作家

立石泰则：毕竟是生产硬件的公司嘛，染指音乐领域的话还是可以理解的，但连好莱坞的公司都买了，这是要干嘛。

在日本，盛田昭夫被称为经营之圣。他用40多年时间，把一家做录音带的小工厂，打造成一张日本最闪亮的经济名片。这样一位经营大师为什么在他68岁那年做出一生中最受争议的选择呢？这也是索尼公司一次至关重要的生死抉择。

这是1975生产的BETAMAX SL6300家用录像机的一号机，这台录像机把全世界带进了一个家用录像机时代，可这个市场却并不属于索尼。就在它诞生一年之后，松下公司阵营的JVC紧接着推出了VHS录像系统。

财部诚一 日本著名财经作家

财部诚一：从产品竞争力本身来讲，绝对是Beta要质优。像你这个摄像机就是索尼的吧，用的是Beta的录像带吧。很明显地，专业人士、像电视台什么的都是在用Beta嘛。Beta很明显品质上要占优。

但是，由于大量影视制作公司加入到松下阵营中去，VHS录像机以三倍于Beta的速度迅速扩张市场。1988年，BETA录像机退出了民用市场。一场持续了十四年的商业大战以索尼全面失利而告终。

索尼的这场惨败让盛田昭夫深受震动，他清醒地认识到，未来竞争中如果不被打倒，就绝不能只做技术的领导者。

76岁的郡山史郎，曾经是索尼决策层的重要成员。他第一次面对镜头，揭开了盛田昭夫做出并购决定背后的真实设想。

郡山史郎 原索尼公司战略本部部长

郡山史郎：盛田昭夫一直想做这样的尝试，从美国生产（电影），然后销往全世界。进入美国之后，在美国做事就会变得比较简单，连带着其他的像电视机或收音机也就更好卖了。

盛田昭夫希望通过跨国并购推动一场转型，让索尼完成从电子产品制造商向影视内容生产商的跨越。但在国际经济界，对他这种举动也有不同的声音。

吉姆·罗杰斯 国际著名投资家

吉姆·罗杰斯：纵观历史，并购起码在短时期内会给公司造成非常多的问题。但最初它引发问题，最终有些公司能够挺过去。我自己的哲学是不要买其他公司，若想开创新业务，则建立属于你的公司并让它有机生长。）

尽管一直存在着另一种观点，可是回溯世界经济史，企业并购却仍在不断上演。

第一个让全世界认识到并购价值的，是一位叫摩根的美国人。

1901年2月，这位金融大亨以4亿美元收购钢铁大王卡耐基的资产，组建了世界上第一家资产超过10亿美元的股份公司，一举控制美国钢产量的65%。美国商界有这样一句俗语：“虽然上帝创造了世界，但在1901年又被摩根重组了一回。”

摩根的故事告诉人们，企业成长原来还有另一条道路。

上世纪初的横向并购推动了现代大工业形成，从上世纪二十年代起，大规模的纵向并购造就了寡头垄断，直到上世纪五六十年代，多元化并购又孕育了一批超大型企业。

从此，并购成为一种越来越频繁的经济活动。

上世纪七八十年代，企业并购进入到一个新的阶段。人力在国际间大规模流动，市场跨越了国境线，通讯技术和金融体系，把世界联成了一个整体，企业越来越需要掌握全球资源，赢得主动。这时候跨国并购开始突破地理边界，与世界贸易、国际资本一道，把人类送入到一个经济全球化时代。

罗伯特·霍马茨 美国副国务卿

罗伯特·霍马茨 ：我觉得总体来说，这是一种健康的现象，因为这使经济更加综合化。外资可以带来工作岗位，新的技术可以在世界范围内得到分享，商业标准也会更加统一。

2004年春节前，联想集团的一场内部会议，气氛凝重。此时，联想已经从一家名不见经传的企业，成长为中国第一大电脑商，年销售额跨上百亿人民币的门槛。但让柳传志担忧的是，联想电脑的国内市场占有率已经整整徘徊了三年。一道无形的市场天花板横在联想头上。

柳传志 联想集团董事局主席

柳传志：当时在中国市场我们已经占到了30%的市场份额了，在这种情况下，继续每增大份额投入和产出相比来说就不是说是最合适的了。

杨元庆 联想集团CEO

杨元庆：所以我们觉得必须走出去，必须到海外的市场上面发展去。

走出去，也许能闯出一片天空。但在柳传志和联想管理层眼前，走出去的路，并不清晰。

杨元庆：我们也试图自主走出去，从零开始发展，但是碰到不少壁，到每个市场的话我们没有任何影响力。

马雪征 原联想集团高级副总裁

马雪征：我们这就有点像在人家的国家一间一间开，一个国家、一个国家做，有点像包子铺，什么时候，这个连锁包子铺能开到一百多个国家呢？

联想集团在国内市场受阻，国际市场又进不去。此时，全球排名第三的IBM传出消息，有意将连年亏损的个人电脑业务出手。但这时候的联想创始人柳传志却犹豫了。

马雪征：我们其实高管心里都是有点痒痒的，因为真是讨论了这么多年的关于如何拓展？如何国际化？这确实是一个千载难逢的机会。

柳传志：在这种情况下我对这事情就格外的慎重。

马雪征：当我跟柳总那一次谈话我记得很深刻，他说雪征，这件事上我跟你的利益不完全一致，这话我一直记到今天，因为我是觉得，我跟柳总这么多年，他从来没有觉得我跟，就是他跟我利益不一致）

高尔夫球场上一杆进洞的机率，只有十几万分之一。年销售额30多亿美元的联想收购年销售额上百亿美元的IBM电脑业务，难度之大，等于必须把球一杆打进洞去。

柳传志：这个收购的风险实在是大于了，远大于50%，如果这块要是完了的话，就会受到根本性的，颠覆性的问题。

收购IBM电脑业务对柳传志也是一个必然的选择吗？如果是，该怎么走？

柳传志：我确实有的东西得要看明，就主要看明白是不是咱们真的有这个实力。

尤西姆 美国沃顿商学院教授

尤西姆：他们花了数年时间调查制造一台电脑的成本，通过全球资源能否让IBM个人电脑生产成本降低，这是要花费时间的。在这点上，柳先生确实从外界为联想引入了很多人才，为这次的收购提供咨询。

2004年12月8日，经过十个月反复权衡和谈判，联想对外宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务。谨慎迈出的并购一步，将给联想带来怎样的转变？

柳传志和盛田昭夫，虽然他们身处不同时代，虽然他们一个是中国企业家的领军者一个是日本的经营之圣，虽然面对并购决定，他们一个行动审慎一个态度坚决，但看似巨大的差异当中，却隐含了一样的商业逻辑，而这正是推动跨国并购不断上演的真实力量。

胡祖六 春华资本集团主席

胡祖六：一个企业要成长、价值要增加、无非就是两个方式。一个方式靠有机地成长，就是靠自己的现有的企业的架构，那么一步一步地发展，那么把未来做得越来越大，越来越强。但是另外一个方面就是要，通过这个并购，来进行跨越式的发展。

新的时代带来了新的竞争规则。要想成为世界级公司，要想在全球市场上立于不败之地，越来越多的企业需要借助跨国并购这根杠杆。在金融危机前的2007年，全球跨国并购交易额攀上16000亿美元的历史最高峰，相当于每天发生300亿元人民币。在经济全球化的进程中，越来越多的企业走上并购之路。

塔伦·赫纳 哈佛大学商学院教授

赫纳：（跨国并购）在过去20、30年的影响还是很大的，几乎发生了革命性的改。 我认为，如果一家公司永远不进行并购，就是一个错误，要时刻关注，什么时候是并购的最佳时期。

当联想在2004年买下IBM的个人电脑业务时，也遵循了这样的并购规律。但此时的联想，还只是一家在本土市场领先的中国公司，它能否驾驭一个世界级计算机巨头呢？

马雪征：这块肉，实在是吃起来是非常有困难，搞不好就会卡在嗓子眼里。

杨元庆：其实最大的风险是这个业务（在IBM）不赚钱 我们买它前一年时间里，他们亏损了两亿多美元。这两三亿美元亏损我们背不起。

背不起的亏损，在2008年出现了。这一年国际金融危机爆发，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，联想集团遭遇十年来第一次亏损，亏损额是2.26亿美元。而中外企业在管理、文化和发展理念上的差异在新联想内部也逐渐显现出来，这场并购会不会从一开始就是一个错误？

杨元庆： 金融危机的话就是暴露了我们（并购）的不足，这个不足的话就是，没有清晰的战略方向去拓展新的业务增长的机会，对于一些方向的话不能够坚决果断去投入，去把它战略落实到位。

同样的危机，也曾经出现在索尼身上。并购哥伦比亚电影公司之后，由于用人不当，管理失控，索尼一度造成账面损失27亿美元，创下日本企业亏损的历史记录。即使索尼公司内部，也不禁对并购再次打上了问号。

财部诚一：这时候索尼本部的人就提出质疑，努力是好的，但那帮人的方向是不是跑偏了啊。

1997年，电视公司CEO出身的斯金格加盟索尼，给索尼带来了希望。在他的努力下，索尼的技术优势终于在电影制作上显现出来。

好莱坞，星光大道，2003年第三季度，电影《蜘蛛侠》从这里走向全球，索尼电影公司一举创造纯利1254亿日元，超过整个索尼公司一年的利润总额。盛田昭夫的并购决策结出了第一颗丰厚的果实。蜘蛛侠不仅成为美国文化的符号，也成为索尼最受欢迎的产品。

2005年，索尼再度出击好莱坞，买下米高梅电影公司，同时收购了数千部电影版权。

这次并购三年后，索尼主推的蓝光光盘在又一场标准大战中全面胜出。

郡山史郎 原索尼公司战略本部部长

郡山史郎：这些战略都是在（盛田昭夫）大脑中清晰地考虑过的,现在不但是日本,中国和其他国家也能生产（电子产品）,在这个转移过程中,索尼现在还能有内容制作这一块,可以增强它的实力.

帮助联想摆脱困境的也同样是并购所带来的资源。联想的并购遭遇了危机，而并购所带来的改变，又让联想迅速走出了金融危机的阴影，一年后2009年，联想实现了166亿美元销售额，是并购前的5倍。

这座大型配送中心向整个北美市场供应联想产品。在IBM工作了三十多年的汤姆.布鲁斯，是这里的经理。今年这个配送中心的发货量已经增长了30%。

汤姆.布鲁斯 联想美国配送中心总经理

汤姆.布鲁斯:我觉得这种增长是因为我们的服务质量。我们的服务符合了美国当地的市场需求。

2008年金融危机之后，联想利用并购所获得的THINKPAD品牌和IBM积累的技术力量、客户渠道，稳固原有市场，同时出击俄罗斯、巴西等新兴市场，联想电脑真正成为了一个国际化产品。

柳传志：深入到世界去，变成世界级公司，市场就会突然开阔）

百思买，美国最大的电器连锁销售商。不久前，联想笔记本电脑刚刚登上了这里的柜台，在联想集团副总裁乔健看来，这是联想成功踏入美国主流市场的一个重要标志。

销售员：是的，女士。顾客们喜欢这个品牌，我很幸运，每天值班的时候都能卖出去3台。

乔健：联想的品牌声誉如何呢？是好的还是？

销售员：哦，非常的好。

乔健：我觉得要是没有并购的话,联想恐怕很难走出来.不要说是走到美国百思买这样的大商场里,恐怕都很难走出中国的小市场。

进入二十一世纪，越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。跨国并购，悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。

胡祖六：整个宏观经济来说，并购也是很重要的。就是说我们比如说十二五发展规划，我们说要更多地自主创新，清洁能源啊等等新的产业，那么即使呢，我们有些技术品牌、专利、是通过这个并购的方式，到海外并购的方式，能够取得。所以并购也对我们的这个促进产业结构转型，这个调整，也都是非常重要的。

马丁·沃尔夫 英国《金融时报》副主编 首席经济评论员

马丁·沃尔夫：你今天可以看到，从印度到巴西，公司都在进行海外拓展购买其他公司。这样的趋势是无法避免的，特别是现今中国正在融入全球经济。

这一天，一条关于联想的消息，引起了全球最具影响力的财经媒体--华尔街日报的关注。

这一次联想集团并购的是一家德国公司，这已经是中国联想今年第二次出手。而经过几次跨国并购的联想，今年出现在了最新的财富全球500强名单上。

跨国并购实现着企业的商业梦想，跨国并购也实现着企业家的职业理想。建立一个自由、豁达的世界级企业，这是索尼创始人在1946年写下的成立宣言。没有盛田昭夫，就没有22年前那场跨国并购，也就没有索尼的今天。1999年10月3日，盛田昭夫离开了人世。在他身后留下了一个全球化的企业。

2011年6月，新的《蜘蛛侠》正在纽约拍摄外景。神奇的蜘蛛侠，依然在借助蜘蛛丝的力量，在高楼大厦间穿行。而在现实的商业世界里，越来越多的跨国企业借助并购的力量，超越发展之路上的一道道障碍，飞奔在全球化时代的经济地球上。