世界500强的美国艾默生电气公司Emerson Electric Co.以下简称艾默生)，成立于1890年，是全球最悠久的跨国电气公司之一，总部设在美国密苏里州圣路易斯市。

成立之初，艾默生电气制造公司作为一家专门生产风扇及提供常用和专用马达的制造商，赢得了优良产品的信誉及客户的信心。自1954年起的二十年间，艾默生的业务逐渐多元化，收购了一系列电气及工业元件制造商。1961年，艾默生首次涉足海外市场，并将日本作为进军亚洲市场的首个落脚点。到了七十年代，艾默生在亚洲的基础日渐稳固，在1974年首度取得了十亿美元的营业额。

今天的艾默生共拥有60多家分公司、包括3,500家工厂和销售处，有12万多名员工，分布在全球150多个国家。艾默生曾连续5年被美国《工业周刊》评为全球最佳管理100家企业之一。2005年艾默生电气被《财富》杂志评为世界500强公司之一，排名第388名。艾默生电气公司旗下拥有八大品牌：网络能源、过程管理、环境优化技术、工业自动化、电机科技、家电应用技术、储存技术、及专业工具，分别在工业自动化、过程管理、供暖通风及空调、家电与工具、电了及电信等业务领域，为客户提供创新产品及综合解决方案。

面对当前市场竞争的加剧，艾默生电气公司应该采取怎样的竞争战略？众所周知，这是一个企业领导人每每必问的一个核心问题。经典的回答来自战略管理大师迈克尔-波特。他告诉我们，企业只要在以下三种一般性竞争战略中选择其一，就可以创建竞争优势：

●成本领先：努力以尽可能低的成本提供产品

●差异化：使产品或服务区别于其他公司提供的同类产品

●专注：为某一方面特定目标市场提供完美的服务

他同时也告诫说，如果同时采用三种策略，企业十有八九会陷入竞争的泥潭不能自拔，没有任何竞争优势。

但是，艾默生公司几年来的竞争实践表明，波特的经典结论既是对的，也是错的。

一、内部竞争创建外部优势

作为全球最佳管理100家企业之一，艾默生电气公司鼓励公司内部的竞争。这在公司的网络能源业务集团也不例外。这种内部竞争体现在经营的许多方面，既有研究开发的竞争，也有生产方面的竞争。竞争的结果是：为客户提供更具竞争力的产品和方案。

艾默生从公司整体的角度出发，对全球各个工厂的制造成本进行分析比较，据以决策生产资源在全球范围的合理布局。大量的生产资源将被配置到具有生产成本优势的地方。以网络能源业务为例，艾默生正在逐步将其他国家的部分产品的生产线移到深圳，进行集中生产。相关的公司也在积极的配合这项整合工作。

这种内部竞争与共享的机制和决策依据，推动艾默生各公司朝着质量、成本和服务等三大竞争指标努力，无形中锻造了公司外部市场的竞争力。

二、管理嫁接志在扩大战果

为了继续扩大在中国网络能源市场的成果，艾默生在收购安圣电气之后，进行资源整合和管理嫁接，并将其更名，塑造统一的艾默生品牌。谈到管理嫁接，不能不说艾默生的POR。所谓POR，就是"总裁运营报告（Presidential Operation Report）。艾默生全球统一使用的POR按月汇总各个公司每个经营环节中与资金、销售等有关的一切数据，并对计划额与完成额进行差异分析。 严谨的计划和数字化管理，是艾默生的管理特色。在艾默生使用POR的半年时间里，它的作用非同小可。它能够使艾默生从经营的角度确切地看到，公司的经营在哪里存在问题，从而使艾默生能够及时采取解决措施。它能帮助艾默生预测经营风险，使艾默生的经营更加稳健。

三、“后并购”企业整合不等于文化覆盖

2001年10月，艾默生公司与深圳华为技术有限公司签订协议，以约7.5亿美元约合60亿元人民币)收购华为旗下的安圣电气100%的股权，引起国内业界的极大关注。安圣电气的出售无疑是一场双赢”的选择，双方达到了各自多元化的战略目标。艾默生公司在多年的企业并购活动中所形成的并购理念在对安圣的并购中得以充分显示。

1、并购目标企业能为公司增值。

事实上，跨国公司持续地调整结构并在全球配置资源的过程就是全球化的过程，而并购交易便是全球化的主流手段。市场经济中的企业并购是建立在调整生产要素合理配置上的价值交易。无论出于多少种考虑因素，实现企业的真正价值是并购交易成败的核心。在通讯市场上，大型通讯设各己进入一个阶段性的饱合，而作为其辅助设各网络能源却有着庞大而稳定的市场，安圣电气是中国通信行业网络能源产品的主要供应商，有着独特的市场价值。此次并购不仅大幅降低了艾默生的营运成本，扩大了市场产品范围，增加公司在亚洲的价值，而且将有效地巩固其在全球市场的领导地位。

2、在并购目标的选择上，更关注的是有效市场占有率的提高。

艾默生的并购目标为优良企业，即只要公司经营管理得当、具有良好的市场潜力，艾默生愿意提出并商议有关并购事宜，以合理的价钱转让股权。安圣与艾默生存在一定的差距，但它拥有的销售经验、市场占有率等都不是凭技术和管理所能替代的，艾默生可以借此扩展中国市场。

3、企业平等对话。

企业在并购中会遇到诸如企业文化融合等问题，但艾默生凭借多年的经验，很好地处理了这一问题。在选择符合理想的目标公司后，艾默生有一套独特的企业文化融合计划，并购是在买卖双方和目标公司的同意支持下进行的，其重点在于尊重并购公司的自主及判断能力，希望可以藉此引进并购目标公司的管理人员，委予他们相当大的业务决策权。