第5章 基于平衡记分卡的绩效考核
引例——咨询师讲述的故事  2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2OO2年的时候曾经制订了一个《企业发展纲要》，确定了公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2OO4的财务目标是实现利润6OOO万元、销售收入5O亿元；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2O04年成功地进行市场转型，即从原来的低端市场(国内批发市场)成功进入高端市场(国内大客户市场和国际批发
市场)。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做”的和“所想”的却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及 ...