21世纪经济报道 　2006-12-12 16:08:08

　　“明基变局”系列报道　
　　·编者按·
　　在沉默了两个多月之后，明基董事长李焜耀终于愿意向外界讲述那堂“价值6亿欧元的国际化课程”的更多内容。
　　在明基收购之前，仅2004年第四季度，西门子的手机业务就亏损达1.4亿欧元，而到了明基2005年10月正式接手时，其亏损额已经超过5亿欧元。
　　显然，对于并购方明基移动而言，首先要做的工作就是“止血”或者减缓“出血”的速度——对比西门子高达3.5亿欧元的陪嫁，少亏就意味着获得利润。
　　在明基最终决定放弃西门子手机业务的决策过程中，明基移动失去沃达丰的巨额订单无疑是一个非常值得关注的关键接点。
　　在欧洲手机市场，运营商采购占据了95%以上的销量。在以往西门子手机业务中，沃达丰也是其最大的采购商。
　　对于明基而言，并购西门子手机业务，无非是打算借助西门子的品牌、渠道和市场影响力，进一步扩大市场，实现国际化的远大抱负。但在折腾数月之后，却失去了沃达丰这个西门子原本最大的客户，这就等于明基移动已经失去了其海外扩张的重要理由。
　　与明基类似的是TCL移动收购阿尔卡特的案例。这个一度最不被看好的国际化，却在2006年中期TCL集团国际化整体陷入低谷的时候，悄然实现赢利。在TCL移动掌门人刘飞的调理下，TCL扭亏的主要策略是：压缩国内市场，实现“止血”；在海外市场，取缔原来的阿尔卡特销售团队，采取与移动运营商捆绑，利用贴牌等方式扩大出货量。海外市场构成了TCL移动扭亏的主要动力。
　　此外，TCL多媒体在收购法国汤姆逊之后，南美和欧洲业务表现的分野，也与渠道的差异化选择有关。在南美市场，TCL通过压缩原来汤姆逊的渠道，并维护稳定的大代理商，基本实现了“止血”；在欧洲市场，尽管构成亏损的原因众多，但一度大规模的品牌运作以及长期缺乏对渠道的掌控无疑也是重要因素之一。
　　明基收购西门子手机部门的失败，则完全可以从失去沃达丰订单身上倒推找到原因。从李焜耀的讲述看，沃达丰是因为明基移动无法按照沃达丰的要求提供产品。但再往上推，则是明基对西门子手机业务的内部整合出了问题，比如对原来西门子手机团队的整合不力，内部冗员众多导致效率低下等。
　　沃达丰订单是明基整合西门子手机不力的外在表现，但却最终影响了李焜耀继续坚持下去的信心。
　　退回来的明基下一步怎么走？本报在深入采访李焜耀及明基团队之后，特推出此系列。