这是一个涉及到组织结构职能设置和部门配合协调的问题。

这个案例中最重要的一个问题是：生管部目前到底在该组织中发挥一种什么样的作用。对于该问题，从案例中我们得出三种见解：

（1）按照生产部的观点：设置生管部是毫无意义的，在没有设置生产部之前，生产部与业务部之间的配合更加良好。

（2）按照生管部的观点：生管部只是执行把业务部的定单传达与生产部。

（3）按照业务部的观点：生管部不应该只是把业务部的定单，而是要进行合理的规划安排，并在生产中根据变化进行有效的协调。

从该案例中我们知道，生管部是一个从无到有的部门，让我们回溯下历史，我想当初该工厂管理层在是否应该设置该部门是这么考虑的：由于在生产中经常应客户需要产生一些变数，谁应该来负责处理这些变数？业务部应该专注于销售，生产部应该专注于执行生产，如果让两个部门来负责处理这些变数，会分散其精力，降低其效率。于是，工厂便新增了一个部门—生管部，专门用来处理如何把业务部的定单进行合理的安排规划生产，并根据变数进行及时调整。

我个人认为，当初工厂管理层的考虑是合理的， 目前的问题是出在生管部对自身的职能认识不明确，把它简单的归结为传达定单，如果是这样，当初设置生管部就完全没有必要了。所以，现在第一个要解决的问题是明确生管部的职能和应发挥的作用；其次才是这三个部门间的配合问题，由于生管部的是一个中间部门，接下来应该考虑设置一个工作流程，使得业务部的信息能够更加及时的传达到生管部，使得生管部有时间根据变化作出调整。

楼上分析的有道理。

补充一点。从三个主管的对话来看，都在尝试推卸责任。在这种情况下，如何才能够让生管部的负责人接受并且认可增加的责任可能也会成为一个难题。

是的，所有的事情都离不开“人”这个因素，正如楼上所说的，如果对生管部的职能进行重新规划和确定后，必然会增加生管部的责任和工作量。如何让生管部负责人愿意去接受这种工作上的“变化”，将是一件颇具挑战性的工作。我想，最重要的是需要让商管部的负责人明白，之所以设立该部门，就是为了发挥更好的规划和安排定单并针对变数作出有效协调的作用，如果只是单纯的向生产部传达业务部的定单，那么，生管部将没有存在的必要了。简单的说，如果这个部门无法按照公司的设想完成工作，那只有被撤消的命运。

楼上所说的三个部门负责人消极推卸的态度问题，我想，总经理在接下来的会议中就需要让每个部门都认识到自己的不足之处，生管部的我们已经提过了，在此不再重复。就生产部来说，在收到生管部定单后感到困难时是否都能做到即时向生管部反馈，这是生产部应该考虑的问题。而业务部，在与客户进行业务洽谈时，是否考虑到后方的实现能力，在客户定单发生变化时，是否都能及时向生管部传达，这是业务部应该反思的问题。

只有在三个部门都认识到自己的不足后，对工作重新进行分配，才能比较容易为几个部门所接受。

感觉案例还是大家一起讨论才有意思。楼上分析得很有道理。既然我们有了方向，剩下的就是执行了。

人在组织中的作用决不能低估。如果让一个人认识到自己的不足的难度更是可想而知。从三个主管的发言来看，这种权责不清的情况主要是公司内部交流不足，和观念问题。交流不足嘛，可以通过明确各岗位权责等方法比较简单的解决。但是使各主管认可才是成功的关键。如果总经理硬压得话，那当可以得到执行，但是效果不会很好。这时候需要使用外部的影响。比方说聘请外部讲师，或者是派遣几位主管去尽情短期培训等。当然，一定要实现明确培训的意义才能收到最好的效果。

[此贴子已经被作者于2006-12-23 20:22:44编辑过]