麦肯锡旗下的 QuantumBlack AI 发布了一份名为《2025 年人工智能现状：智能体、创新与转型》的新报告。

概要

商业领域出现了一种新的“智能体鸿沟”。大约6%的先锋企业正在通过人工智能智能体重塑其工作方式。这些企业将客服人员视为企业的新操作系统，重新设计了端到端的工作流程，使客服人员对实际成果负责，而不仅仅是完成任务。这些公司不仅修改代码，还在重新定义衡量标准，关注员工/代理人均收入、代理工作流程中的工作份额、从创意到市场试验的速度以及创造的净新价值等新指标。文化和领导力成为关键的竞争优势。

分水岭在于思维模式：领导者需要愿意质疑传统流程、角色和组织架构，并设计一种促进员工共同学习和成长的文化。这6%的企业学习速度更快，迭代速度更快，向市场展示了它们作为“原生智能体”的身份。

深入分析统计数据

数据显示，尽管人工智能的应用几乎无处不在，但在大多数组织中，其应用深度尚不足以引发根本性的变革。几乎所有公司都在使用人工智能，许多公司都在尝试智能体，但真正探索新领域的公司寥寥无几。

以下是几个令人印象深刻的数据点：

从实验到人工智能鸿沟，最显著的变化是，已有88%的公司在至少一个职能中使用人工智能（高于之前的78%）。

我关注的是以下两种组织之间的差距逐渐扩大：

• 将人工智能视为工具和试点项目的组织
• 将人工智能视为企业新操作系统的组织

麦肯锡的数据证实了董事会中一直强调的观点：我们已进入智能体时代，但大多数企业仍在用传统的行为、模式和流程运行下一代技术。只有6%的人工智能领先者反其道而行之，利用人工智能和智能体重新设计工作流程，重构价值创造机制，并重新定义领导力，从而实现了5%或更高的息税前利润增长。

这些数据从宏观层面上揭示了一个事实：虽然人工智能已成为必需品，但其影响并非必然。88%的用户使用人工智能，三分之二的用户在多个功能中使用人工智能，约一半的用户在三个或更多功能中使用人工智能。这表明了人工智能的普及，但并不意味着其价值。人工智能的价值不再仅由普及程度决定，而是由其应用深度、设计和规范性决定。

然而，只有39%的企业能将人工智能对税前利润的影响与自身业绩联系起来，其中大部分企业对税前利润的影响不足5%。换句话说，大多数企业只是在其现有流程上简单应用了人工智能，而不是彻底改变工作方式。

人工智能智能体已经到来，但它们常常被困在孤立的系统或企业的各个角落。23%的企业正在至少一个功能中扩展智能体AI，另有39%的企业正在进行相关试验。

在职能部门中，只有不到10%的人认为自己是真正的规模化推动者，通常仅限于1-2个职能部门。科技、媒体、电信和医疗保健行业领先。

这标志着一种经典模式：创新分散在边缘，缺乏统一的运营模式。智能体被部署为附加式自动化组件，而非端到端的流程重构。

规模偏向大型企业，即使是大型企业也处于早期阶段。收入超过50亿美元的公司中，近一半处于“规模化”阶段，而收入低于1亿美元的公司中，只有29%处于这一阶段。

目前看来，规模优势对资源雄厚的企业更为有利。但这种优势并不稳固。规模较小的公司，如果从一开始就具备人工智能技术，可以直接过渡到智能体、自动化和自适应模型，而无需背负数十年的技术和文化债务。

各组织在成本方面看到了效益，特别是在软件工程、制造和IT领域。报告指出，收入和经验的增长主要体现在市场营销和销售、战略和公司财务以及产品开发方面。但企业层面的盈利能力提升“仍然很少见”。这就是悖论：很多行动，却鲜有实质性内容。陷入这种困境的公司通常会问：“我们可以在哪些方面以人工智能和智能体为核心，重塑价值、体验和工作流程？”

那6%：人工智能高绩效者们究竟在做什么

将5%以上领先者的成功归因于人工智能的那一小部分群体，才是真正的信号。这些“人工智能高绩效者”始终如一，不仅重新设计工作流程，而不仅仅是任务。这些公司表示，它们已经从根本上重建了工作流程的可能性是其他公司的三倍左右。

他们将人工智能部署到更多职能部门，并且在整个业务范围内扩展代理规模的可能性是其他公司的3倍。

这些公司还将领导力视为真正的支撑，认为文化和领导力是实现人工智能价值的关键。

高级管理层应当支持、展示并引领人工智能项目。在人工智能领域表现出色的企业通常会获得领导层的支持。这些高绩效者认为，与普通员工相比，他们的高层管理者对人工智能项目表现出强烈的主人翁意识和坚定承诺的可能性高三倍。

为了实现全面覆盖的策略，需从六个方面着手：

1. 战略
2. 人才
3. 运营模式
4. 技术
5. 数据
6. 应用和扩展

高绩效的企业采取了一套完整的管理实践。

领先的企业有计划地加大投资力度：三分之一的高绩效企业报告称，他们将超过20%的数字化预算投入到人工智能上；大约四分之三的企业正在扩大或已经扩大了人工智能的应用规模。

简而言之，他们在思考上更加战略性，在行动上更加迅速，运作方式也与众不同。

6. 转变思维方式：超越效率的表面

那些从人工智能中受益最多的组织，其目标不仅仅局限于降低成本。尽管大多数机构表示提高效率是其目标之一，但表现突出的组织更倾向于将增长和/或创新纳入其人工智能战略的目标。

一个特别明显的发现是：将增长和创新（而不仅仅是效率）作为人工智能核心目标的组织，更可能在以下几个方面取得进展：

• 客户满意度
• 竞争优势
• 盈利能力和收入增长
• 市场份额平衡

这加强了一个中心思想：效率是基础，而不是上限……这意味着它不是变革的最低标准。如果仅仅把人工智能看作是一种降低成本的工具，就会陷入逐步改进的限制中，而其他人则在创造全新的价值链条。

从人工智能的应用到人工智能的转型

从更广阔的视角来看，这份研究报告就像一面镜子，映射出那些充满好奇心、创造力、领导力和勇气的杰出个体。

几乎每个组织都有人工智能，但很少有组织愿意利用人工智能彻底改造自身。

一方面，我们看到了“人工智能舞台”的现象，即分散的试点项目、各自独立的代理机构、空洞的战略，这些都未能带来实质性的成果。

另一方面，一小部分但日益增多的自主企业正在探索新领域，它们的活动范围包括：

• 重新设计工作流程
• 重构运营模式
• 根据不同的未来调整文化、激励机制和领导力

如果我们能够更远大一些地梦想呢？除了询问“我们如何利用人工智能来自动化旧有的工作并降低成本”之外，我们还可以问：“如果今天我们创立这家企业，以人工智能、智能体和数据为核心，我们将如何设计它？”