如何进行国有企业三项制度改革？

——华恒智信人力资源全体系诊断实例

【客户行业】工程公司；国有企业

【问题类型】人力资源诊断与规划

【客户背景】

南方某国有工程建设公司，坐拥多项工程顶级资质，项目遍布全国，屡获“全国优秀施工企业”等殊荣，是业内佼佼者。然而，近年来随着外部市场环境的持续冲击，公司项目资源锐减，业绩承压，面临经营困境。为应对挑战，上级部门果断决策，推动公司向市场化转型，鼓励主动出击，拓展市场版图，力求破局重生。在此背景下，公司领导层深感变革之迫切，决心从管理入手，实施降本增效策略。但初步自查显示，公司在薪酬体系、绩效考核、组织架构及岗位设置等方面均存短板，转型之路挑战重重。同时，人才短缺成为制约公司创新与产业升级的关键因素，优秀人才招募难、成本高，内部人力资源规划亦显不足。

为精准施策，破解管理难题，该公司携手北京华恒智信，共同启动人力资源管理全面诊断与战略规划项目，旨在通过人力资源的管理诊断，发现存在的问题及关键，建立下一步改革的策略，优化管理流程、提升组织效能、，助力企业实现重焕生机，迈向高质量发展新阶段。

【问题分析】

经过深入的调查和分析，华恒智信项目团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题。

一、领导层管理改革认知与决心存在分歧

随着该公司历经数十载的稳健发展，已从单一项目制模式蜕变为拥有多个大型事业部的综合性企业。在企业规模迅速扩张的过程中，公司积极吸纳了大量外部优秀人才，以进一步增强其市场竞争力。然而，这一变革性增长也引发了领导层在管理问题认知上的显著差异。部分领导深刻认识到，公司已迈入新的发展阶段，面对更加复杂多变的市场环境和内部运营需求，亟需重构管理架构，以适应并引领未来发展。他们认为，只有通过系统性的改革，才能确保企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。

相比之下，另一部分领导则持较为保守的观点，他们认为当前遇到的问题主要是规模扩张带来的暂时性挑战，如人员众多、业务繁杂导致的沟通协调不畅等。他们认为这些问题可以通过对现有管理体系的微调来解决，无需进行大刀阔斧的改革。这些领导倾向于维持现状，认为公司长期以来的运营模式已经证明了其有效性，无需轻易改变。

因此，尽管公司高层已作出推进管理改革的决策，但在实际操作过程中仍面临来自部分领导及员工的阻力。这种对改革必要性的不同认识，不仅影响了改革措施的顺利实施，也凸显了领导层在决策过程中的意见分歧。

二、各部门对管理问题的认知存在差异

人力资源部作为组织管理的核心部门，首先指出了公司组织结构上的不足，认为现有的架构未能有效界定各事业部与部门间的职责边界，导致职能交叉、责任不清的现象频发，严重影响了工作效率与协同能力。办公室则从企业文化的角度提出了建议，认为公司在快速扩张过程中，未能有效整合内外部文化资源，导致企业文化缺乏统一性和凝聚力。大量外来人员的加入，虽然带来了新鲜血液与多元视角，但也带来了外部文化的冲击，削弱了企业文化的内在力量。营销事业部领导则聚焦于激励机制，认为公司在薪酬待遇上未能给予员工足够的激励，导致团队士气不振，市场竞争力下降。因此希望加强薪酬体系的改革，以更好地激发员工的积极性和创造力。项目管理部门则从人才培养与储备的角度反映了问题，指出公司在人才培训上的投入不足，招聘来的新员工往往缺乏必要的专业知识和技能，难以迅速胜任岗位需求。同时，后备人才的匮乏也加剧了公司未来发展的不确定性。

公司领导层在收到这些反馈时，深感管理改革的紧迫性与复杂性。他们意识到，尽管公司已在人力物力上进行了大量投入，但绩效始终没有提升，反而出现了人才流失与效率下降的现象。这促使他们开始思考公司目前存在的管理难题到底是什么？改革是否会影响到公司的正常运营和业务发展？如何改革不会加剧现有问题？这些问题成为该公司目前亟待解决的重点。

三、在开展改革中，不清楚从哪个角度入手，导致劳而无功

近两年来，该公司为应对管理挑战，启动了多项管理改革举措，涵盖组织结构优化、薪酬体系调整、以及人才招聘与培训强化等多个方面。这些繁重关键的任务主要由人力资源部承担。然而，尽管改革努力持续了一至两年之久，但实际效果却未能达到预期目标。年终总结之际，不仅未能收获预期的改革红利，反而引发了其他部门对人力资源部的误解与抱怨，认为其“过度干预”，影响了业务部门的正常运作。人力资源部员工虽然不辞辛劳，加班加点，但改革成果的不显著使得他们难以获得应有的认可与支持，反而承受了来自各方的非议。

深入分析其原因，主要在于改革初期缺乏明确的切入点和系统的规划。多项改革措施同时推进，不仅分散了有限的管理资源，还导致了管理成本的显著增加。各部门在应对这些频繁变动的改革任务时，往往疲于奔命，难以专注于核心业务的开展。此外，部分改革措施因缺乏充分的调研与论证，实施过程中未能建立起有效的配套机制，使得改革效果大打折扣，甚至在某些情况下产生了反作用。

【华恒智信解决方案】

在对该公司人力资源管理的现状问题进行初步了解后，华恒智信的专家老师结合公司发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案。

一、引入6T诊断模型，对现存问题进行梳理盘点

针对该公司不清楚到底应该怎么改的问题，华恒智信项目组引入了自主研发的6T管理诊断模型，对公司的现状管理问题进行盘点。此模型涵盖了企业的战略与决策、组织与结构、文化特征、供应链与高效流程、团队能力以及激励管控六大维度，全方位、深层次地剖析了公司的管理生态。随后，项目组围绕这六大关键领域，通过严谨的访谈、问卷调研等手段，深入剖析了公司的管理现状。不仅对现有制度的制定与执行情况进行了细致考察，还对其实际效果进行了客观评估，从而形成了全面而准确的诊断结果。

调研结果显示，随着公司规模的持续扩张，原有的以“人治”为主导的管理模式逐渐显露出其局限性。在员工数量增多的情况下，这种管理模式反而成为了负担，迫使领导层不得不投入大量精力于日常协调与琐事处理，难以集中精力于战略决策与长远规划，进而影响了整体工作效率与进展。这一发现为公司后续的管理改革提供了重要依据与方向指引。

二、根据二八原则，对诊断结果提出解决思路

鉴于公司资源的有限性及其在业务转型拓展期的经营优先原则，全面铺开所有改革活动并不现实。尽管项目组在诊断过程中识别了公司多方面的不足，但并非所有问题均需即刻着手解决。因此，项目组依据重要性排序，针对当前最为紧迫的关键问题，制定了未来改革的方向性规划。

短期内，项目组首要建议构建一套完善的人才评价体系，其核心在于建立任职资格体系。鉴于公司作为工程建设领域的主体，已吸纳众多外部高级工程师，却因缺乏统一的管理框架而导致职责界定模糊、薪酬结构不一。任职资格体系的建立，将为此类问题提供根本性解决方案，成为培训体系、职位体系及薪酬体系的基础支撑。

具体而言，任职资格评价有助于明确每位员工的角色定位，避免职责混淆与自我定位偏差，如每个人都觉得自己是项目经理、是高级工程师。同时，这一体系将促进公司从全局视角出发，构建科学合理的职级架构。此外，任职资格体系还能助力公司对现有人才资源进行能力盘点，精准识别每位员工的优势与短板，为制定个性化、前瞻性的长期培养计划奠定坚实基础。更为重要的是，在任职资格体系的支撑下，薪酬体系将得到进一步优化，引导员工将关注点从单一的薪酬水平转向自身能力的提升与成长，从而激发内在动力，促进公司与员工的双赢发展。

三、针对管理能力的短板，项目组提供了管理培训工作

经过深入调查，项目组发现当前公司发展的主要瓶颈聚焦于管理团队。随着公司规模由小型向多元化、专业化转型，管理团队面临着前所未有的挑战。过去，公司运营主要围绕少数大型项目展开，由少数核心领导直接指挥数十名员工，因此领导层对团队成员有着深入了解，能够基于项目表现灵活开展能力培养、人才选拔及激励机制设计。

然而，随着公司业务的迅速扩张，现已涵盖多个业务线，拥有数百名员工，并同步推进数十个在建项目，每个项目均配备了专门的负责人。这一变化导致公司高层难以全面掌握基层动态，各项管理职能逐渐下放至各级管理者。值得注意的是，这些团队领导多为内部晋升，他们在各自的专业领域内表现出色，但普遍缺乏系统性的管理培训与实践经验。长此以往，各团队间的管理水平出现了显著差异，参差不齐。即便公司积极引进外部人才并实施了相应的激励措施，但由于部分部门负责人的管理能力不足，这些举措并未能充分发挥其应有的效能，影响了公司整体管理效能的提升。因此，加强管理团队的专业化建设，提升各级管理者的综合素质与能力，已成为公司当前亟待解决的重要问题。

【华恒智信总结】

在本项目中，该公司由于外部经济环境的冲击，导致项目资源锐减，业绩承压，面临经营困境。为应对挑战，公司向市场化转型，但在转型的过程中，管理问题愈发凸显。即使公司已经持续了一两年的改革，但是成效仍然没有显现。经过调研，了解到该公司目前存在：领导层管理改革认知与决心存在分歧、各部门对管理问题的认知存在差异、在开展改革中，不清楚从哪个角度入手，导致劳而无功等问题。针对这些问题，华恒智信项目组提出，引入6T诊断模型，对现存问题进行梳理盘点、根据二八原则，对诊断结果提出解决思路、针对管理能力的短板，项目组提供了管理培训工作。

人力资源战略规划是企业发展到一定阶段的时候，在不断的管理实践以及企业发展中明确了未来的战略目标，对现在的管理现状提出了更高的要求，需要制定一系列的计划并遵照执行从而解决人力资源供需动态平衡问题，支持战略的落地完成。经过对大量的企事业单位进行研究、提供咨询服务，华恒智信将企业的人力资源管理战略总结为七种类型，分别体现了不同的企业战略目标对人力资源发展的要求，是企业战略落脚带人才经营方面的具体活动要求，为企业的中长期人力资源实践活动提供理性依据。