——柏明顿在福建一家央企子公司的薪酬绩效实践

国企营销团队有个老毛病，背靠大树好乘凉。上级集团把客户谈好、商机递过来，自己只负责做标书、跟单子、催回款，日子过得挺舒服。可一旦这棵大树没了呢？

福建有家电气制造企业，年产值几十亿，是某央企旗下三级子公司。过去营销职能基本依附上级集团，找客户、谈商机、签订单都是集团冲锋，他们只做配合。后来集团重组，公司被划到新集团，原来的靠山没了，必须自己出去找饭吃。问题很直接：一群习惯了跟单的人，凭什么去市场上抢单子？

一、先搞清楚谁在打仗，谁在打杂

柏明顿顾问进场后发现，营销团队路径依赖很重。支持性工作提成虽然低，但难度小、风险低，配合集团完成签单就有稳定收入。想让这些人主动出去开发，光喊口号没用，得让钱说话。

第一刀切在人员分类上。

销售经理被分成两类：

一类是开发型销售，社招的成熟业务员和内部资深销售，任务就一条——自主订货；

另一类是支持型销售，原来的市场支持人员、内部转岗的和校招新人，先兜住存量订单回款和集团配合业务，再慢慢往开发方向转。

分类本身不新鲜，关键在后面的薪酬怎么配。开发型销售提成比例明显高出一截，订货和回款都有提成；支持型销售只有回款提成，比例还低。账很好算：想多拿钱，就得从支持往开发走。薪酬在这儿不是分钱方案，是明明白白告诉所有人公司要往哪走。

二、一刀切容易翻车，留个缓冲带

国企改革最怕脱离实际。柏明顿没把营销人员一股脑推出去，支持型岗位留着，存量回款的基本盘先兜住，老员工也有转型的缓冲期。有本事就往开发型跳，暂时跟不上的继续做支持，但收入天花板摆在那儿，看得见摸得着。

提成比例定多少也是个技术活。对外得有竞争力，能吸引成熟销售；对内得拉开差距，让支持型看着眼热但不至于掀桌子。柏明顿的做法是拿行业数据和企业历史薪酬水平做测算，同时把历史应收账款的安全落地考虑进去，别为了鼓励开发把旧账搞成一团乱麻。

三、薪酬这根指挥棒，指错了方向越激励越坏事

这个案例没披露最终业绩数字，但它说明了一个常被忽略的事：薪酬绩效方案有没有用，首先看它有没有对准企业真正的转折点。A公司的问题不是奖金发少了，而是原来的分配逻辑在奖励“跟单”这件事。企业需要的是冲锋，薪酬却还在为配合付钱，激励越强，方向越偏。

柏明顿做的，是把指挥棒从支持掰向开发，用真金白银告诉团队战略重心变了。方案最后效果如何，得看后续执行力度和人才引进节奏，但至少分配逻辑的方向是对的。

四、关于这个案例，你可能想问

问：这个项目用的是三三制薪酬还是阿米巴？

答：从公开信息看，这个项目聚焦营销体系薪酬设计，核心是销售人员分类和提成差异化，更接近三三制里“贡献价值导向”那套思路，不是完整的阿米巴经营单元划分。柏明顿在不同项目里会按企业实际情况拼装工具，营销薪酬这种场景不需要把整个阿米巴体系搬过来，抓住“谁创造什么价值、拿什么回报”这条主线就够了。

问：国企搞薪酬差异化，阻力大不大？

答：阻力肯定有，但柏明顿的做法是保留支持型通道来降低对抗。不是一刀切让所有人转开发，而是能转的先转、想转的有路、暂时转不了的有位置但收入上限受限。国企改革成败往往不在方案多先进，而在节奏上有没有给人留缓冲。直接宣布全员自主开发，大概率推不动。

问：案例没给业绩数据，怎么判断方案好不好？

答：公开报道确实没披露A公司后续的营收或回款数据。判断这类营销薪酬方案的质量，可以看两个前置指标：一是分类清不清晰，开发型和支持型的职责边界有没有模糊地带；二是提成差距够不够大，大到让人有动力换赛道，又不至于让支持型集体反弹。这两点做到了，方案逻辑上成立，剩下的交给执行和时间。

问：我们公司也是从配合转向自主，能借鉴什么？

答：最值得借鉴的是“先分类、再分钱”这个顺序。很多企业一上来就改提成比例，结果团队根本不接新任务，因为没人告诉他们“我到底算哪一类、收入上限在哪”。先把人的类型分清楚，每类人的职责和回报规则讲明白，再调数字，阻力会小很多。另外，留过渡通道很重要，老员工占比高的团队，一刀切的代价往往比想象中大。

注：改编自柏明顿资深顾问刘春霖在公众号「柏明顿 | 管理咨询落地派」中发布的文章：《从配合营销到自主营销——营销薪酬突围战 | 央国企薪酬改革实录系列（一）》