1.        台商对外投资已有三十幾年歷史，早期是利用當地的廉價勞力與天然資源，中後期則是利用與聯連結當地的技術、營銷渠道、市場等策略性資源。台商大部份是由代工起家，再進展到ODM以及OBM，現在也碰到轉型升級的問題。目前台商最需要的是提高研發技術、發展自有品牌與打開國際渠道。此外台灣ZF也在推三業四化，生產服務化、服務科技化、服務國際化、傳統產業特色化。
2.        对外投资如何有效的实现跨地域，夸文化，甚至跨种族的融合？最好的方式是以在地顧客需求的關點適地化的設計與創新，也就是是因地制宜，以夷制夷。
3.        对外投资有各種不同的风险，例如有國家风险與營運风险。规避國家风险需要做好投資區位的選擇，规避營運风险則需有好的進入模式選擇，做好財務規劃、外匯避險、好的投資夥伴、充分的市場資訊與經營潛規則，最重要的是要守法正派經營，並且做好進入與退出障礙的評估。
4.        韩国和日本廠商成功有他們的條件，韩国和日本廠商比較會進行長期的策略規劃與投資，大陸和台商比較短視，採取打帶跑的策略，另外韩国和日本ZF比較會進行長期及有系統性的輔導或投資。或許我們可透過三星及豐田等公司的成功案例標竿學習，得到啟發。
5.        有好的國際投資環境、公平公開透明的制度法規、安全有保障的生活環境、以及開放創新的環境，吸引國際人物與資金進入，如此就可以做到物尽其用，货畅其流，人尽其才。

我個人国际企业和本土企业在当地的企业社会责任边界應相同

金融改革與發展為大陸下一階段施政的重要工作項目，關係著大陸整體經濟與產業的發展，而要有一完善的金融體制與發展規劃，金融改革实验区的設立有其必要性。例如温州市金融综合改革试验区的设立，就是要透過温州地区金融改革的探索，为全国金融改革提供经验，這種由各示範地區自下而上的方式进行探索可以幫助尋找金融改革與發展的解決方案(total solution)。這些金融改革总体设计方案，内容包括金融组织和机构改革、金融产品创新、风险防范、民间金融发展、中小企业债务和融资規劃等多項领域。

信任(trust)是嵌入式企业发展的成功關鍵因素，而嵌入式企业的形成是需要長時間聚集演化而來。當然要快速发展，誘因機制與ZF政策頗為重要，如何吸引重要國際大廠進駐，才能在全球产业链中佔有重要的中心地位。要國際大廠持續進駐與投資，好的國際投資環境頗為重要，包括國際化、安全有保障的生活環境與透明法律制度、以及開放創新的平台，如此才能吸引與留住國際人才，這是突破现阶段发展的措施與方法。

国际并购是大陸現階段增長最快速的手段，有頗多成功的案例，譬如聯想并购美國IBM公司。國際品牌與國際行銷渠道是大陸企业要成為世界級企業最大的瓶頸，因此除了有效并购国际知名品牌外，與國外知名企業策略聯盟也是非常好的方式。大陸內需市場非常大，國外知名企业有很強的動機與大陸企业合作。大陸不只是世界的工廠，也是世界的市場，不久將來也將成為世界最大的經濟體。轉型升級與國際化布局是大陸需積極強化的兩項工作項目，從海外(包括台灣)積極聘請國際優秀人才參與公司經營與內部訓練，有計畫的進行歐美國家的對外投資與國際化布局正是時候，大陸ZF宜有一套國際化布局戰略，鼓勵與輔助大陸知名企业成為世界級的全球企业。

台商在东南亚投资是將南亚國家視為生產工廠，而台商在大陸投资是將大陸視為生產工廠及市場，況且大陸已成為世界第二大經濟體，有13億人口的廣大內需市場，更何況又有相同的文化易於溝通。另外ECFA的產業連結與产业對接，以及兩岸共同發展若干產業的實驗基地合作，深化兩岸產業合作。因此台商在大陸投资的规模一定比台商在东南亚投资大，而且未來此等差距會越來越大。至於台湾一直在吸引台商回台投资，會有一定的效果，但是不會降低台商赴大陸投资的意願，台商回台投资主要的項目會是高端的技術與品牌研發基地，將台灣視為實驗基地，在大陸發展，進一步進軍世界。

台湾一些知名企业在全球化过程中打响自有品牌，大部是在歐美國國家打響名號的，這需要長期的投入品牌經營，更需要企業主的堅持與持續投資，另外技術研發是品牌成功的必要因素，掌握國際行銷渠道則是成功的最後一把金鑰匙，當然企業主的創業家精神與時機掌握以及運氣也非常重要。倘若大陸企业及台商能攜手合作，利用大陸廣大內需市場做基地發展品牌，那麼打響自有品牌成為世界品牌的機會將會大幅提高，打響自有品牌的時間也會大幅縮短。

全球化下不同市场品牌差异化带来的问题其實就是全球品牌管理的議題，全球品牌管理是一们高深的學問，全球品牌策略可採取全球單一品牌策略、多品牌策略、或品牌傘策略。採取何種策略需看市場區隔帶來的潛在利益，以及維護品牌的管理成本而定。倘若市場區隔帶來的潛在利益比較大可以採取品牌差異化策略(多品牌策略或品牌傘策略)，其中維護品牌成本高採品牌傘策略，維護品牌成本低採多品牌策略。倘若市場區隔帶來的潛在利益比較小、維護品牌成本高則採全球單一品牌策略。

兩岸都由代工起家，再進展到ODM以及OBM，現在兩岸都碰到轉型升級的問題。兩岸的合作需有新思維，結合兩岸優勢，創造雙贏。個人以為可以考慮兩岸合作的模式如下:
一、兩岸服務業合作模式
•        經營模式上的合作
•        品牌行銷上的合作
•        人才培育上的合作
•        創新研發上的合作
二、兩岸銀行業及中小企業合作
•        目前大陸銀行多為國有、大型化的銀行，主要客戶亦以大型國有企業，對於中小企業之資金需求無法提供適切的支援。
•        臺灣的金融業對於中小企業的需求較為熟悉，若能擴大開放臺灣金融業在大陸提供存、放款業務，可適時補強目前大陸服務之缺口
•        臺灣的存放款利率之利差為1.48%，大陸的存放款利率之利差為3.06%，臺灣金融業利差不及大陸的50%，顯示臺灣金融業的經營效率高於大陸
•        臺灣金融業有創新之服務，進入中國大陸可以提升當地服務水準。

三、新興產業的合作
•        綠色技術
•        低碳經濟
•        生物科技
四、推動兩岸設立功能性總部
•        連鎖加盟業的人才培訓總部、創新模式總部
•        金融業的亞太華人財富管理中心
•        物流加值中心、全球發貨中心
五、合作拓展國際市場 (ultimate goal)
•        結合兩岸優勢，先以大陸市場為基礎，兩岸共同合作建立華人品牌，拓展亞洲（國際）市場，逐步發展成世界級品牌，行銷世界。
•        共同建立產業標準，搶攻全球市場。
•        掌握台灣軟實力，大陸硬實力，建構具有東方特色的巧實力，進軍全世界
六、制度性合作
•        法規鬆綁，求開放，找創新，打造創新體系及環境，大利大破。
•        兩岸商業服務業可以透過ECFA後續服務業諮商，建立商業服務業中重點項目之長期、制度性之經濟合作，如物流業的運輸、倉儲、零售業的電子商務業。從點對點，線對線，面對面的兩岸全方位合作。

大陸的發展願景與目標要將它提高至世界一流的水準，因此引入国际人才、好的国际投資環境、公平公開透明的制度法規、安全有保障的生活環境等，將大陸建造成一個開放創新的平台，那麼大陸的發展將更上層樓。此外服務業與金融產業為大陸下一階段的發展重點項目，該兩項產業發展的好才是真正的現代化先進國家。

提供我在台大開設"全球品牌管理"的資料供您參考

教科書
1.         Keller, Kevin Lane (2008), Strategic Brand Management, Third ed., Prentice –Hall
2.         Keller, Kevin Lane (2003), Lessons from the World’s Strongest Brands, Prentice –Hall
Reading
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2.        Holt, D. B., J. A. Quelch and E. L. Taylor (2004) “How Global Brands Compete,” Harvard Business Review, 82(9), 68-75.
3.        Desai, K. K. and K. L. Keller (2002), “The effects of ingredient branding strategies on host brand extendibility,” Journal of Marketing, 66(1), PP. 73-24.
4.        Douglas, S. P. , C. S. Craig and E. J. Nijssen (2001), “Integrating Branding Strategy Across Markets: Building International Brand Architecture,” Journal of International Marketing, 9(2), pp. 97-114
5.        Aaker, David A. (1997), “Should you take your brand to where the action is?”, Harvard Business Review, V 75, n 5(Sep/Oct):135-143.
6.        Aaker, David A. and Joachimsthaler, E. (1999), “The Lure of Global Branding   Harvard Business Review, November-December, 137-146.
7.        Cervino, J., and Cubillo, J. M. (2004), “A resource-based perspective on global branding: An analysis of trademark registration data”, International Journal of Management, Vol.21, 4. pp.451-463.
8.        Doyle, Peter (1990), “Building Successful Brands: The Strategic Options,” Journal of Consumer Marketing, 7(2), 5-20.
9.        Mangold, W. G. and Miles, S. J. (2001), “The Employee Brand: Is Yours an All-Star?”, Business Horizons , 50: 423-433.
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11.        Khanna, T., Song, J., and Lee, K. (2011), “The Paradox of Samsung's Rise”, Harvard Business Review, 89(7/8): 142-147
12.        Wakayama, T., Shintaku, J., and Amano, Tomofumi. (2012), “What Panasonic Learned in China”,  Harvard Business Review, 90(12): 109-113.
13.        Hupp, O. and Powaga, K. (2004). “Using consumer attitudes to value brands: evaluation of the financial value of brands”, Journal of Advertising Research, Vol. 44-3, pp. 225-.
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31.        Pisano, Gary P.; Shih, (2012), “DOES AMERICA REALLY NEED MANUFACTURING? “, Harvard Business Review, 90(3): 94-102.
32.        Ettenson, R., Conrado, E., and Knowles, J. (2013), “Rethinking the 4 P's ”, Harvard Business Review, 91(1): 26-26.
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企業主管理心態與格局的問題

全球化下不同市场品牌差异化带来的问题其實就是全球品牌管理的議題，全球品牌管理是一们高深的學問，全球品牌策略可採取全球單一品牌策略、多品牌策略、或品牌傘策略。採取何種策略需看市場區隔帶來的潛在利益，以及維護品牌的管理成本而定。倘若市場區隔帶來的潛在利益比較大可以採取品牌差異化策略(多品牌策略或品牌傘策略)，其中維護品牌成本高採品牌傘策略，維護品牌成本低採多品牌策略。倘若市場區隔帶來的潛在利益比較小、維護品牌成本高則採全球單一品牌策略。

学术研究方法的书籍種類很多，內容相差很大，有些強調量化研究，有些強調質化研究，有需要我們再聯絡。

謝謝大家精彩的提問 ，咱們下次再會，謝謝! 順道向大家拜個晚年， 祝大家新年快樂!
台湾大学陈厚铭敬上

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谢谢陈老师的解答，真是收益良多。

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