自序

　　我从总经理职位退下不久，一个偶然的机会，让我登上讲台与一些企业界精英
交流并分享我几十年来职业经理人生涯的一点点心得和经验。这样的机遇让我开始
了人生另一项重要的事业：教育培训和管理咨询。

　　承蒙上苍的眷顾，使我有机会在美国、英国接受教育，在日本、德国、东南亚
工作，并因业务需要经常穿梭于欧美各地，使我深刻地体会出文化差异和管理思维
对一个国家、一个企业的影响之大。因此在授课和咨询的过程中，我经常强调文化
因素和管理方法的重要性。

　　在课堂上，我早就有两个体会：一是我们的国家不缺人才，也不缺技术，有待
提升的是我们的思想和素质；二是不乏管理专业书籍，学理性的讲解已是汗牛充栋。
于是我选择以通俗的案例和眼前的问题来激起读者和听众朋友的思考，引发共鸣，
达成共识，以求为中国的管理培训行业、为中国人的世纪尽份薄力。

　　曾经有客户问我有没有出书的计划，坦白地说，这些年来我一直想写本书，有
系统地来阐述我的思想，将我几十年的人生阅历拿出来与大家分享，并期盼能给快
速成长的中国企业提供一些参考。然而这几年来，我一直奔波于各地，实在没有闲
暇时间静下心来著书立说。直到近来有一些朋友协助我把上课的内容整理成册，
《赢在执行》、《企业变革与文化》、《领导商数》等书将陆续出版，让我喜出望
外，并乐观其成。

　　在此首先感谢那些为本书出版而呕心沥血的朋友们，并希望读者能抽出时间来
阅读这些书。我惟一要说明的是这些书稿都是以通俗的言词和故事撰写而成，读者
不必用看教科书的眼光来审视它，但应以沉淀的心灵来深思它。另外需要一提的是
，在国内，有人以我的名义擅自出书或复制光盘，读者当能明鉴，其实我亦早有所
闻，不过我考虑到这些教材的最终目的也是为社会教育尽一份绵薄之力，所以从未
追究。甚至在一些授课现场，为了不让厚爱我的朋友失望，我还曾经在与我同名但
并非我写的书上签名。我由衷地感谢大家对我的认可，如果我的个人经历与体悟能
给各位读者一点点思考和启发，将是我最大的欣慰与欢喜，也算是对大家的一点回
报吧！

前言

　　执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因，
是各级企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不
是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的
系统流程；它是战略的一部分……执行，是各级组织在一年365天里最基本的常态。
执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。

　　企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺
少执行力，最终失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差
别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面
领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，
其余是运气等因素。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”
的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，这也正体现了本书的主题——赢在执行。

　　执行力是所有组织管理者都必须面对的问题——从政府机关到跨国企业，从政
府各级领导到企业家、职业经理人，甚至到非洲某一个角落的杂货铺店主……谁都
无法回避。本书将为您提供卓越而极具操作性的有效方法，使您有效提高组织内部
的执行力，从根本上解决组织“知易行难”的问题。在这本书中，我们首先对中国
企业的执行力进行反思，以批判的眼光描述了国人的执行力症状，接着分析了一些
组织执行力不佳的原因，从而为真正地执行消除了主观的偏见和障碍。接着，我们
结合人员、战略以及运营流程，谈到如何将三者结合起来共同构筑执行力组织，同
时分别阐明了提升个人执行力以及组织执行力的具体方法，强调了领导者在执行中
的重要作用；最后，为了避免执行中的误区，我们描述了领导者必须规避的七大执
行陷阱及根治执行扭曲的有效方法，以供读者参考。在这本书中，主要针对企业执
行难及效率不高的缺点提出具体的意见和方法，并结合中外知名企业的经典案例，
以帮助读者尽快找到提升执行力的有效途径。

　　通过阅读本书，您将领会执行力的真正含义，掌握充分利用现有能力和资源达
成目标的思路和方法。愿本书能给您带来启示！

　　余世维

　　2005年2月


一、战略与绩效背离的疑问(1)

　　1 战略雷同，绩效不同

　　一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚
远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？

　　施乐公司（XEROX），在其战略转型过程中，就选择了和IBM类似的策略，并请
IBM的财务总监来当其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行
不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。

　　再有，我们看到满街的便利商店，只有7-Eleven一支独秀；满街的咖啡店，只
有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不相同
，道理何在？

　　零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。
但沃尔玛的创始人山姆·沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和与竞争者之间
的差距。

　　例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％
的净利相比，贡献相当可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供
低价商品，还有以及全国卫星联网的管理资讯系统，等等，。沃尔玛便以这些看似
平淡无奇的管理手方法，创造出全球最大的零售公司。在过去的四十年中，没有任
何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备开发了持续
的竞争优势，培育了企业核心能力。
　　
　　案例

　　戴尔(Michael Dell)对执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，
并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工
数与规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而
这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。

　　任何采行直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利
润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威(Gateway)也是
采取直接销售，但它的表现却不比戴尔的其他对手要好。戴尔眼光独到之处在于
：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。

　　以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。
如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告
知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上
都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。
按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。与
戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。
等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系
统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更
短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；相对手的
客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。

　　点评：从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公
司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司
并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司
的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化
战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。ァ—

　　因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业
寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略
之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时
有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重
要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%
靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。

　　2 战略执行不力

　　战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者层最重要和最紧迫的问题之一。随着
企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速以及科学技术的迅猛发展，
中国的市场竞争程度已越来越高，企业面临的市场竞争强度和压力远胜于前。

　　在中国加入WTO以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，越来越多的行业
和市场已逐渐向国外企业放开。尚处于初创和成长阶段的中国企业在应对国内竞争对手
的同时，还要面对经过成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。企业战略的制
定与执行问题从来没有像现在这样严峻的摆在中国企业面前。

　　诚然，中国企业的战略规划水平尚有待于进一步提高；但是，在战略意识逐渐成熟
的过程中，有效地执行既定的战略才能为企业赢得更多成长与学习的机会和时间。执行
能力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高，企业才能不断在制定与执行战略
的轮回中逐渐从稚嫩走向成熟。

　　建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，在此基础上总结在中国目前特定的发
展阶段企业战略制定及执行的现状并分析战略执行力的决定因素及其特征，将使理论和
实务界能够从一个新的视角对企业战略执行进行更全面和深入的思考。这将加深人们对
于企业内部战略管理活动的认识和理解，推动中国企业战略执行力的提升，从而促进中
国企业整体战略管理水平和意识的提高。

　　一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，
有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？施乐公司（XEROX），在其战略转型过
程中，就选择了和IBM类似的策略，并请IBM的财务总监来当其CEO，但由于施乐缺乏有效
的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。

　　再有，我们看到满街的便利商店，只有7-Eleven一支独秀；满街的咖啡店，只有星
巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不相同，道理何
在？这使我们不得不再一次将目光集中在企业执行力身上。

　　沃尔玛的案例再次支持了我们的判断。零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观
点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆·沃顿开始从乡村包围城市，一点
一滴拉大和竞争者之间的差距。例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分
点，这样的成果和3％的净利相比，贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃
尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，
沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的零售公司。在过去四十年中，
没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备了持续的竞争
优势，培育了企业核心能力。

　　案例ァ　—

　　有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。
于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀
猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫
好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。

　　在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”


　　点评：不难理解，这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的
教授，把这个寓言搬进了课堂，MBA们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛
自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，
以永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，
为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？

一、战略与绩效背离的疑问(2)

　　从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战
略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司
是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作
用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略
执行之间的双向互动。

　　因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要
延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要
的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能
力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展
的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的
30%靠运气。


二、执行不力导致企业核心竞争力缺失

　　1 没有执行力就没有核心竞争力

　　保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中这样说道：满街的咖啡店，惟有星巴克
一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造
成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业
无疑都是具有很强的执行力。因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成
企业竞争力的重要一环。可以说，核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞
争力！

　　下面让我们来看看两个国内企业——平安保险董事长马明哲先生对核心竞争力的解读。

　　案例

　　平安集团股份有限公司董事长马明哲在2003年最具影响力的企业领袖中中排名第17位。
马明哲先生在谈起对执行力的体会时说：核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没
有核心竞争力。关于核心竞争力，我们可以提两个问题。第一，什么是核心竞争力；第二
，你的核心竞争力靠什么来保障?答案都是执行力。马明哲先生提到了这样一个怪圈现象：
即今天企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈
，却没有一个人真正的负责，按质按量地做好他的工作。如果企业能像迈克尔?戴尔讲的
在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮的现象。

　　点评：没有执行力就没有企业的核心竞争力，执行力是企业核心竞争力的最有力的保障！

　　自检：

　　1．在您的公司或企业里，如果某一个环节出现了问题，大家是各自检讨，齐心协力
地想办法解决问题；还是互相推诿、互相责怪，形成一个怪圈？如何才能解决这个问题？
　
　　2．您认为您的企业的核心竞争力是什么？贵公司生产什么产品，贵公司的产品在国
内或者国际上是否有强大的竞争者？贵公司在这一行业是否表现出色？贵公司的能力或
优势是否容易被竞争对手所模仿？

　　2 如何打造企业的核心竞争力：提升执行力

　　一个时期以来，企业界关于“培育核心竞争力”、“提升核心竞争力”、“打造核
心竞争力”等的说法十分盛行。这说明我们的企业对竞争和竞争力的认识又有了扩展和
深化，但目前在对核心竞争力的认识上也存在着一些简单化和片面性的偏向。那么，什
么是核心竞争力呢？核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的
、比竞争对手强大的、具有持久力的某种优势。

　　美国企业核心竞争力权威詹姆斯·迈天博士认为，核心竞争力是包含在企业内部，
与组织融为一体的技能和技术组合，是由企业内部集体的学习能力，而不是某一个单
一的、独立的技能和技术。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企
业独有的。

　　打造核心竞争力不是靠某种“绝招”，也没有一成不变的摸式，更不可能单打一
地去实现，执行力是核心竞争力的保障。

　　案例

　　喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场
上成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯
彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或
全队困难时也一如既往，没有任何借口。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没
有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他
们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。

　　点评：无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执
行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。