举个例子，假设你正在负责一项名为Topnotch 卡的新信用卡业务，该卡面对的是高端市场。这种信用卡提供许多额外服务，相应地，也收取相当高的年费。作为营销人员，你的工作之一，就是利用焦点小组访谈法、调查法和其他一些市场调研方法，帮助产品设计人员确定什么样的产品附加特色会是未来的客户最期待的，他们愿意掏多少钱来接受这些服务；接下来，你需要精确地展示你所营销的产品相对于竞争对手的产品的优势，并找出向你的细分目标市场营销、传播上述优势的方法。这些都是典型的产品营销。　　上述工作你都做得很优秀，你的Topnotch 卡也开始发行，进展比你预想的还要好。但是随后你开始注意到一些令人不安的数字—部分客户开始取消他们的信用卡业务，并且已经远远超出了你所预想的水平。经过对新老客户的大量访谈，你发现对该信用卡客户所提供的服务是不均衡的。有时候，客服代表能为客户提供极大的帮助，但有时候他们却让客户感到不满意。其原因是，虽然客服代表已经接受过提供Topnotch 卡服务的培训，但他们的薪酬是与其服务的客户数量而不是客户的满意度挂钩的。结果导致客户对该卡的体验与其豪华和量身定做的品牌形象不匹配。错误在于你像在营销一种产品( 所有的Topnotch 卡都一样)，而不是营销一种服务( 使用Topnotch 卡的每一种体验都是不同的)。
　　作为产品的金融服务
　　如前所述，金融服务既不是产品也不是服务，但又兼具两者的要素。下面是金融服务与产品相同的一些方面：
　　1. 可分离性。与许多种类的服务不同，许多金融产品的生产能够与其消费分离。消费者不必非要出现在银行才能够使用活期存款账户。就像运动鞋一样，活期存款账户也是在其销售和随后使用之前被“生产”出来的。
　　2. 缺少易灭失性。与预订一顿晚餐不同，信用卡在客户需要时就会存在。它不是易灭失的。这就使得金融供应商能够比较容易地管理服务的供给与需求。一家餐馆座位有限，每位客户在星期六晚上8 点都想占到一张桌子，与此不同的是，信用卡的供给可以为了满足需要而进行调整。
　　3. 批量生产。典型的，各类服务是在一定时间内一次创造并递送的，产品通常则是批量生产的。许多金融服务比如财务建议是个性化的，反之，其他的金融服务是能够批量生产和批量营销的，比如保险单、学校储蓄账户，或是债券交易商使用的数据分析系统。批量生产使得批量促销和降低成本成为可能。
　　作为服务的金融服务
　　活期存款账户可以被“生产”出来，但不可触知。不像面对一辆轿车，你是无法用双眼或双手触摸活期账户或是检查其外观的。活期账户没有物理存在。尽管在金融世界中经常使用“产品”这一词汇，金融服务“产品”并不是完全意义上的产品，因为它们是无形的。无形的东西具有某些共同的特征。
　　1. 低市场准入成本。制造、存贮和分销金融“产品”的成本很低或者是没有成本。启动成本很低，这就意味着创造或是复制一种金融产品的门槛很低。虽然可能有法律限制和一定的营销费用，创造一种新产品的资本性成本是微不足道的，而且也不存在仓储和实物分销成本。
　　2. 上市速度快。一个制造商在生产一种新型玩具或飞机时，必须首先设计蓝图、制作模型、检查设计的完整性，甚至在产品试销前，还要经常重新改造样品。但在金融服务领域，创意就是产品。如果一个投资银行能想出一个现金流证券化的新方法( 如发售一个流行歌手的未来版税的股票)，该银行能在股票发行计划书墨迹刚干时就售出股票。
　　3. 缺少排他性。一个成功的制造类新产品通常能享有一段时期的排他性，在此期间，不存在竞争。为了防止竞争对手们盗用完全一样的模式，该产品可以申请专利( 比如一种药品) 或是注册商标( 比如软件)。其他厂家如想建造一套具有竞争力的生产设施( 比如用于生产一款新型飞机的设施)，其成本非常之高，以至没有可行性。
　　然而在金融服务领域，保护措施缺乏，市场进入的成本也低。美林公司在20 世纪70 年代末“发明”了第一个CMA( 现金管理账户，Cash Management Account)。这是有史以来经纪公司第一次推出的既有投资服务、又有活期存款服务的账户。这项“发明”很成功，为美林带来了许多新业务。但好景不长，没过几年，所有经纪公司都有了这种账户。虽然美林为该产品名称注册了商标，却不能保护这项创意，其作为创始人的先发优势很快就消失了。
　　案 例 人人都能创办对冲基金(Hedge Fund)
　　2000 年初股市大跌后，对于像养老金基金这样的投资机构，新的“热点”投资工具已转向对冲基金。这些管制不严的投资基金之所以这样命名，是因为他们能够通过购买购股权、期货等来避免下跌风险，保护他们的投资。往往这些基金的利润会大大超过股市的回报。
　　创办一个新的对冲基金，需要的不过是一部电话和一台电脑。对冲基金的经理们都是活跃的交易员，他们使基金比华尔街的交易行和结算行更有利可图。结果，像贝尔斯登公司(Bear Stearns) 和摩根士丹利(Morgan Stanley) 这样的大公司，以及其他一些小公司，也都制定出了一流的经纪业务方案，通过提供一系列服务吸引新的对冲基金经理加盟。他们会提供办公场所、技术服务、营销支持、法律和会计问题的创业顾问，甚至提供启动资金和向自己的客户做引见。这样的话，新对冲基金经理起步阶段需要的资本量将会很小。
　　不出所料，极低的市场准入门槛和潜在的巨大回报，使对冲基金的数量直线上升。1992 年，有2 000 家对冲基金，至2003 年，大概有7 000 家。1 但是，随着新的对冲基金进入市场以及更多的经纪公司寻求业务，利润空间持续缩减。根据《机构投资者》(Institutional Investor) 记载，2001 ～ 2002 年，与对冲基金有关的服务收费已经下降了30％ 之多。
　　服务至上
　　由于很容易复制一项新的金融服务创意，所以很难做到产品的差异化。无论你给自己的产品增加什么样的附加特色，例如，附属信用卡(Affiliation Credit Cards) 或在线账单支付，这些创意都能够被你的竞争对手很容易地复制。从长远来看，附加值不是来自产品本身，而是来自其他方面。
　　那么附加值究竟来自何方呢？最重要的差异还是来自于服务。对产品来说，你可以从生产过程的源头控制其质量。对于服务，其质量掌握在销售人员或客户管理人员手中，他们能提高( 或降低) 其质量。这意味着，由于销售或提供产品的个体不同，你的产品质量也会有所不同。所有的惠普2210 型彩色复印机都是一样的，但所有的金融顾问却不尽相同。
　　因此，营销金融服务组织面临的最大挑战之一，就是控制服务质量。这是一项艰巨的任务，尤其是在由第三方负责提供服务的领域，因为他们与服务的制造商之间没有直接雇佣关系。这些第三方包括投资顾问、独立保险中介或者是养老金计划的第三方管理人。