作者：北京毕派克工程建设监理公司林波
摘要：大型工程项目管理的应用模式在国内业界逐步得到重视并开始研究探讨。本文主要是通过对中海壳牌石化项目运
用PMC管理模式实际运作的介绍，探讨国内推行PMC项目管理模式的方向。可作为国内工程公司实践PMC项
目管理模式的参考。
关键词：石化；项目管理；PMC实践
近年来，石油化工行业工程建设项目进入又一高峰阶段，其中特大型项目不乏其例，相继完成的世界级规模的石油化工装置就有扬巴80万吨／年乙烯工程、上海赛科 90万吨／年乙烯工程、南海石化80万吨／年乙烯工程，正在建设中的项目有海南1000万吨／年大炼油工程等。中国石化工程建设公司有幸参与了这些项目的建设，亲身历经了这些项目的全部过程，对各项目的管理形式都有一些了解和实践。今天有幸与各位专家、同行共聚一堂进行这样一个交流，相信必将对我们今后的项目管理工作起到很好的促进和提高作用。
下面就我们在中海壳牌石化项目上参与的PMC管理向各位作一摘要介绍，与大家一起探讨PMC模式在国内项目上的应用实践。
1 PMC基本概念
PMC 是“项目管理公司”英文(Project Manage Company)第一个字母的缩写，是指业主在项目建设的过程中，选择一家PMC承包商，与之签订项目管理承包合同。PMC承包商依据该合同，代表业主在项目前期策划、项目定义、项目融资安排及工程设计、采购、施工、试运行等阶段，工程质量、进度和费用进行全面管理，从而确保项目目标的实现，达到项目生命周期技术和经济指标的最优化。PMC作为一种新型的工程项目管理模式，近20多年来通过不断发展和完善，已经成为一种深受业主欢迎、特别适用于大型工程建设项目管理的模式之一，近几年在国内许多项目上均有不同程度的应用和推广。
根据PMC承担工作范围的大小，目前PMC大体可分为三种类型：
(1) PMC代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC(E指设计，P采购，C施工)工作。这种方式下，PMC既作为管理承包商，同时还履行了部分EPC项目中的设计-采购(EP)+施工管理的职责。这种方式对PMC承包商来说，风险高，相应得利润回报也高。
(2)PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种PMC模式相应得风险和回报都较上一类低。
(3)PMC承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完成的工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也较低。
目前国内许多项目业主都根据各自的实际需要选择不同类型的PMC模式，中海壳牌南海石化项目业主由于自身管理力量限制，因此其采用的就是第一种类型的PMC模式，PMC作为业主的代表全面进行项目的管理，同时还承担了部分项目的EPC工作。
2 PMC在中海壳牌南海石化项目上的管理实践
以下介绍中海壳牌南海石化项目上PMC项目管理的一些实际做法。
2.1项目概况
南海石化项目是由中海壳牌石油化工有限公司(中国海洋石油公司与壳牌公司组建的合资公司)在广东惠州投资兴建的大型石化项目，项目总投资45亿美元，建设周期60个月。项目共包括12套生产装置及其与之配套的公用工程及辅助设施，年生产能力达到230万吨石油化工产品，年销售额预计可达17亿美元。
项目采用国际通行的PMC模式来进行建设，由美国柏克德公司(简称BECHTEL)、中国石化工程建设公司(简称SEI)、英国福斯特惠勒公司(简称FW) 组成的联营体(简称BSF)作为PMC承包商，代表业主对工程建设的全过程进行管理。在PMC管理上由中外方联合实施，这有利于发挥国内工程承包单位的整体实力，集各方所长，充分发挥中外各方各自优势。
整个项目建设分定义和执行两个阶段，2001年3月至2002年7月为定义阶段，2002年9月至2005年12月为执行阶段，目前整个项目已处于全面的建设收尾及试运状态。
2.2南海项目PMC的组织设计
在南海石化项目上PMC设立了项目董事会、项目职能组和项目管理组三个层面实施对项目的管理，PMC的组织模式是采用典型的矩阵式管理机构模式，横向为各职能组，纵向为各项目组，职能组和项目组同在PMC项目主任的领导下，职能部门的主要任务是给项目组提供技术和程序支持，各项目组在项目经理的领导下开展工作。
南海项目PMC是以美国柏克德公司为主，因此其执行模式基本是以国外模式为主进行，其组织设计充分考虑了目标原则、精干高效原则、系统原则、适合原则、管理跨度与层次合适原则和分工原则。
2.3南海项目PMC的主要工作内容
南海石化项目上PMC将项目划分成两个阶段，不同阶段定义了不同的工作内容。
2.3.1定义阶段PMC的工作范围：
1)编制PMC项目程序文件、工作手册及工程规定。
2)基础工程设计，EP或EPC招标书的编制工作。
3)±20％和±10％的项目费用估算及调整。
4)工程项目投资受益分析及寿命期成本分析。
5)优化执行阶段项目执行计划。
6)编制会议纪要，项目进展月报告和费用月报。
7)按业主要求提供各方面的文件。
8)与ZF部门、贷款方、ECA等的联系工作。
9)代表业主从事认证，报批(许可)报建、申请等工作。
10)准备HSE文件及环境影响研究报告的修订工作。
11)与业主一道编制执行阶段的项目激励计划。
12)EPC，EP+C承包商资质审查、选择及招标文件编制、评标工作。
13)为业主融资提供协助及支持。
14)长周期设备及材料的内容划分及询价文件准备及其管理工作。
15)前期工作合同(如现场准备)准备及其标书的编制、评标、授标工作。
16)准备与发包、评标、授标、分包及现场准备有关的工程规定。
17)根据项目所在地(国)、业主的标准规范，编制项目的执行标准。
18)优化项目寿命期(生命周期)成本方案。
19)建立电子数据文档管理系统和一体化工厂数据模型及数据库。
20)对供贷厂商及施工单位的调查工作。
21)由业主随时发出的与项目执行有关的活动。
22)定义阶段所有项目的总体管理。
2.3.2执行阶段PMC的工作范围：
1)负责项目实施阶段的整个项目的管理工作，包括承包商的管理。
2)负责项目实施阶段的各参加方、贷款人及承包商的协调和统一管理。
3)负责承包商协调及管理，并向业主报告实施过程。
4)负责按业主书面要求执行日常与ZF部门、贷款方、ECA各参与方的联络工作。
5)负责协助业主确认，申请、获取和处理与项目有关的报批报建工作。
6)负责保证整个项目及实施阶段的工作按制定的项目进度计划不受干扰地实施及完成。
7)负责在项目的整个过程保持完整有效的管理组织结构。
8)负责编制对项目实施阶段承包商及其活动进行可靠并有效协调、控制和报告的管理程序，负责管理与业主
有关的界面关系。
9)在合同生效第四周(执行阶段PMC合同)，负责准备并提交下列文件：
a)项目组织机构方案
b)详细工程设计计划
c)承包计划
d)采购计划
e)施工计划
f)质量计划
g)安全计划
h)进度控制计划
j)通讯联络计划
k)试运及开车计划
提交的项目执行程序手册(包括所有程序文件)内容如下：
a)项目进展报告及检测程序文件
b)项目执行统一程序(有关标准、规范、符号的统一)文件
c)PMC业主和承包商间联络及报告程序文件
d)质量控制及监测程序文件
e)审批授权程序文件
f)费用控制和费用报告程序文件
g)项目财务、合同控制程序文件、向PMC及由PMC管理的参与方付款程序文件。
h)采购程序文件
i)对外承包程序文件
j)材料管理程序文件
k)工作变更程序文件
l)项目接收程序文件
m)工作现场安全管理程序文件
10)负责向业主报告工作进展状况，随时对进展进行预测。
11)费用控制方面，负责编制费用控制及报告程序文件，并按业主同意的格式监控及记录下与批准的项目预算及预测发生变化的内容。
12)进度计划，负责建立项目，进度计划系统及其CPM网络系统。
13)合同管理、发包文件准备，评标、授标工作。
14)负责对EP或EPC承包商的材料控制管理系统进行有效管理。
15)负责电子数据、文档管理系统和一体化工厂数据模型及数据库的管理和维护。
16)负责编制安全、健康、环保计划和对其进行实施监控。
17)负责编制质量计划并在技术统一的实施及管理过程中符合ISO9000要求。
18)合同执行计划的修订及最终定稿。
19)负责对承包商间的界面管理。
20)负责管理承包商的详细工程设计。
21)负责管理承包商与材料采购有关的所有活动。
22)负责对所有施工建设活动进行管理。
23)负责协助与贷款方的借贷文件的谈判。
24)负责对从试车至开车过程中的所有活动进行直接地管理和协调。
上述工作内容基本涵盖了南海石化项目管理的方方面面，PMC的工作重点是对项目执行的程序符合性进行监督、检查和管理，完成大量的数据分析报告，对项目执行过程状态实施动态的管理和监控，而具体的实施工作则有承包商来完成。
2．4南海石化项目PMC有效的职能管理
2.4.1项目进度管理
PMC按照业主委托，对工程建设项目活动进行定义并安排这些活动的顺序、估计活动时间、制订并优化进度计划、监测和调整进度。本项目由于其规模大、技术复杂、投资巨大等特点，PMC在进度管理上主要采取了三个策略：
注重多界面协调，制订了统一的项目编码系统，将项目参与各方的进度纳入统一的编码系统管理，由PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告对项目进度实施多界面的一体化管理。
实行计划的分级管理。PMC核心控制组负责项目一级和二级计划的管理和控制，三级及其以下的计划、进度则由EPC承包商编制和控制。凡涉及一、二级计划的任何里程碑的建议、修改与变动都必须获得PMC的同意和批准，否则不允许作调整。通过计划的分级管理，不仅有利于整个项目的统筹管理、协调一致，同时也分清各层面的责任，巧妙地降低了PMC在计划进度方面
的风险。
强调计划及协调的重要性。南海PMC的计划管理思路中计划、协调、进度的关系是：60％、25％、15％。重点关注的是做好事先计划，加强过程协调，确保进度目标实现。
2.4.2项目费用管理
南海PMC费用管理总体分两大阶段，定义阶段重点做好项目的费用估算，深度达到±20％和±10％，这也是PMC后续费用控制的基准。执行阶段主要是制定项目资源计划、编制项目费用计划、控制各种费用，确保工程建设各阶段、各环节的资源得到合理和最优使用，发挥最佳效益，从而保证实现项目费用控制在预定的限额目标以内。
2.4.3项目质量管理
在南海项目上PMC有专门的质量管理机构和专职QA工程师负责质量管理，项目董事会成员之一就是质量经理。强调“质量”意识贯穿于项目的全过程之中。PMC 制订一系列的质量管理文件、标准和程序，重点抓好对承包商执行质量程序的符合性审计、监控及协调，各项目组配有专业分工细致的质量专业工程师实施具体的质量控制及严格的检查验收。总体看南海石化项目
建设的整体质量水平达到了较高的水准。
2.4.4项目招投标管理
南海项目招投标管理完全按照国际惯例进行，PMC负责承包商资质预审确定合格潜在名单、招标文件编制、招标、评标及授标的全过程工作，每个环节均有大量程序文件提供工作指导和标准，充分体现公平、公正、合理的竞争原则，选择最有竞争力承包商是PMC招投标管理的最终目的。
2.4.5项目风险管理
南海项目PMC一个突出的工作重点是风险管理，从项目初期就制定本项目风险管理的基本策略，整个项目实施过程中始终将风险管理摆在显著位置。在确定和度量了整个项目建设风险的基础上，PMC制定相应得风险处理方案，在项目执行过程中每个环节进行风险预测和识别，确定风险等级，根据不同等级设置不同对策，有效规避了整个项目建设的风险。这也是南海项目PMC职能管理上的一个特色之处。
2.4.6项目设计管理
南海项目上PMC受业主委托对工程建设项目整个生命周期的设计工作进行管理，主要从两个层次展开，一是负责纯设计管理工作，即定义阶段监督管理基础工程设计承包商的设计管理工作，结合基础工程设计的工作成果编制初步设计及其报批，执行阶段负责对EPC承包商进行详细设计管理。二是PMC对自行执行的设计工作进行管理。
2.4.7项目物资采购管理
PMC的物资采购管理的主要工作是：编制物资采购计划、帮助业主选择合格的供货商、组织项目的集中采购、物资催交、大件运输策略及物资的现场管理等。
2.4.8项目信息管理
南海项目上PMC代表业主对项目信息交流的方法或手段进行管理，包括确保信息及时恰当地产生、收集、储存、传递以及最终处理所要求的全部过程。建立了项目管理信息系统，通过设定标准化结构编码将各类信息建立在一个功能强大的计算机信息处理平台上(包括电子文档管理系统EDMS)，实现项目相关各方信息的顺利流转。柏克德公司自行开发的文档管理软件在南海项
目管理上发挥了很大作用。
2.4.9项目HSE管理
南海项目上PMC的HSE管理程序的核心理论，就是通过计划和实践，将HSE的理念完全贯彻到整个工程的决策中。通过加强HSE的管理，提高项目知名度，得到社会认可，同时也为可持续发展作出贡献。建立了一个组织严密、目标和职责明确、行为高效的HSE管理体系，高级HSE管理人员直接进入项目董事会。 HSE机构是一个非常庞大而系统的体系，仅现场HSE管理一项就编制了一百多个管理程序及文件，每个细节都有章可循。
2.4.10项目融资管理
南海项目上PMC在业主的融资方面发挥了积极作用，主要工作大体有：向业主的融资策划提出建议和意见，预测未来项目融资的资金布局，在采购和估算的基础上，对融资的资金构成、结构进行策划和必要的调查，项目开始后向融资财团及ZF部门提供有关项目前景HSE等方面的分析检测和评估报告。在融资过程中参与意见，协助业主办理有关事宜等。
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