集团的薪酬管理体系，经常碰到一些，比较尴尬的问题，我有一个客户，他碰到一个什么问题呢，他的子公司老总之间薪酬差异，是30万到100万，相对低的子公司老总30万左右，高的子公司老总年薪100万，而做的活都差不多，地理的分布都比较近，所以你一听就知道子公司老总之间，八成会出现摆不平，相互之间不服气的局面，这个显然，后来对他们的座谈和调查，也证明了这一点，非常不服气，所以就集团公司来讲，薪酬体系非常非常的难办，因为每个子公司，理论上都有它的一套个性化的问题，每个子公司如果让它，自己解决自己的问题，这个薪酬体系，估计还是没什么大问题，但是不要忘记了，子公司与子公司之间，眼睛瞪得比铜钱还要大，互相都盯着对方呢，你多少我多少，要经常比较，这样一来，如果我们横向不能取得一个公平的话，这个问题就变得非常严重，尤其是子公司之间，尤其同一个板块子公司之间，往往有个争宠心理，老觉得母公司，会不会厚此薄彼，或子集团会不会厚此薄彼，而这种一点点的感觉上的不公平立即会被放大。

如果一个集团内部有，比如说纸制品、橡胶制品、零售、房地产、还有贸易，尤其是有些企业的外贸，它纯粹就是，拿着信誉证来融资，贸易只有退完税以后，可能是打平的，基本上是没有利润，纯粹是集团公司，出于融资的需要，做了贸易这一块，利润非常低，做流通、物流有一定的利润，但是利润仍然是非薄，按张瑞敏的话说，利润比刀片还薄；再往上一点，做纸业种香蕉，做工业产品，因为这么一些纸业香蕉，我们通常说的夕阳工业，能获得一两个点，两三个点的利润，就已经很高了，再往上走，如果走到房地产，我们也知道，如果净利润在15个点以下，基本上这个公司，算是不行的，20个点25个点，乃至30个点，也属于比较正常的；

所以，如果这么多的板块放在一起，互相之间的不公平，互相之间的不服气，已经是一开始就注定，肯定不服气，那么对你集团公司来讲，怎么给他们之间摆平，传统产品不能因为它传统，所以它的高管层，就拿的特别低，房地产行业，不能因为它是个暴力行业，所以它的高管层，就一定是，其他传统板块的多少倍，固然我们要顾忌到，行业的特性，社会使然，使得不同行业的薪酬差距，拉的比较开，我们固然要照顾这个特征，但是我们还要照顾，各个子公司各个板块之间，横向仍然要取得一定的公平性，否则的话，那么有很多子集团老总说，好，房地产我也去做，请客吃饭，搞关系谁不会，难道我拿不下来吗，就会出现这样的问题。

所以板块之间，首先要尽可能取得一个公平性，比如说房地产，尽可能让他是拿风险收入，如果完成基本的量以后，可能只是一个较低的年薪，在基本量之上，它能够把房子买（卖）得更贵，能够供期更快等等，尽可能虽然让他拿的高，但是很多是风险收入，其他板块看着，可能也舒服一点；而其他板块，比如说利润较低的，我可以不重点考核你的利润，但是对你的管理水平，对你的竞争力，对你的能耗，对你的单人利润贡献等等，一些指标，我重点考核，从而使得你，虽然在一个夕阳行业，或者在目前衰退的行业当中，但是你在管理上面，在竞争力上面拼命地去抓，抓完以后，我也给你较好的一个待遇，如果这样的话，板块之间大体上就摆平了

板块之间摆平了以后，还要进一步来照顾板块内部，同一个板块下面，肯定有五六个子公司，甚至更多的子公司，这个子公司里面我们必须说，有个别子公司很可能是天才，它的业绩组合非常好，它的经理班子特别团结，找到了一个非常好的发展方式，所以他们的利润一向较高，它们属于特区，你必须对他们网开一面，不能故意的把他们一体化的薪酬体系里面来，尽可能在一些风险性收入，利润分享等方面，照顾他们，给他们一块，别人看着也不太眼红，因为要冒较大的风险，要付出艰苦的努力才能拿到，但是你也知道对他们来讲，他们仍然做得到，这样的话，对天才的照顾你必须进行；

另外还有一些蠢材，怎么做也有问题，蠢材不是人的蠢，是这块资产我们吃进来时就有它的结构性问题，怎么做也不可能做好，充其量是少亏，长期来讲，我们必须把它卖掉，但是没卖掉之前，没退出之前，我们必须还要对它，进行资产管理，只要保证一个较一般收益，我们差不多就交代的过去的，对这类的板块，我们怎么对它进行管理，这是你心里面必须有数的；

对蠢材和天才进行了个性化处理以后，一般来讲，我们剩下的，大部分子公司是人才，同一个板块里面，房地产或钢铁，好多个子公司都是人才，所谓人才，就是相对比较正常的公司，我们必须把它纳入到同一个薪酬管理体系里来，不仅让他们各个企业之间的，岗级公司等级要接轨，岗位可以各个子公司之间，基本实现无缝对接和互换，而且各个子公司之间的薪酬体系要有互换性、可比性，这是我们必须做到的——板块之间取公平，板块内部子公司之间取公平，是我们整个集团薪酬体系设计的关键和出发点。

（作者：华彩咨询集团总裁白万纲先生）