来源：项目管理者联盟网 作者：汪翾 时间：2013-06-19

摘要：在运营商建网投入减少的情况，大力开发政企网客户，是提升通讯设备及服务供应商的一个重要途径，如何在事业环境因素的限制下选择分包商和确定分包合同是提升政企网国际工程项目的关键因素。

　关键词：信息， 资源，谈判

　如何提供完整优质的端到端服务，成为我司在全球经济环境恶化的情况，进一步扩展海外市场，尤其是政企网市场的一个必要条件，也是提升海外市场利润空间的重要手段。对于海外通讯工程EPC&PMC项目总承包商，在不熟悉的国际环境中，包括设计、采购、施工及运营等方面都需要向客户负责，其中任何一个环节出现问题，都将对项目产生不利的影响。各个环节中，外包商及供应商的交付及合同履行能力至关重要，而且外包费用将占到项目工程预算的70%以上，可以说，外包商及供应商的选择和管理是项目是否盈利，是否能按客户要求按时、按质交付的一个关键因素。

　一、 收集信息

　1.1 国家环境

　国家环境包括该国或者该地区的经济状况、相关法律、行政制度、管理规范、人口分布、教育程度、消费水平和语言因素等。

　比如结合相关法律、行政制度、消费水平及语言等方面综合考虑是否能从其它国家或者地区引入和我司有长期合作关系的战略分包商;或者是否能在该国教育程度较高的地区选择分包商到项目所在地执行项目，因为这类分包商更容易培训，项目执行也会更加的专业;考虑该国及该地区的经济状况，特别要考虑汇率对项目成本的影响。

　再则，该国或者该地区出于对地方经济的保护，对某类通信设备材料的进口有着严格的限制及认证要求，比如阿根廷对所有进口的AC设备的电源都需要ES认证，对所有带射频功能的通信设备都需要CNC认证，禁止显示器及电视机的进口。

　另外，该国或者该地区出于对环境的保护以及土地私有化政策，对于工程建设也会有诸多限制，比如A国，土地私有，某些土地上能否建设铁塔或者需要花费多少建设铁塔完全由个人说了算，同时ZF也会要求在建设铁塔和安装射频设备前，需要出具环境影响报告，这些因素都会造成分包费用的增加和工程执行周期的延误。

　应对措施：

　1、 收集相关关键信息，组织项目组关键成员学习并在项目组内外部进行宣贯，同时对于将严重影响项目成本和进度的制约因素，及时通报给相关领导、项目执委会和客户;

　2、 咨询当地工程公司或者雇佣有丰富工程经验的本地项目经理，主要咨询工程建设的相关政策和规范，办理各种许可所需文件、办理周期及费用;

　3、 咨询雇佣当地有实力的物流公司，综合考虑时间、成本和技术因素，决策哪些设备本地采购，比如显示器及电视机这类非我司自产设备，立即启动本地采购;对于AC设备的内置电源，如果项目周期允许，国内发货成本低，立即启动ES认证;

　4、 将相关信息形成文档，作为外包采购计划的重要输入，明确工作界面和内容;

　1.2 地理信息

　地理位置对站点建设进度、站点建设成本和物流成本影响重大。由于我司在设计网络组网方案时，并未能完全了解当地的地形地貌，很多站点的选择完全依赖地图信息，造成很多站点征地困难、无法引电、站点附近有高压电线、设备材料运输困难等，有的站点甚至在群山或者丛林中。

　应对措施：

　1、 咨询或者雇佣当地工程或者设计公司，主要确定站点是否可达，需要使用何种供电方式;

　2、 根据收集到信息，对网络设计做出相应的调整，明确站点数量、天线挂高、天线尺寸和供电方式等相关信息;

　3、 汇总上述信息，形成文档，作为外包采购计划的重要输入，明确工作界面和内容;

　二、 外包商资源

　很多项目中，分包商和客户都有着千丝万缕的联系，特别是政企网项目中，业主大多有这自己的外包商名单或者通过非官方渠道指定的分包商，有时是否选择这些外包商都成为我司是否能获取项目的一个必要条件。

　另外，对于某些国家没有大型系统项目的执行经验，外包数据库不全，外包商资质信息匮乏，外包商报价是否合理没有评判依据。

　应对措施：

　1、 分包商是项目重要的干系人，同时也是项目执行的风险之一，政企网项目中，对分包商主要管理层人员和主要项目参与人员的背景分析十分重要，作为指定分包商，都和ZF或者企业有着错综复杂的联系，梳理清楚这层关系对分包商选择、分包商谈判、采购执行的策略制定和风险分析及措施制定至关重要。例如A国S项目，在项目启动阶段和分包谈判阶段都未对分包商背景信息进行收集和分析，直到项目执行中期才开始这项工作，没能根据分包商的背景情况，及时制定相应的应对措施，分包商在执行过程中充分利用其ZF关系，使项目组在项目执行过程中处于被动状态，合同中签订的保护性条款和工作界面被迫一而再再而三的修改，对项目成本、项目范围控制和项目进度造成了非常严重的影响，使得项目执行处于非常被动的状态，甚至面临罚款。

　2、 不管客户是否指定分包商，都需要寻找外包商资源，可以通过互联网、本地员工介绍和CI信息等多种途径寻找;

　3、 向业主报告分包商资质要求，并争得业主的认可;

　4、 对收集的分包资源进行认证，主要需要收集的分包商信息包括该公司基本情况介绍、主营业务、公司近几年营收状况、现金流状况、公司组织结构及人员规模、人员任职资质及具备相关资质的人员数量、该公司执行的项目介绍及状况;考虑到“大外包”思路，还需要考虑该分包商准备雇佣的二级分包商的能力，比如塔材供应商的设计能力和交货周期、物流分包商的运输能力、施工分包商的服务质量等;比如A国S项目中，未对分包商的相关情况进行收集和梳理，导致项目执行过程中，发现分包商现金流不足，在未完成合同界定工作内容的情况下就要求我司付款，并以停工要挟，同时该分包商人员不具备执行通信工程项目的经验，其自身人力资源也不足，雇佣的二级分包商水平参差不齐，施工质量差，无法完成合同界定的工作，还存在暴利施工的现象;

　5、 收集整理分析完上述文档后，提交给业主，并要求业主对其外包商名单中分包商进行联合现场考察，以书面报告的形式明确告知业主分包商的执行能力;比如A国S项目中，我司的直接客户为C运营商，最终用户为SZF，运营商和ZF都未出具分包商指定函，独家分包商不具备交付项目的能力，以停工要挟，多次要求修改合同和支付方式，项目进展缓慢，分包管理及成本控制难度大，在这样的情况下，由于分包商合同签订前我司也没有以书面报告的形式向运营商及ZF报告该分包商的执行能力不满足项目执行要求，导致执行过程中，无法名正言顺要求业主介入到分包商的管理中;项目管理培训

　6、 完成以上步骤后，向业主提出增加候补分包商的请求或者要求业主参与签订三方分包合同;

    三、 策划及合同

　3.1 转变思维

　各国各区域的文化有着非常大的区别，文化的区别导致对于相同事物的表达、接受和理解方式有着很大的区别，在不同的国家和地区面，表达交流相同问题需要使用不同的方式、方法和技巧，所以开始谈判前首先要做到思维的转变，需要融合当时当地的文化，比如学会用当地语言问候。

　应对措施：

　1、 时间充裕的情况下，可以多和本地员工交流，在交流的过程中了解当地文化背景下的处事方式和态度;项目管理论坛

　2、 通过互联网了解当地商业运作方式，包括其它行业的商业运作方式;

　3、 熟悉与业主的合同同时，思考当地商业规则，包括政企网的运作规则。

　3.2 谈判(含询价)

　3.2.1 谈判前的准备

　第一步：组建询价和谈判小组，至少需要包含执行项目经理、工程经理、工程技术经理、财务经理、外包经理和法务经理，重要合同的谈判还需要主要领导介入;工程经理主要明确施工工程量、施工流程、施工质量标准、施工材料需求、施工难度和施工风险等做出评估;工程技术经理主要评估网络开通调试及工程维护工作量、技术技能转移难度及转移周期、技术技能转移风险和明确哪部分技术工作外包;财务经理主要对外包支付方式，例如，预付款支付比例、支付汇率、支付周期及支付币种给出意见和建议;法务经理需要根据当地法律法规，对模板合同条款进行审核和修改;外包经理制定谈判策略和计划，通报谈判过程结论;执行项目经理对全过程负责，在询价前期组织对主要招标文档进行审核，综合谈判小组建议和意见，为外包经理制定谈判策略和技术提供支持，在谈判过程中，及时组织调整各方输入，上报重要决策性问题，协助相关领导完成决策。

　第二步：根据项目具体情况，并结合代表处资源情况，综合考虑成本和自有资源能力，明确分包方式和外包风险，是项目各个环节独立雇佣分包商还是整体外包，物料及服务是独立采购还是整体采购;同时需要明确合同方式，是采用固定总价合同、单价合同还是激励性合同;例如在A国S项目中，采用整体的外包方式，包括物流和仓储，对项目后续执行带来了不少麻烦，独家分包商施工进度慢，想引入其它分包商参与，虽然在合同中规定我司能随时提货，但是分包商利用其ZF关系，对物资有完全的掌控权。

　第三步：整理提供给分包商的资料，检查这些资料是否正确完整，资料包括工作界面、工作内容描述、整体工期计划、人力资源需求、组网方案、网络规划设计方案、服务标准、需要分包商提供的材料和设备及其相应标准和报价模板等，这些材料的准确性和完整性决定了分包商报价的有效性，例如在A国S项目中，工作界面没有工作内容描述作为补充，导致分包商对工作界面和工作内容的理解存在偏差，造成分包商在执行过程中不停地要求和我司谈判，导致工期延误并增加了项目外包成本;再如，签入合同的网络规划设计方案信息不全，导致项目执行中，分包商认为铁塔的设计需要变更，要求我司承担铁搭变更所产生的费用;报价模板要详细，按单个工作包的执行流程，细分报价条目，服务和材料分开，便于更加精细地对比各家分包商成本，也为后续工作包拆分做好准备。

第四步：发布招标信息和招标文件，对招标文件进行澄清，回收分包商对招标文件的应答和报价，指定分包商也不例外，并要求分包商对提交材料的真实性做书面保证;

　第五步：分析分包商应答文件和分包商报价，对于外包数据库匮乏的国家或者地区，可以参照相邻国家或者地区其它项目相同或者相似的外包报价，评估分包商的服务能力，权衡成本因素;

　第六步：制定谈判目标、沟通方式和谈判策略，统一谈判小组成员思路，并获取授权。

　3.2.2 正式谈判

　在国际工程项目中，英语在很多国家都是第二语言，为了能更好的表达，条件允许的情况，让本地员工主谈，中方支撑;提前准备，尽量营造对等的谈判环境，尤其是面对业主的指定分包商。

　谈判的首要目的是搞清楚分包商是否真正地清楚工作界面、工作内容、交付质量和工期要求，以保证分包商有能力交付项目，其次根据准备阶段的分析结果，确定目标价格，为提升项目利润和降低项目交付风险打基础;接着和分包商制定谈判准则，例如谈判方式、谈判成员要求(是否具备决策权)、每个阶段谈判结论的输出方式(保持结论的一致性)、谈判地点和谈判语言要求等。

　谈判过程中，了解分包商的实际需求和观点，建立共同点或者目标，对达成一致的事项立刻进行重复性陈述，并形成纸面文档，输出会议纪要，双方签字，作为合同附件;对双方有分歧且短时间内无法达成一致的问题进行记录，当次谈判结束后，对记录的分歧点进行分析，分析分包商所提出分歧点根本原因，寻找解决方，例如采用“价值不等”策略和分包商进行交换，或者“换位思考”，根据分包商实际情况，做出合理的让步，比如分包商现金流紧张，可以考虑适当缩短支付周期和支付方式;对超出职权范围的问题，及时提请领导层决策;根据分歧点的重要程度和谈判的状态，梳理分包商的需求和观点，合理调整谈判目标，确定某些目标的必要性，并在此基础上再次和分包商建立共同点或者目标，循环执行以上步骤，截止到对所有问题达成共识。

　3.3 合同

　合同的输出要注意以下几点：

　双方传递的合同版本是否一致

　 预付款和进度款的支付方式和支付周期是否合理

　 分包商违约的法律责任和我司的法律权益是否在合同中界定清楚

　 法律纠纷处理地点是否对分包商有利

　在谈判阶段准备的文档是否有更新，是否都在主合同中做了定义

　保密条款是否清晰

　 合同语言问题，关注英语合同在当地的有效性，如果需要签署双语合同，要确认翻译件是否和英语合同一致

　其它商业性条款