40岁以下的商业精英之推动者

    翁富泽

    骑着自行车理解中国的汇丰中国银行业务舵手

    翁富泽(Richard Yorke)来到中国的第一天，是2004年的一个周六。第二天，他找了一辆自行车，在上海街头游走。一路上，他看到中国的国有银行都在营业，这与汇丰在全球的规则有所不同。周一上班后，他询问自己的同事：汇丰在中国的网点在周末营业吗？答案是“不”。

    即使刚刚出任汇丰银行中国业务副总裁，翁富泽并未迟疑就发起了改变：要求他在中国的同事制定出能够在更多时间段为客户提供服务的方案。现在，汇丰银行在中国的很多网点都能和中国本土的银行一样在周末和节假日开门营业。

   在中国三年后，这个长着一张娃娃脸的英国人学到的中国知识已经不至于此——汇丰总部也已认识到这一点，并令其逐渐升任汇丰银行中国有限公司行长兼行政总裁。自从2005年他升任汇丰中国业务总裁后，汇丰进一步确立了自己在外资银行中国布局中的领跑地位。它第一批转制为本土法人银行，自2007年4月2日正式成为本土法人银行，半年来，它已增加13家网点。而在2006年，汇丰银行的中国业务增长速度接近50%。而翁富泽本人，也被选为中国银行业协会外资银行委员会主任。

    应许之地

    仿佛生日礼物，在翁富泽40岁零4天的时候，他接到了汇丰亚太区CEO的电话，在电话中被任命为汇丰银行中国有限公司的行长。

    这不失为一个大胆的任命：中国大陆被汇丰银行亚太区主席郑海泉称为“汇丰的重中之重”，而这将由这个在商业银行领域算得上年轻人的翁富泽承担。

    当被《环球企业家》问及郑海泉为什么会如此任命，翁富泽深思了一小会儿，然后说：“Vincent(郑海泉)可能是看到我能够适应快速变化的环境，并且完成学习和转变的能力。”

    值得一提的是，关于适应变化的训练，正是汇丰一直在内部试图塑造的。在其内部，专门设有国际经理人计划，将其年轻管理者派往世界各地的分支机构以及不同的岗位工作，以考察他们本地化的学习能力和执行力。

    而翁富泽恰好是其中一名“环球企业家”：1989加入汇丰银行后，他最近的16年都在世界各地工作，其足迹遍及香港、美国、印尼、海峡群岛各地。在印尼和香港，他积累了丰富的贸易融资和保理业务的经验；在海峡群岛，翁主动申请费用组织开发了汇丰银行的网络银行系统——显然，在这庞大而富有等级观念的的银行系统中，翁富泽的选择至少不算保守。

    37岁时来到中国的翁富泽，几乎将专属于英国人的清高打磨光滑。即使他尚不清楚中国金融业的诸多规则与潜规则，他仍选择了极低调的姿态，及亲善面孔。

    时至今日，翁在谈到中外资银行之间的话题时，仍总把“我们要更好的向中资银行和本土市场学习”放在前面。同时，他将中国政府称为“最擅长驾驭快速发展市场的政府”，对于监管机构在金融开放上的步伐表示了毫无保留的支持和赞同——这种谦虚在一贯被称呼为先进经验的外资银行中可谓罕见，与其说它们出自天真的热情，不如说是表示和他和汇丰中国的理性务实的姿态。

    同样难以掩饰的，是翁富泽精明的一面。当分析人士们忙于讨论汇丰如何权衡在中国的多家金融机构的投资——交通银行、平安保险、上海银行——汇丰正在安静的、最大限度的从这些伙伴身上取得优势。虽然并不负责汇丰在交通银行的权益，但翁富泽可以将汇丰中国有限的ATM网络的补款和维护工作和交通银行的庞大系统合并，从而降低汇丰中国的成本。

    周逵

    7年前才进入VC业，并在最初三年只投了一个项目，但已被视为红杉未来的“超级投手”

   乍一看去，在强手云集的红杉资本中国，周逵并不显眼：与投资界的“超级明星”张帆和沈南鹏相比，他没有卓越的海外留学背景和辉煌的创业经历，甚至，仅仅在4年前，35岁的他还可以用“默默无闻”来形容。毕业后，他在两家不知名的小公司工作了7年多，再进入清华念MBA，1998年底进入联想，后随联想投资一起开疆辟地。但是，在2003年3月之前，他甚至没有一个投资项目。但他很可能成为红杉中国最重要的“投资”之一。

    “表面上，你可能会感觉周逵不是那种quick的人。但他有作为风险投资者的两个品质，首先是他考虑事情很周到，注重细节，在很多投资者容易因表象而激动的时候，他能保持理性。同时，他有很开放。不会丧失捕捉机会的能力。”红杉资本中国创始合伙人沈南鹏评价说，“很多人都在谈找项目的能力，但最终，衡量风险投资者的是对项目的判断力。这是周逵具备的。”

    这种观点得到了红杉中国另一创始合伙人张帆的认同：“2005年我们找到周逵时，感觉到他对于每个行业未来3年可能出现的腾飞点，以及对具体项目是投便宜了还是投贵了，做了很多其他人没有做过的功课。”

    耐心是美德

    2000年周逵进入这个领域时，正是行业的冬天。作为一名新兵，周的唯一资本是他的耐心。之后的三年里，他没有投资任何一个项目，只是在研究。

    受印度软件外包产业成功经验的启发，当时周逵所在的联想投资将软件业确定为投资主题之一。早在2001年，联想投资和专注于对日外包业务的中讯软件就开始接触——联想投资认为，对于语言和文化上都有渊源的近邻日本，中国在软件外包方面有很大优势。

    但求证这个大胆假设，周逵用了3年时间。从2001年到2003年初，以“对投资和行业本身的不了解”的理由，周顶着“零投资项目”的巨大压力，所有的时间全花在对行业的考察上，找行业里相关的所有人聊，了解这个行业的现实状况、未来前景，以及行业里每个企业家的风格等等。在将中国软件外包的前50家公司逐一看过之后，他重新圈定了中讯。

    中讯在2004年在香港上市，为联想投资带来了6倍收益。随后，他所投资的深圳讯天在一年内被售予日本最大的SP公司Index，回报率近4倍。2005年底进入红杉中国之后，周逵又把红杉引入他之前投资过的文思创新。如今，文思是红杉下一个上市前景看好的项目。而周逵在还不到两年的时间里，凭借良好业绩，已从董事升到了合伙人——这是红杉中国创立以来，首位两名创始人外的合伙人。

    周逵称，7年的小公司就职经历，让他和创业团队的“距离更近”，对创业公司的问题把握也能更到位。据其总结，这段经历给他的最大财富还是“务实”：小公司的第一要务是生存，对市场的敏感度要很强。这也正是他对早期项目的创业团队考察的重要方面。

    比如，周所投资的互动通，成立于2000年，但至今并非一家明星公司，似乎过于慢热了。但周所看重的，不仅是它作为富媒体广告投放平台的商业模式的前景，也很认可其团队的“务实”:它创立之初，只是照搬美国模式，做网络营销。发现“此路不通”之后转型做富媒体广告，但是因进入市场太早，历经挫折。这个被风险投资催生的公司没有因此放弃，而是能放下了技术公司的架子，从“学广告人怎么戴眼镜，怎么穿西装”开始，向一家服务和营销为主导的公司转型。如今，正是在营销和服务上的优势，使得互动通在富媒体广告行业位居第一。

    朱雷

    中国企业海外上市大潮中的下一代“造雨人”

    从刚毕业的学生到成为德意志银行环球银行部董事总经理，朱雷只用了7年。在这段比大多数同行缩短了近一半的时间里，他恰好见证了中国企业登陆海外资本市场的黄金时代——仅其个人便参与完成了中国远洋、中国交通建设集团以及扬子江造船等大型企业的IPO。

    2000年获得英国剑桥大学经济学硕士后，朱顺利拿到了四家投行的“进门卡”，他最终选择了瑞银集团(UBS)，成为其在伦敦的收购兼并部门的一名分析师。然而，还没等最初的兴奋感过去，朱雷便遇到了自己职业生涯中最艰难的时刻。“无论是从精神上还是从体力上，前三个月都是最可怕的时候，看着周围的人什么都会，自己却完全不知道事情是怎么做出来的。”他甚至经常想退出，但无论如何，他最终挺过来了。而正是这段魔鬼训练营的磨砺，打开了朱之后的上升通道。

    真正让朱雷得以一展身手的地方是中国。2003年，他进入UBS亚洲团队，正式上班的第二周后便接手中石化与中海油收购英国燃气公司北里海油田项目，尽管收购最后未能成功，但朱却就此留在了UBS中国团队。此时，正是越来越多的中国大型企业开始在全球资本市场创造记录的时候，国际投行也迎来了自己的“最好的时代”。据汤姆逊金融(Thomson Financial)统计，仅仅2006年一年，中国公司就募集了730亿美元的资金，占全球总数的25%。

    而朱本人最得意的一次交易缔造，则是今年4月18日中国扬子江造船厂在新加坡交易所上市，这也是后者第一只全球发售的中国企业IPO。但起初外界对其前景并不十分看好，投行界也有不少人认为这个项目是没有太多利润的小游戏。但朱雷却认为，中国运输制造行业中飞机、火车等都不具备全球竞争的实力，而造船业却已经可以同其他国家的同行一较高下。更为重要的是，这将为UBS拿下这一行业的标杆性的第一单。果然，UBS很快拿到另一家造船企业的承销资格。

    这样优异的职业履历使得朱雷迅速成为投行俱乐部里的抢手“商品”。今年5月，德意志银行向其伸出了橄榄枝。加盟德银后朱最近承销的一单生意是10月在香港上市的体育用品零售商动向体育，此外还有刚刚获准在香港IPO的阿里巴巴，“年底前，很快还会有几个项目完成。”朱说。

 40岁以下的商业精英之创新者

    俞军

    让中国搜索引擎大战不断升级的百度实权人物

    听这个“疯狂”的想法：最近两个月，百度的产品部门提出了一个大胆畅想，希望几年之后，百度搜索结果的前几个页面全是百度自己的产品。

    这是一个即使在百度内部也颇有争议的愿景，毕竟，这可能让其搜索引擎的信用度受损。但对于百度产品部门的负责人、33岁的俞军来说，问题的核心在于：他能否率领团队，做出一系列能够被搜索技术排行靠前的产品？至少短期内，他已经有了两个这种量级的作品：“百度贴吧”和“百度知道”。

    据Alexa统计，这两款产品的流量占百度总流量的17%。这正是百度近年来逐渐与谷歌差异化的地方：谷歌仍在致力于整合全球信息，而百度试图依靠搜索引擎，让中文用户在其产品上创造信息。

    这种差异化的缔造者，就是俞军。他其貌不扬，态度温和，但并不失强势。在其领导下，百度的产品部门已成为公司最被重视的资产——可资参考的一个细节是，百度进行用户调查后，相关信息并不直接交予搜索引擎部门，而是由产品部门吸收处理后，再转交技术部门。在一个工程师主导的搜索公司，产品部门能获得这样的地位，算得上一个不小的奇迹。

    搜索狂人

    俞军的故事可以被总结为“专注”与“独立”。

    他毕业于同济大学化学系，曾有三年极为平淡的职业生涯：先在一家国营企业筹备进口生产项目，又去一家代理公司进口化工原料，还曾在一家网站从事分析仪器资料采编。

    庸常的工作让俞将全部热情投注于当时的新生事物“搜索引擎”。1999年，他着魔一般利用所有时间使用和研究搜索引擎，阅读一切能找到的关于搜索引擎的中英文文章，并去新浪的搜索引擎论坛里发表见解。其中不少关于百度的批评性文章，被现任百度产品市场总监的王湛一一转到技术人员处。

    而在2000年，俞军干脆撰写了一篇非常不“职业”的求职信，除去个人简历，其中只有一句话：“本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域(无论天南海北，刀山火海)，不计较职位(无论高低贵贱一线二线，与搜索相关即可)，不计较薪水(可维持个人当地衣食住行即是底线)，不计较工作强度(反正已习惯了每日14小时工作制)。”

    这让他获得了在新浪、3721工作的机会，并最终在2001年初，被王湛亲自从上海请到百度。

    俞军之所以没有成为另一个似乎内行但在公司内颇为边缘化的产品人员，因为他很明智的转变了自己的身份。他没有坚持自己过去的“批评者”姿态，而成为了一个“建造者”：他每设计一款产品，即使简单如用户界面，也会用大量的数据和事实去解释自己每一处设定的理由。而其论据，来自于其本人对各种搜索引擎数据的长期监测和分析。据说，在很长一段时间里，他只靠一个睡袋住在公司。

    丰富的搜索经验，让俞军在设计产品时，不是局限于产品本身，而是与搜索引擎形成良性互补。

   比如，查看搜索日志时，他发现很多人都在搜索同一关键词。这就引发了一个朴素的好奇：如果把这些有共同兴趣的人都聚在一起，就共同兴趣进行交流，岂不是能贡献更多网页上没有的信息？

    由此，百度创建了中文互联网历史上最大的BBS：任何用户可以就任何关键词创建贴吧，撰写相关信息，而其他人可以通过搜索引擎找到它们。从这个意义上，“百度贴吧”可以成为无穷多个BBS，这是其他任何社区网站都做不到的。

    随后，他又将个人的直觉和经验，高度浓缩为百度产品部门的游戏规则。在设计一款新作品时，设计师们只需要回答三个问题：用户是不是有需要？是不是能对百度的核心搜索业务带来补充？百度目前是不是擅长？

    重点不在于考察一个创意的流程有多复杂，而在于是否每款产品都能明确回答上述三个问题。据说，李彦宏曾对产品部门建议制作一款的产品，但俞所率领产品团队在研讨之后，否决了李的建议。

    所谓“用户体验”

    即使在百度这样一家讲求创新的公司，俞军的工作方式也显得颇有些“不按常理出牌”——但他的信用正是建立于他每每用独特的方式证明自己是对的。

    招聘时，他只关注应聘者对互联网的熟悉程度和对产品的分析理解。他会让应聘的人挑选百度中的一个产品，写一篇用户体验分析。通过这份分析了解此人看问题的角度、视野、调研方法、推理逻辑及对互联网的熟悉程度，而并不关注应聘人的学历、专业等常规问题。

    一个笑谈是，现任百度搜索页面高级产品经理的孙云丰当年在接受面试时，甚至不知道李彦宏发明的超链分析，俞军则对此不以为然：“这些都是可以学的东西，并不重要。但是当你看了孙云丰写的文章之后就会知道他对用户需求的了解是多么深刻。我只看重人身上那些后天学不到的东西。”

    也正因为如此，俞军从社区论坛中挖掘出了1980年代出生的李明远，曾任一塌糊涂BBS站务的李明远加盟百度时，本科还未毕业。俞军之所以看中李，原因在于，李并不像其他人那样把自己当作社区的管理者，强调怎么规范社区，而是把自己当作社区的服务者，重点放在如何营造社区氛围。据此，俞军判断，李明远懂社区。

    2004年，俞军在一个社区论坛上第一次见到李明远。没有任何寒暄和客套，俞的第一句话说：“你好，我是俞军，我是百度的。”第二句说：“你知不知道贴吧？”李明远给出肯定的答案后，俞问：“你有没有兴趣来做贴吧，如果有兴趣的话回头你可以跟我聊一下。”三句话后，俞军留下名片，就离开了。

    事实证明，俞军的判断极为正确。李明远来百度之时，贴吧连百度整个流量的1%都占不到，而现在是占到百度的整个流量11%。

   兰吉利

    这个法国人的“中国梦”：打造全球最大的游戏研发外包公司

    1981年，兰吉利(Gilles Langourieux)开始有了自己的第一台游戏机——Commodore，那时，这个视频游戏机史上的古董刚刚在欧美推出。一年之后，这个14岁的法国少年便为这台游戏机编写了自己的第一套游戏程序。

    是的，这颇似一个天才游戏程序员的诞生故事。但在某种程度上，这却是兰吉利电脑游戏程序员生涯的结束。此后很多年里，他玩游戏的时间越来越少。直到现在，坐在记者面前的这位年轻人仍然没有多少时间玩游戏。他成为了一名创业者，而且是远在中国，和三个中国人一起创办维塔士(Virtuos)电脑软件公司；他还有妻子和两个年幼的孩子要照顾，他们也在上海生活。

    这是他现在最大的梦想：将维塔士变成全球最大的游戏开发外包公司。3年前，维塔士刚刚开业一个月拿下的第一单生意，就开始让这个新公司走向盈利。现在，维塔士已经从创业时的4个人扩大到250多名员工的规模，在上海延安西路高架桥下的生物大厦里租用了3层半的楼面。直到去年底，他们才引入了第一笔来自联想投资的700万美元风险投资。

    把中国变成全球游戏的产房

    事实上，兰吉利之前还有另一段特殊的“创业”故事。他曾为全球第二大游戏软件公司——育碧(Ubisoft)在中国工作了3年，把育碧中国开发业务从无到有地建立起来，当他2000年回到育碧的法国总部去接受新工作时，育碧中国亦发展到了300多名员工的规模。

    但兰吉利的中国故事似乎在这一年就要结束。当年，他被调回到法国，参与接手育碧的全球网站事务，回到了妻子身边并有了第一个孩子。中国与他逐渐变得似乎没有关系了——除了和以前的同事偶有沟通。

    是的，兰吉利不大相信他能在中国创办一个自己的育碧。尽管中国是如此庞大一个游戏消费市场，1400万个游戏玩家的规模已经让许多网络游戏公司在纳斯达克风光一时。但这里单机游戏并不发达，只有韩国特色的大型网络游戏能成功。世界上最大的游戏公司在中国都没有大的运营公司，它们只需(也只能)将游戏授权给本地代理商，然后在国外等着收钱。而中国本土的游戏公司借助对本地用户的理解而发展壮大，但其也只能停留在这个市场上，游戏研发水平仍远不足以支撑它们在中国市场以外攻城掠地。尽管盛大今年宣布开始出口某款游戏到越南，但它的韩国竞争者只会对此嗤之以鼻，因为那是拷贝韩国的游戏。

    然而，在育碧的经历让兰吉利意识到，尽管中国近期内难以提供育碧之类游戏公司生存的土壤，但这里完全可以为欧美风行的游戏充当“育婴房”。这里有为数众多的玩家，大量学习计算机的大学毕业生，和比欧美低得多的劳动力成本。不过，所有的人在谈到软件时都会问一句：那印度呢？“印度没有游戏业。”兰吉利对《环球企业家》说。尽管印度可以将全国最好的软件工程师聚集起来开发大型企业软件或提供外包服务，但印度却无法分散地提供游戏教育，而大量的中国青少年则从覆盖面比邮局还要广的网吧网络获得了这种“培养”。他们对电子游戏的消费和体会，远远甚过那个同样发展迅速的邻邦。此外，兰吉利指出了很多局外人都容易忽视的一点——印度学生在数学和物理方面不如中国学生。游戏业的发展，尤其需要这些素质。

    现在，全球最大的10家游戏公司里，有8家将游戏开发交给了维塔士，其中包括美国艺电(EA)著名的足球游戏《FIFA2008》。兰吉利预计，每年保持两位数增长的维塔士，三年后在员工规模上能达到1000人，上市计划也在制订当中。在维塔士，兰吉利是唯一的一个外国人——他在北美有负责销售的当地团队——但他坚持这不是一家中国公司。“我们就是一家全球化公司。”兰吉利说，“从一出生就是。”

    李剑叶

    他象征了在华跨国公司中本土设计势力的崛起

    三年前刚来飞利浦时，上海人李剑叶几乎要被边缘化了。在上一个雇主摩托罗拉中国那里，他是设计中心的主创人员，稿子经常被采用，而且上司极为欣赏他。但到了飞利浦，他一下子找不到方向感了，因为这里的做法和美国公司完全不一样，对产品设计的血统的要求很高，必须严格符合飞利浦的规范，而不是鼓励自由发挥。李剑叶不得不像个学徒一样帮同事从打下手开始做，花了一年的时间，才开始理解飞利浦产品设计的过程和品牌文化。

    找到设计的感觉之后，李剑叶也逐步掌握了和别人沟通的技巧，懂得将自己的观点推销出去，也懂得阐述自己的作品。这让李剑叶获得了新上司的肯定，同时找回了自己。

    现在李剑叶已经是飞利浦香港最年轻的中国籍产品设计顾问，负责的项目中一半以上的设计工作都出自他的手笔，而且手下领导着6个外国设计师。他曾主导无线通讯产品Xenium2007-08产品线设计策略和设计语言制定，眼下正在负责NextSimplicity品牌战略策划和品牌概念设计项目——要知道这正是飞利浦最新全球品牌定位的核心所在。

    事实上，在加入飞利浦之前，李剑叶就创造了一系列让同行侧目的成绩。在清华大学美术学院工业设计系读书期间，就获得三菱汽车国际设计竞赛和三星国际家电设计竞赛的一等奖。毕业后加入摩托罗拉北亚设计中心，主导了A780、E365等多个摩托罗拉通讯产品设计。同时拿到“W.C.P.S”台湾国际设计竞赛第三名并获BenQ奖，是唯一获奖的中国大陆设计师。

    在同行看来，李剑叶实际代表了工业设计界最新的成长力量——来自大陆、在跨国公司受过良好的训练，懂得国际化的设计语言。而在此之前，大部分的设计人员都是来自海外或者台湾、香港。“除了会创作之外，设计师也要学会推销自己的东西，要有想法，也要懂得工作办法。”李剑叶认为这是本土设计力量能否崛起的关键因素。

    黄伽卫

    借鉴网络公司的管理手法和开放模式，他让诺基亚中国的多媒体手机业务实现了超速增长

    四年前，诺基亚决定开始一项和传统手机业务完不同的新尝试。这个芬兰手机巨头挑选了一些充满创新想法的少壮派经理在全球各市场“秘密”推行这个实验，拥有哈佛MBA教育背景的黄伽卫成为大中华地区的人选。尽管从以往的职业履历上看，这个年轻的台湾人并没有在手机公司工作过的经验，他最大的亮点不过是在一家网络公司的经历。但对诺基亚来说，这正符合未来十年的战略规划：通过打破常规，探寻新方向。

    在这个名为多媒体业务部的新“实验室”，黄伽卫最初并不适应。他在网络公司着装随意，但到了这里却不得不西装革履。每回他一开口说出“手机”两个字，就会被立刻纠正——必须改称“多媒体电脑”。而公司的庞大——雇员多达5万余人、分布在全球几乎所有地区——也时常令人沮丧，事实上，光是公司内部会议上横飞的产品代号就足以让黄伽卫犯晕。

    但是很快，黄伽卫喜欢上这家芬兰公司。当然，一家主导着全球1/3手机用户的公司决定另辟蹊径、独树一帜时，这种机会可不多。按照多媒体事业部的设想，如果将手持终端和互联网完全联系起来的话，诺基亚将有希望从一家提供通讯功能手机的跨国公司，变成个人娱乐和消费电子的统治者。

    首要的工作就是组织团队。由于多媒体事业部和公司其他传统部门扮演的角色不同，黄伽卫找来了人员也五花八门：除了人种相异、国籍不一之外，在行业上彼此的背景也极大体现了未来“融合”的趋势——他们分别来自软件公司、消费电子公司(如佳能)和网络公司(如新浪)。在这个50多人的小组织内，在保持和诺基亚企业文化一致的前提下，黄伽卫也倡导更加开放和自由的文化，允许争论，不同的团队之间可以互相指出缺点不足。有一次产品部的技术人员就认为市场部的推广方案还有若干缺陷，在统一讨论后，又重新确定了更为完善的方案，结果效果超出了所有人预期。“我就是希望把网络公司的一些做法拿到诺基亚。”黄对《环球企业家》说。牛津管理评论[oxford.icxo.com]

40岁以下的商业精英之建造者

    冯兴亚

    丰田在中国创造销售奇迹的幕后推手

    2004年，当冯兴亚从典型的北方城市郑州来到温暖湿润的广州时，很多朋友并不认同他的选择。冯放弃了郑州日产汽车有限公司副总经理的职位，来到广州丰田汽车有限公司担任一名副部长。尽管后者的公司投资规模的确要比郑州日产大许多，但当时中国汽车市场的竞争已十分激烈，而这家刚刚成立的合资汽车公司甚至连厂房尚未修建起来，前途未卜。

    相比之下，冯兴亚已经在郑州日产证明了自己销售的才能。他上任时公司年亏损高达7、8千万人民币，离职时其利润已超过3亿元，在皮卡市场的份额甚至超过50%。冯在这里工作了6年之久，看起来“仕途”光明。

    但在业务领域只聚焦于皮卡和SUV车型的郑州日产，冯兴亚有了一种崭新的渴望：进入轿车这个规模更大的平台来试探自己的能力空间。这让冯兴亚欣然接受广州丰田销售部副部长的职位，与担任部长的丰田派驻人员江积哲共同担负起销售职责。

    在一家新建的合资公司，冯兴亚能否顺利度过磨合期并迅速将潜能发挥出来？其时，广州丰田的首要任务便是借助在北美市场成绩卓越的凯美瑞启动中国市场。但问题在于，由于中国市场变化无常，特点多元，凯美瑞很可能水土不服。况且，在它所属的中高级轿车市场，广州本田雅阁和上海大众帕萨特领驭等强势对手已确立了相当的品牌知名度。劲敌当前，冯意识到，凯美瑞需要以差异化的亮相方式激活市场。

    此前，广本雅阁的成功证明了滚动发展模式的有效，但冯认为，该模式并不适合同城的广州丰田。对凯美瑞来说，迅速描摹一个强势、高端并深入人心的品牌形象更为重要。

    经过2005年一年和2006年上半年忙碌的精心策划，冯和他的团队决定，首先发动一场没有“武器”的战争。在凯美瑞上市之前半年，广州丰田已选定100多家经销商，并召开了4次不同主题的全体经销商大会。在具体产品缺席的情况下，渠道的价值观却率先得以统一，参会的经销商大都认为，这是一种很实用的“哲学”教育。

    观念先行的热身式营销，使凯美瑞的品牌形象在一定范围内获得了扎实的基础。而在公众层面，上市之前的包机宣传、媒体宣传，又将凯美瑞的知名度大面积辐射开来。

    尽管一连串“空手道”达到预期效果，冯的团队却并未驻足。随着凯美瑞于去年6月正式上市，新一轮品牌攻势再度展开，此番重点是其全新工厂的先进程度、专卖店中配套的尊贵服务和先进的e-CRB服务系统，这些做法只有一个目的——塑造高品质的品牌形象。结果？凯美瑞上市半年便达到6万辆的销量。

    胜利在持续。根据全国乘用车信息联席会的数据，今年8月，凯美瑞轿车销量单月突破1.3万辆，至此，它已连续9个月成为中高级轿车的月销量冠军。预计今年全年销量还将会超过16万辆。

    事实上，16岁考上西安交大工业管理工程专业的冯兴亚早已习惯快速上升的职业生涯：毕业两年半，便被郑州市委组织部确定为年轻后备干部；1995年即被调任至郑州海燕搪瓷股份公司担任副董事长兼总经理；当他成为郑州日产销售副总经理时，只有29岁。在中国汽车业内，有如此快的上升速度的高层管理者相当少见。今年年初，他又升任为广州丰田副总经理。这位头发微卷、带一副宽边眼镜、皮肤黝黑的年轻人自信地告诉《环球企业家》：“我干什么工作相信自己都能够做好。”

    夏伟中

    五年内，他为西门子中国创造了上亿的销售额

    夏伟中是跨国公司中那种被安排在哪里都能做出业绩来的“典型”员工。这一点，在西门子中国没有人怀疑。他是公司自动化与驱动集团在其下属的业务部门中任命的最年轻的副总经理，也是公司选定的TOPTalent之一(5年内在目前的管理职位上有潜力连升2级的人)。

    在自动化系统部做部门经理的5年内，夏伟中和同事把这个原本只有7个人的部门的销售量从几千万人民币提高到几千万欧元。夏认为自己赶上了西门子从2000年开始转型后带来的机遇。在这里，他由偏向技术和产品的销售工程师，成长为一个管理者。这为他后来成为低压建筑电气战略发展部的总经理做好了准备。在新岗位上，他和同事们为西门子在低压配电设备市场做好了战略规划，也成功说服了德国高层们，把一向设在德国的低压配电设备产品研发中心第一次移到了中国。而现在夏更多地为集团长期战略和中国的位置据理力争——这是一个职业经理人道路上的又一个跃进。

    温跃忠

    业务重组后，通用电气在华下一桶金的挖掘者

    9年前，当温跃忠以管理培训生身份进入通用电气能源集团时，他面前似乎就已经摆好了一条精心规划的职业之路：只要在每个阶段达到规定要求，前三份工作早已经基本确定，如果顺利完成整个培训，温将成为GE的高级管理人员。如今，当初作为GE亚洲领导能力培养计划一份子的温跃忠已经成为GE在华最年轻的集团总裁，同时也是这家跨国公司中最出色的本土职业经理人之一。

    尽管到目前为止，跨国公司在中国已经有了二十多年的经营历史，但像温跃忠这样具有本土文化背景，同时深刻理解西方企业管理方式的人才仍然极为“抢手”。即便是在跨国公司很多条件诱人的管理培训生项目中，也并非所有人都能完成最初的规划，而温跃忠的经历几乎可以视作是一个堪称完美的样板。

    温跃忠漫长的“学徒期”开始于销售工作，作为整个培训计划的一部分，他在GE的第二年即被派往美国总部出任商务经理。事实上，在温看来，每一次工作的变迁都是自己“拾遗补缺”的过程。在美国总部工作，使他有机会接触全球项目，了解总部的运作方式并建立良好的人脉关系。

    2000年年初，转往日本担任内部审计工作的温跃忠趁机学习了财务管理知识，而当再次回国出任能源产品中国区销售主管的时候，温跃忠已经能够独当一面。正是在此期间，他才真正遭遇了职业生涯中最艰难的时刻，在一项超过10亿美元的燃气轮机打捆招标项目中，温跃忠作为谈判的主要负责人，每天除了要同谈判对手周旋外，还要和能源集团的全球总裁通上半个小时的电话，汇报当日进展。经过18个月的努力后，GE能源最终收获的一揽子协议包含了9亿美元的合同、2家合资企业、3个合作伙伴以及5项技术转让——而其所采取的合作模式是此前GE在华的经营历史上从来没有过的。2006年，温跃忠成为GE能源集团中国区总裁，而这已经是他在公司内的第七份工作。

    实际上，在GE将塑料业务整体出售后，能源已经成为其在中国新的增长点之一。9月24日，GE同武汉钢铁公司签署了战略合作协议，GE能源业务部将向武钢提供两套9E燃气蒸汽联合循环发电设备，这也是到目前为止GE在中国规模最大的高炉煤气联合循环发电项目。而此前的一周，温跃忠则忙于在山西的首届煤博会上大力宣讲公司的煤化工技术，并同当地企业签订了几个合作协议。尽管作为周期很长的生意，能源业务的很多成果要在几年后才能显现出来，但温跃忠坚信，“信誉以及强大的执行力是推进GE能源发展的两大动力”，为此，拉里·博西迪和拉姆·查兰的《执行》一直是他的枕边书。

    夏治冰

    这位曾经的数豆者在两年之内使比亚迪汽车“绝处逢生”

    夏治冰或许会认为自己的比亚迪经历是由诸多“意外”构成的。2003年，夏仍是比亚迪公司董事长王传福进入汽车业最固执的反对者之一。在那个凌晨的三人会议上，财务总监和夏治冰坚持认为收购秦川汽车风险过大。

    然而，“保守”的夏治冰没想到，第二天签约后，他竟成为比亚迪派驻秦川三名管理者之一。而且，王传福并未挖来业内营销高手，扭转颓势的重任落在了夏治冰身上。

    他职业生涯中最为痛苦的经历就此开始。由于缺乏经验、产品乏力等原因，福莱尔微型轿车销量徘徊不前。夏每天都要抽掉三包香烟，甚至不敢接听王传福的来电。

    2004年，比亚迪整个营销体系遭遇沉重打击。数百名经销商看到其自主研发的第一款新车型时，脸色如同阴雨天气。比亚迪进入汽车业两年未有新车上市，一批经销商当即离开。不过，在转型过程中，夏治冰“绝处逢生”的能力被意外挖掘出来。1998年，他从北大光华管理学院毕业后加入比亚迪时，该公司锂电池事业部刚成立，且锂电池关键技术一直被日本公司所垄断。经过技术上的艰苦打拼，比亚迪最终窜升为全球第二大电池制造商。亲历之后，置死地而后生所需的韧性渗入夏的工作风格之中。

    夏演练着书本上的各式营销战略。渐渐地，比亚迪在汽车业的品牌形象和竞争环境在他脑海中清晰起来。他曾选择从哈尔滨一路驾车到深圳，这让他深切了解到真正的中国市场。“我就像一个不会游泳的人直接被扔到了深水区，用求生的动力来学习、工作。”他说。

比亚迪第一款自主研发车型F3在2005年9月上市，截至今年6月，F3产销量已达10万辆，并连续数月单月销量突破1万辆。两年蜕变后，夏治冰，这位曾经的“数豆者”已成为中国汽车业又一个可怕的盈利高手。

丁志忠

    中国新一代民营企业家开始跃上前台

    仅用半年时间，丁志忠就相当于再造了1个安踏。9月12日，登陆香港资本市场仅2个多月的安踏体育用品公司捧出今年上半年财报，其销售收入达14.98亿元人民币，而整个2006年只录得12.50亿元。其中安踏自有品牌销售就同比增长了192.9%。

    谁会想到呢？当年这位曾经在父亲的鞋厂里做“学徒”的丁志忠，如今已经是中国本土第三大体育用品制造和零售商。现在，他还是NBA球星的赞助“金主”——姚明的队友史蒂夫·弗朗西斯(SteveFrancis)和路易斯·斯科拉(LuisScola)刚刚成了安踏运动鞋的代言人。过去，这些骄傲的篮球小子们只青睐耐克或者阿迪达斯这样的品牌。

    不难从丁的身上和其公司内部发现这些变化的基因。他勇敢地冲破家族企业的樊篱成功上市，将这家晋江企业带向一个未知的新世界；他大胆任用来自跨国公司的优秀职业经理人，还不惜重金请众多的专业咨询机构来为其打造完美的内部流程；他保持着民营企业家天生的商业直觉，却又不断强调现代管理学所主张的系统性和规范性。

    在某种程度上，丁所代表的新一代民营企业家的登场很可能正预示着中国商业界的一个重要变化：他们没有“财富原罪”，且善于站在全球经济的版图前思考未来，并已接受过自由市场经济的洗礼。他们的成功模式，更能够激发后来者的效仿。

    任汇川

    这位“局内人”正将产险业务打造成整个平安集团稳定的利润奶牛

    在堪称拥有中国金融业最国际化领导团队的平安集团，任汇川可以算作是绝对的“嫡系”将领。1992年毕业后便加入平安的他最初只是财险深圳分公司业务部的一名普通员工，十年后，表现优异的他被提升为副总经理。2004年调入平安集团任总经理助理兼财务总监后，任亲身经历了平安的一系列重要转折：搭建了财务内控管理平台，实现优化资源配置和成本集中管控；在香港及内地资本市场上市；成功收购深圳市商业银行。今年5月，任重新回归财险公司，成为平安集团迄今最年轻的本土高层管理人员。

    作为平安新生代高管中的领军人物，任有着比老一代平安本土高管们更为国际化的特征。早在1998年，入职不过六年的他便得以参与麦肯锡为平安提供的咨询项目中，参与了整个财险的组织架构设计、流程再造、客户群分类、销售体制等一系列改革方案的制订和执行。

    如今，他手上执掌的是一家总注册资本达30亿元人民币，在国内位列前三的财险公司。任的新计划之一是实现产、寿险的交叉销售，利用遍布全国的寿险网络销售车险、家庭财产险等个人财险产品。这还并非任的全部野心，他希望平安财险能够成为整个平安集团一个稳定的利润提供者。

杨文俊

    这位饱受争议的“内定总裁”在履新一年后拿出了漂亮的成绩单

    今年4月举行的博鳌亚洲论坛，乃杨文俊于2006年2月正式接任蒙牛乳业总裁之后的第一次重大亮相。在一群操着熟练英文、语调严肃的与会者当中，他的发言总能为论坛带来活跃气氛。以致于这位言必谈牛奶的人被大家称之为“牛奶先生”。

    杨自从21岁投身乳业至今，从未离开过牛奶这个行业。他29岁就当上了伊利液态奶事业部总经理，这在当时排资论辈、保守的内蒙古来说是一件破天荒的事。1999年，他和与伊利决裂的牛根生一起从无到有地创建了蒙牛乳业。创立之初，杨文俊提出了“承包经营”这样一种OEM方式，租用别人的工厂，由蒙牛派出人才、技术和品牌等，一下子盘活了7.8亿元资产，使得蒙牛渡过了初创期奶源和设备不足的难关。

    去年2月，他从蒙牛长达6个月的全球选秀中脱颖而出，成为了蒙牛的第二任总裁。面对“总裁内定”的外界猜测，杨文俊低调履新。但他从不避讳谈论和董事长牛根生之间的关系，两个人一起共事配合的时间已近20年。牛根生甘愿自己吃亏、做事从不半途而废的态度让杨敬重不已。让蒙牛员工津津乐道的是，两人有时还会在员工婚礼当日亲自担任司机。在杨文俊的心目中，蒙牛大的格局已然确定，不会有更改——牛根生是董事长，但凡涉及蒙牛的重大决策他都会和牛细致沟通。

    牛根生也竭力为这位接班人创造舞台。蒙牛是今年博鳌亚洲论坛的官方合作伙伴，本来牛根生打算和他同时出席博鳌论坛，但后来考虑到这是杨第一次在如此高规格的论坛上公开露面，开幕前夕牛却取消了行程。

    杨不负重望。上任一个月后，蒙牛意在争夺高端牛奶市场的特仑苏OMP牛奶全面上市。今年9月，蒙牛乳业中期业绩报告显示，上半年营业收入首次超过百亿元，达100.212亿元，同比增长32.8%，跃居国内同行首位。根据AC尼尔森今年6月份的调查数据，蒙牛在全国液态奶市场(不包括乳饮料和酸奶)取得35.1%的市场份额(以销量计)，与去年底相比提升了1.8个百分点。

    在杨文俊看来，蒙牛的发展和创新是被逼出来的。1999年，蒙牛在全球乳业公司里还排在第1116位，如果不创新，蒙牛可能永远都是1116位。“我现在的时间是这么分配的：1/3在企业事务，1/3在研究行业，另外1/3比较轻松，可以花心思考虑公司方向的突破。”这位牛奶先生告诉《环球企业家》。

40岁以下的商业精英之变革者

    汪华

    谷歌中国远交近攻政策的落实者，正在向中国网络业展示一种新的扩张方式

    如果说至今为止，谷歌在中国的产品仍新意欠奉，它至少已经为行业呈现了另一种业务拓展的可能性：以广结盟，实现战略上的合围。

   不妨看看这家全球网络大亨在进入中国的第二年都做了什么：

    ——与用户数量广大的新浪和中国网通结盟，将自己的搜索框嵌入对方页面，从而触及中国更广阔的用户；

    ——与中国移动展开合作，获得很可能爆炸式发展的移动搜索领域的主动性；

    ——投资迅雷、天涯，借力它们的用户基础低成本推广，并扶植它们开展新业务；

    ——与腾讯就搜索业务进行技术合作，成为腾讯、百度潜在竞争中的一根杠杆；

    ——与傲游浏览器、265网站导航及社区论坛软件供应商Discuz等未经正式公布的合作。

    此种大手笔的“合纵连横”策略，并非谷歌中国所首创：谷歌在美国早已积极应用于与美国在线、MySpace的合作；但将它复制到中国，并非易事，这需要执行层兼具战略判断力、熟悉中国网络业生态且能与美国总部进行良好沟通。

    在谷歌中国，负责与中国本地互联网伙伴结成战略合作，并亲历以上大多数战略合作谈判的，是年仅30岁的汪华。他正式加盟谷歌，始于2006年斯坦佛大学MBA毕业之后，不过一年时间。但这无碍于他被李开复称为“一个明星”，而谷歌中国区首席战略官郭去疾的说法则更为直接：“汪华签的项目数量与速度足以让我们的竞争对手睡不着。”

    汪华和他的同事所带给谷歌中国的，并不止于外界所看到的流量和广告的增长，还有一个互联网生态系统。这就让它与其竞争对手百度恰成对比：当百度成为中国网络业最被恐惧的力量(想想它已经拥有了庞大的社区，已经展开了新闻业务，并可能进入即时通讯市场)，谷歌正以“远交近攻”的传统智慧，团结所有担心被百度危及的公司。

    接下来，谷歌中国的思考是：如何使谷歌在目前的情形下进一步“去精英化”，沉潜到此前几乎很少涉足，但更为大众化的中国互联网市场。

    “在Google创业”

    1999年，汪华从上海电力(9.25,-0.15,-1.60%)大学毕业，进入上海电力公司电网监控中心工作。工作过于清闲了——上海市电网已经长达千日无故障运行，这意味着相关技术人员3年多才能有一点事情做——汪华于是辞职。

    他曾闪念要创办一家互联网公司，而彼时风险投资尚未普及，这个想法最终流产。此后，他与朋友共同成立了一家为移动和电信运营商以及通信设备商承接解决方案服务的外包公司，数年之内即达到上百人的规模，年营业额也达到数千万元人民币的水平。倘若汪华将这项事业持续下去的话，在通信业日渐复苏、外包服务产业渐成规模的今天，他本人甚至能获得更为可观的经济回报。但他转而前往美国斯坦福大学攻读MBA。

    斯坦福的生活，被汪华总结为：白天上课，傍晚和同学喝酒、社交，喝到子夜时分，再回去读书。

   像大多数斯坦福学生一样，尚未毕业时，汪华就一度获取了一家风险投资机构数百美元的投资，准备回国创办一家移动服务或基于Web2.0的互联网公司，而几番考察后，汪认为大多数中国互联网公司的技术架构并非他所熟悉，又深感处于创业时期的互联网公司在中国的生存环境相当恶劣，于是及时退回了风险投资，转而进入Google实习。

    此前并不为外界所知的是，今年一月谷歌与中国移动达成的战略合作，早在2005年谷歌试图进入中国之初就被提上了日程。而第一份谷歌与中国移动合作的建议书，以及在中国进行移动搜索业务的调查报告，即出自那时刚刚进入硅谷总部实习的汪华之手——在当时，有过与移动运营商密切合作经历，且对中国互联网市场颇为关注的汪，的确是起草这些报告的合适人选。

    2006年9月，完成斯坦福学业并成为谷歌正式员工的汪华应招回国，而他的新工作，是称得上“当务之急”的提升搜索流量。

    表面看来，以谷歌的声望和资源，找到一系列合作伙伴并不困难。但帮其结盟，并非一件容易的工作：执行者必须懂得在中国与谁合作是有价值的，同时，必须能够说服总部理解这些价值——汪华的优势就在于，他熟悉中国市场，而此前在总部的工作经验，又让他在推进一次合作时，知道该去找谁，用何种方式说服对方。

    值得注意的是，这些合作除了提升谷歌的流量并扩充用户外，谷歌也在以其技术能力，和广告平台为不同的合作伙伴带来了积极的变化：以天涯社区为例——除了为天涯增添了两款基于强大社区用户基础的互动产品外，通过谷歌提供的技术支持，天涯社区目前的运行速度较之过去也有了明显提升。

    比如与下载工具“东方快车”的合作，曾遭到来自美国总部的不解和质疑：东方快车一度捆绑过广告插件，而谷歌中国与有过捆绑的厂商的合作，显然违背了谷歌一贯奉行的“不作恶”原则。

    对此，汪和他的同事们与总部沟通，并非试着告诉总部，这能给谷歌带来多少流量，而是帮助总部理解中国免费共享软件业所身处的困境：通过与谷歌的合作，这类软件和服务提供商能够获得合法的固定收入，从而可以规避强行捆绑安装的错误行径。而对谷歌而言，该合作的好处在于：它不但为谷歌拓展了提升流量与获取用户的途径，而且重要的在于，它帮助中国实现了互联网环境的净化——这样的提案，在称得上“理想化”的谷歌很快获得了通过。

    张家茵

    麦当劳中国重拾高管人才本地化的首个案例

    两年前，37岁的香港人张家茵接手麦当劳中国的市场推广事务时，面临的最大挑战并非其老对手肯德基——而是中国人对牛肉的兴趣似乎不如鸡肉。这一点可能导致过去5年来，肯德基及其母公司百胜餐饮集团在中国的销售额年增长率保持在了20%以上，而麦当劳只有对手的1/2。

    张家茵上任之际，发现自己不但要说服中国人喜欢牛肉，还要先说服同事不要在中国自乱阵脚。其时，在麦当劳中国领导小组会议中，一个占上风的论点是：学习竞争对手，也走鸡肉路线——麦当劳中国的820家餐厅里，已经同时在卖三到四个鸡肉类餐点，牛肉类产品仅占35%。

    但是作为品牌专家，张家茵觉得这种想法有问题。尽管彼时她加入麦当劳才5年，但之前她曾在智威汤逊(J.WalterThompson)、达美高和博塞尔(D’ArcyandBozell，即现在的FCB)这样的著名广告公司，管理过一系列全球性品牌的广告业务，包括宝洁、飞利浦、可口可乐、嘉士伯、戴比尔斯、和记电讯、沙龙以及庄臣。她警告同事说，麦当劳恰恰不应该丢弃自己与其他人不同的地方，而去对对手亦步亦趋。在中国，牛肉比其他肉要贵，消费者将之视为肉中上品。中国人越来越富裕，麦当劳正该利用牛肉的这种形象以及中国人思想中“吃牛肉让人精力充沛”的传统观念，来树立自己的形象。这既是麦当劳的一贯特色，也是其历史中最纯粹的起点。

    不过不要误会，张家茵并非在单枪匹马扭转麦当劳中国“鸡肉化”的进程——这背后有一个团队的努力，也有大环境的力量。麦当劳中国的牛肉之战实际上与公司在这期间一直在全球坚持的“回归传统”战略不谋而合：即给顾客原汁原味的美式招牌烹饪和更迅速、必要和贴心的服务，而不是靠过度增加食物品种取胜。随后上任的麦当劳中国CEO施乐生和一系列在中国的市场调查也支持了这个论点——麦当劳在中国的牛肉战争随即开始了。

    张家茵生长在香港，之前还在印度工作过，她的普通话带有明显的粤语口音，更倾向于使用英文，但这丝毫没有妨碍她理解“牛”这个词在汉语中的含义。她和同事正在努力让中国人爱上牛肉。这个字眼现在跟着“足尊牛肉堡”这样的麦当劳新推出的食品在年轻一代中大出风头，它们同时还跟NBA、奥运会捆绑在了一起。除了“力量”、“活力”、“自信”等喻意，在电视广告里，麦当劳走得更远，它把牛肉跟“性感”和“火辣”挂上了钩——麦当劳中国正在动用一切手段重塑牛肉的力量。

    在这场战役里，必要的时候，除去市场推广，张家茵发现自己还必须扮演在公司内说服各部门管理者达成共识并且协同作战的角色。因为，除去市场部门外的主要环节，研发新食品的菜单管理部门、负责店面的营运部门乃至供应链管理部门，都会影响消费者和“牛”的关系。这不是单靠强硬就能完成的工作——事实上，心太软反而是张家茵的特点。“我对人凶不起来。”她笑着说。

    “我们认为，顾客需要的并不是本土化，”张家茵肯定地说：“顾客是冲着它(麦当劳)的国际化品牌去的。”因此，麦当劳无需调整核心菜单，而只要提供更本土化和更迅速的服务。麦当劳近两年来在中国采取的新举措，比如美国风味的“得来速”汽车餐厅，以及“24小时店”改造，也都是这个战略下的产物。

    这种观点听上去与过去跨国公司争夺中国市场的做法大相径庭，但是却很有效。麦当劳逐步夺回原本属于他们的市场。“过去2年里，牛肉类餐在麦当劳中国餐厅的消费已经增长了一倍。”麦当劳正摆脱以往慢吞吞的步伐，打算在这场以牛肉打头阵的战争里提速——2008年前，它将再在中国新开230家店面，使中国店面总数届时达到1000家。

兰亚东

    中国人保全新寿险业务的架构师

    39岁的兰亚东本已经熬成了中国保险行业的“老兵”——他大学毕业后的18年，恰好经历了中国保险行业整个快速发展期，几乎干遍了这个行业内的各种职位，从最初骑着自行车到处推销、坐在电脑前开发新产品，到带领中国人寿(70.96,1.99,2.89%)的60万销售队伍创造公司50%的业绩收入，毫无疑问，他已经成为这个行业的领跑者。但令人不解的是，接近不惑的兰亚东自己重新回到了起跑线，作为中国人保寿险公司总裁助理，准备在一条新赛道上冲刺发力。

    某种意义上，这是兰亚东个人职业轨迹和中国保险业发展轨迹的再度交汇。兰亚东加入保险业的起点，就是当时实际上等同于整个中国保险业的中国人保，但此刻的中国人保还仅仅停留在做基本的养老、意外险等业务，根本没有寿险概念。初出茅庐的兰亚东很快意识到，一个拥有十几亿人口的国家需要让每个人都能得到些保障。1996年，中国人保将产险寿险业务分离，兰亚东选择了寿险业务，去了中国人寿。

    当时的中国人寿几乎是完全从零开始：全国没有多少网点，销售队伍也很少，各省分公司自己开发产品，然后去人民银行报批，由于人力有限，往往是几个人拿着教科书就把寿险公司里面各个环节的工作都做了。如今回忆起来，兰亚东觉得当时开发的很多产品风险都相当高，但这段几乎是逼出来的经历却让他乐在其中。

    短短十年中，中国人寿成为每年拥有1000-2000亿保费销售收入的“巨无霸”型企业，而兰亚东也成为统领数十万代理人的个险销售部总经理。出人意料的是，兰亚东却在2007年3月放弃了这一切，再次回到人保集团，其任务是为这家过去长期以产险为主的老牌保险公司构建全新的寿险业务体系，而人保寿险还只是个仅有4家分公司的区域性公司。

    “走过十年，觉得有很多遗憾，现在会用更好的方法。”兰亚东计划打造出一架更为精密的赚钱机器，事实上，随着保险行业的开放和竞争，兰亚东早已认识到国内保险企业同国际领先公司的差距，准备在更高的起点进行新的一跳。中国人寿上市前，正是在他的大力推动下，麦肯锡成为第一个进入人寿的咨询公司，帮助其销售队伍进行职业化改造。

    在兰亚东为人保寿险打造的新蓝图中，一切将更具专业性。比如销售队伍的最初组建，人保寿险强调要贯串客户需求导向的理念，代理人的培养将不再像过去那样从产品和业务教起，而是首先让他们明白如何让客户在满意的基础上长期认可公司的服务，同时给代理人更多帮助客户分析需求的工具和手段。

为此，兰亚东现在正忙于薪酬、培训、管理方式等各种制度的重新设计，并将其理念层层布道给各个分公司：“用不了多久，你就可以看到一个生机勃勃的全国性的寿险公司。”

刘爱明

    打破空降兵的“短命”怪圈，他已成为中国最大房地产公司帐下的头号封疆大吏

    作为年销售收入达178亿元的中国蓝筹地产公司万科的赢利机器，上海万科在2006年为其主营收入贡献最多，创造的净利润超过26%。这一年，万科在长三角地区拿下了约20个项目，其中在上海入账11块土地，可建面积已达240万平方米，这使得上海万科在2008年实现100亿销售收入的目标充满底气。而推动这一切的操盘手，则是2005年11月刚刚“换防”到此的万科集团副总、上海区域本部总经理刘爱明。

    5年前，为了挖他，万科董事长王石曾从医院扯掉吊瓶亲自赶赴与之恳谈；刘的前东家中海地产掌门人孙文杰曾开玩笑地说，希望加盟万科后的刘爱明能够手下留情。刘在万科第一次证明自己的能力是在天津。当时万科天津公司由于早年开发造成一些质量和内部管理问题，客户关系恶劣，员工心思散漫，累计亏损了两亿多元。刘爱明接手后，迅速明确“要在发展中解决问题”，并在结构上把天津公司一分为二，20%的人手专门负责处理历史遗留问题，余下的力量全部投入到新项目的策划开发上。两年后，万科天津焕然一新，成为公司内部的核心市场之一。

    之后，他分管万科的工程中心，发起旨在提高万科建筑质量的“磐石行动”。同时，他对细节的严苛程度亦令下属惊讶，一次，在参观了上海万科为满足“产业化生产”而设计的样板间后，他提出：“一个家庭主妇在厨房里需要用到的抹布有三张，未来万科设计房子时要想好这三张抹布的位置。”

    现在，他被期待着能在上海这个万科最重要的区域市场上扮演主力师师长。为了实现到2009年万科上海新开工的项目能有80%的面积是产业化建造，他发起了一项代号“007在行动”的战略动员，这是场被刘称之为“置之于死地而后生”的战役，万科上海内部甚至传出了“PCorPK”的说法(PC即混凝土预制技术，是万科实现产业化生产的关键)，这意味着哪位员工不接受PC就会被PK掉。

    “我很享受自己扮演的变革者角色。”刘告诉《环球企业家》。在其办公室的巨大落地窗之外，每日可见数百架从上海虹桥机场起降的飞机。刘说，每次看到飞机腾空而起，他会从心底感到一种振奋人心的力量。

40岁以下的商业精英之破格者

    惠欣

    这位中国制药研发外包的后起之秀凭什么赢得跨国伙伴的高度信赖

    惠欣笑说他是个“潇洒的创业者”，因为他几乎从来不加班，每个月最多只有一两天会晚回家。用这样的频率，年轻且“从未管理过别人”的惠欣在5年的时间里将一个只有10万资金和加CEO在内共5名员工的研发小作坊，带成了拥有6个子公司、超过1000名员工、年销售额过亿的制药研发外包集团。

   他的潇洒还表现在：所有的创业过程中，他似乎都躲在雷达的背面，不为媒体和大众所熟悉，只是安静地合成一种又一种的化合物，然后，就有人来和他谈上市了。9月，他的睿智化学和美国投资公司德州太平洋(TPG)达成了融资协议，并开始着手在2009年上市的事宜。作为中国制药研发行业毋庸置疑的亚军，惠欣比他的欣赏对象——领头羊药明康德的李革更自喜：同样是7年带出一个上市公司，他自己则是白手起家，从零开始。

    号称中国“药谷”的上海张江高科技产业基地在2002年还是人烟稀少的荒地，只有孤零零的3幢楼。是年，当惠欣辞去投行的工作，以10万元资本在这片荒地上成立开拓者化学研究管理有限公司的时候，他多年从事化学研究工作的父母都表示反对。在他父母的眼里，这和包工头承接建筑工程，然后找一帮民工来干活没什么区别。

    他的父母并不知道，欧美的制药企业已经开始受累于耗资巨大但是却鲜有成果的制药研发，罗氏、礼来、诺华、葛兰素史克等公司再也不愿意承受花费10多亿美元、历时10年研制一款药物，最后却难得能够走到最后的临床试验并获得成功。给惠欣带来第一笔生意的礼来，便是首批进入中国市场寻求低成本的研发人力优势的跨国药企。

    但即便如此，惠欣也从没有作过市场分析，没有写过任何一份商业计划书。开拓者化学刚开始运营时，是和礼来一对一的研发外包公司，“只需要做好礼来交给的活儿就行了”。信任需要一点一点的建立，最开始礼来只把某项产品20%左右的研发交给开拓者，并且是最简单的合成化合物，到现在80%左右的研发在开拓者完成。这对于中国人来说是一项全新的生意：提供药品研制阶段某些链条的工作，最后由制药厂商组合成品。“虽然我们拥有一些化合物的专利，但决不做仿制药，这就是信任的基础。”惠欣说。

    直到2003年4月惠欣成立睿智化学研究有限公司，开始承接其他制药企业的外包业务，才是他真正走进市场竞争的第一步，其直接结果就是，惠欣现在身体健康状况最差的部位就是喉咙，甚至需要专门请一个中医做家庭顾问，持续调理。因为他每两个月就要飞赴欧美市场进行为期两周的销售，一个个去说服客户把研发业务交给他的公司。

    开始只有20多人的睿智化学接的第一笔单子价值没有超过3万美元，但到今年9月，整个集团的销售收入已经有2/3由这个创立4年的子公司提供，它的人数也已经壮大到超过700人。随之而来的，上海张江开始树立起鳞次栉比的制药企业的办公楼。直到现在惠欣还把睿智化学办公楼的第三层借给了葛兰素史克作为其临时中国总部。

    目前，中国的制药研发企业正在繁荣中经历隐忧，不利因素有很多：人民币升值、工资水平的攀升、利润空间缩小、竞争的加剧。“这些企业一个一个地竞争，最后只能一个一个地倒掉。”惠欣说。尽管睿智化学也进入内地，在成都建立了研发基地，但在惠欣的日程表上排在更前面位置的，是如何向更加高端的生物、临床等研发环节的迁移，并最终加强包括整个研发链条的整体实力。

    他自己也开始了以投资者的身份管理公司的转型。

    俞永福

    他在打造手机上的火狐浏览器—并以此赢利

    2001年，25岁的俞永福结束了3年在深圳的证券公司工作，成为了联想投资的创业员工。在淘汰率高达50%的联想投资，他成功“存活”六年，本来有望在36岁之前成为联想投资最年轻的合伙人。但在去年12月，他在短短一个月内作出决定，加入名不见经传的优势动景(UCWeb)。

    熟悉他的人无不认为这是一个符合其天性的选择：作为天生的投资者，俞永福渴望能发现一个像Google这样的公司；同时，他亦一直希望能“补上企业运营这一课”。对他来说，这似乎比成为一名风险投资家更具吸引力。