来源：项目管理者联盟网 作者： 时间：2012-08-14


   2008年7月，我参加了XX市医保门诊实时结算项目的管理工作，在该项目过程中任项目经理，该项目于2009年9月完后并上线运行。
    我公司承担建设维护的XX医疗保险信息系统运行了近10年时间，现行就医报销流程采用参保人员先行垫付医疗费用，日后手工报销的方式。需要日后填报申请表，并附上相关票据，到区县医疗保险经办机构申报;经办机构通过人工审核、录入相关报销明细，再通过财务转账到个人银行账户中，才可完成支付流程。随着XX市实现医疗保险制度的全覆盖，目前参加医疗保险的城乡居民有1400多万人，已认定的定点医疗机构有1700余家，年审核医疗费用额高达200亿元，经办机构已不堪重负。随着信息化的发展，医疗保险原始的手工报销方式已经不能满足人员的需求。
      2008年7月，对医保报销方式的改进提上了日程，人力资源和社会保障局对XX市医保门诊实时结算项目立项。经多方角逐，我公司被选中承担实时结算信息系统的软件建设部分，IC卡制作为另一家制卡商承担。
     实时结算的项目建设，依托现行的医疗保险信息系统，将现行医保就医证由XX替换，实现就参保人员就医持卡实时结算。实时结算项目，改造现医保信息系统;并为各医院HIS系统提供标准的访问接口;同时建立社保卡服务管理系统，为制卡商提供数据。门诊结算业务的完成，需要涉及外部开发商如各HIS系统开发商、制卡商。项目改造工程量大，流程复杂，改造完成后，参保人员持卡现在医院就医，只需要支付个人支付部分，医保报销部分，则由医院垫付，医院统一通过数据上传，与医保系统进行结算。参保人支付流程极大的简化，也减轻了经办机构的审核工作。实时结算涉及与众多医院的通信，同时，实时结算又要满足参保人员持卡结算时对系统的实时查询响应。应对这样的挑战，作为项目经理，充分在项目实施过程中应用项目管理论，才能使得项目能够顺利实施。
     实施证明。企业实施项目管理的投入都会得到丰厚的回报。对项目经理来说，掌握管理技术能够提高自己的管理能力，从而能够使项目高质量、低成本，按期限的完成，还可以有效地预防、缓解风险。通过切实有效的管理，可使得项目成本得以控制，项目投资效益得以提高，用户满意度提升，达到最终提高企业综合经济效益的目的，取得良好的社会信誉。
    项目整体管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理，从始至终需要我密切关注，在全局把握项目的各个过程的执行，才可正确引领项目沿着正确的轨道前进，才能使项目团队齐心协力。
    项目中标后，公司按照惯例召开项目启动大会，正式向主要干系人介绍项目管理团队及项目主要前期参与成员，包括项目经理、分析人员等。同时颁布项目章程，对项目正式授权。明确了项目的人事安排后，项目具体工作随即展开。最为项目经理，首先依据项目工作说明书，会同分析人员确定初步范围，形成正式文档，为今后工作奠定基础。
      未雨绸缪，使得项目沿着正确的轨道运行、完后，实现干系人所关注需求，满足干系人期望，同样需要详尽而完善的管理计划。实时结算项目，涉及人社局、市信息办、卡商、众多医院等单位部门的外部关注人员，以及公司内部的关于人员。项目更是XX市2009年度的‘折子工程’，项目的成败影响巨大。因此在售前人员及部分专家共同参与下，识别出如合作方需要技术方面更多的交流、人社局不同人员的关注也不同等细节，制定详细的沟通计划。复杂的参与者、项目干系人对项目都会有不同的影响，为此，我们详细识别了干系人不同的影响。
      实时结算项目依托原医保信息系统，而且项目组成人员也多从原系统中抽调，对系统的基础业务较为熟悉。根据这些特征，选择生命周期模型为瀑布模型，制定了阶段包括需求分析、概要设计、详细设计、编码、集成测试、系统测试等，明确了各阶段的交付物。我依据CMMI三级所裁剪后的模板，制定各类管理计划，重点从范围、时间、成本、质量这几个方面确定了项目计划;并同时类比以往项目所积累的经验，加以鉴别、反馈速度快速，造成对系统性能压力大的方法等。
    有了完善的管理计划，更应按计划贯彻执行。我依据进度计划的安排，执行项目各项活动。为了掌握项目的执行情况，在全项目的什么周期内，要求项目成员通过内网的项目管理系统填写工作周报，并不定期地抽检以获取具体、真实的绩效信息，通过这些信息，将项目各阶段收集到的数据，定期形成进度、质量、成本等绩效文档，并与管理计划对比，利用挣值分析等项目管理工具技术，对当前项目的成本绩效、进度快慢进行分析，及时发现问题，以利于采取纠正措施，或进行缺陷改正与补救。


对进度、成本进行有效保证，也不能疏忽质量，要求项目开发人员、测试人员与本项目的1名质量保证人员及1名配置人员，积极协调配合，质量人员对评审过程全程参与监控，同时对各成员问题修改进行跟踪、询问，保证按质及时完成;项目成员所提交的交付物及时提交配置管理员，以利于纳入配置库，便于项目组其他成员的使用。
    变更存在于项目的各个阶段，但无序、随意的变更，会使项目进程发生突变，轻者项目超时超预算，重者项目失败。如何有效地应对变更、接收变更，将不利的变更转变成有序的活动，处在项目经理角色上的我，对此尤为重视。我们的项目团队，通过应用各种工具、技术，使得项目中的变更也变得并不可怕。如需求跟踪表、变更操作申请表等一系列模板采用;变更控制系统、配置管理软件的有效支持，还有变更评审，完备的变更跟踪流程等的制度保证。为了保证变更的不随意性，对客户的变更申请，通过咨询单的形式来确认，并让责任人签名，使我们的变更都有条不紊，让变更纳入正常的流程中。对于较大变更，必须由包括部门级领导的CCB参加评审会通过后才能正式作为变更进行实施，对所有已发生的变更，记录SOUCE SAFE系统，同时修改配置管理系统基线中的相关计划及相关文档，也及时通知相关部门负责人及人员。
    项目的整体管理，是对项目各项活动全面、整体的把握。项目完成后，要进行收尾工作，首先内部要整理总结，及时将项目的经验、教训进行总结，形成文档，加入公司数据库中，以利于今后的借鉴。
    项目的最终完成，还需要用户对项目的认可。本项目按照合同要求，正式上线前，选择了一家定点医院和一定数量的参保人员进行了三个月的试运行，根据实际运行检验，除软件在可以性上做了一定的调整修改外，其他方面客户及参保人员均表示满意。最终配合客户比照项目的绩效及合同，对这些可交付物正式验收，完成项目的合同收尾。
    项目按期完工，并赢得了客户、社会的赞誉，极大地提高了医保报销的效率，方便了1000多万参保人，显著地提高了公司声誉。回顾一年的工作，项目整体管理的理念一直伴随着项目的各个阶段，对项目顺利高效的完成起到了极大地支撑作用。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。