摘要：结合我国煤炭大企业集团实际，对其现行管理模式存在的突出问题进行了深入挖掘。在此基础上，提出基于资本控制的战略协调型管理模式，通过新旧模式对比指出了其新特点，论证了其可行性，并针对新模式实施过程中的条件要求，提出了相应的建议。

　　关键词：煤炭大企业集团，管理模式，创新

　　中国2003年设立了国资委，中央政府和地方政府分别代表国家对煤炭企业集团履行出资人的职责。这一背景下，早期的行政集权型管理模式的弊端开始凸显，以股权纽带为依据实施集团管理的理念得以加强，煤炭大企业集团开始积极探索适合自身的管理模式。这一阶段政府掌握煤炭企业集团大量股权，既是国民经济的管理者，又是煤炭企业集团股东权利行使者；同时，由于长期受计划经济体制的影响，以党委会、工会和职代会为代表的“老三会”依然发挥着重要作用，旧有管理模式的残存使得行政性的管理理念和习性根深蒂固，大多数煤炭企业权力高度集中，母公司习惯发布号令，管理决策层对子公司的干预普遍较多，普遍实行“六统一”（即统一人事管理、统一战略规划、统一财务管理、统一资源配置、统一市场布局、统一技术研发），大部分审批权限集中于集团总部，子公司开展业务的主动性和灵活性受到极大影响，对母公司有很强的依赖性；此外，我国煤炭大企业集团多由矿务局翻牌或由多个翻牌公司联合重组而成，这种并不规范的非市场化的组建方式所诞生的企业集团，产权观念淡薄，往往只是集团组建的纽带，更多的则表现为集团成员之间的行政隶属关系。这一阶段的集团管理模式是一种过渡模式，本质上属于行政导向模式。

　　1  现行煤炭企业集团管理模式存在的突出问题

　　现行管理模式对于保持煤炭行业的健康、稳定发展，确保煤炭稳定供应和国家能源安全确实起到了一定作用，但也不难发现，现行管理模式仍然存在着一系列问题，主要体现在：

　　（1）功能错位。由企业集团的产生动因及本质特征所决定，其管理模式应当关注的是如何将企业集团经营好、使其集团效应得以有效发挥进而实现整体价值最大化，如何能够为其实施国际化战略提供管理支撑，如何在实现其经济效益的同时有利于集团承担一定的社会责任。而目前，受传统计划经济体制影响，我国煤炭大企业集团并没有彻底摆脱将自身作为政府“附属物”的功能定位。

　　（2）决策效率低下。受多重因素影响，我国煤炭大企业集团现行管理模式效率并不理想。据调研，多数煤炭大企业集团存在管理层次过多、管理链条过长、控制范围过宽等问题，集团总部直接面对几十个生产经营和后勤服务单位，决策效率与管理效率无法得到有效保证。同时，在国有煤炭企业大集团中，“新三会”与“老三会”混合并存，造成领导多头，权责不清，再加上尚不完善的法人治理结构，使得管理错位、越位、缺位更加严重，也导致了决策效率的低下。

　　（3）管理失控。现行管理模式下，煤炭大企业集团管理上有两种倾向。一是集权过度，受行政管理惯性影响，母公司对子公司的生产经营活动统得过死、插手过深，严重影响集团中子公司积极性的发挥。另一种倾向是分权过度，集团与子公司之间缺乏产权、战略、资本和财务纽带，各成员企业各自为政现象严重，不能实现集团公司的整体资源的优化配置效应和规模经济效应，导致重大经营活动该管的没管住，从而影响集团公司核心竞争力的发挥。在这两种情况下，集权、分权莫衷一是，放则乱，收则死，放放收收，循环不已，整个集团管理处于失控状态。

　　（4）激励约束效果不佳。一是激励机制不到位。由于多数企业决策权力层与经理管理层人员是上级任命的，对他们的报酬待遇及激励也必然带有极强的政府行为色彩，导致企业经营者报酬与其承担的责任和奉献不相对称，与经营的资产规模和经济效益关系并不紧密。在此机制下，企业经营者完全凭借自己对工作的责任心、事业心和良心去工作，缺乏实际持久的激励作用。二是约束机制缺位严重。在生产中弄虚作假、以权谋私、消极怠工、合谋寻租等行为比比皆是。

　　（5）管理方法和手段陈旧。长期以来，在矿务局体制下，我国煤炭企业所形成的管理方法和手段在系统化、规范化、标准化、数量化和信息化等方面较为落后。它立足于在最小的生产单位，以其可能的生产能力确定生产指标以及报酬待遇，其内容以管人为主，下属单位以及员工多是各自为政，不能做到规模效应和范围经济。矿务局改制之后，伴随煤炭大企业集团的出现，集团成员之间已从内部分工关系逐步进入企业与市场之间的中间组织关系，然而，煤炭大企业集团仍然惯性沿用之前的管理方法和手段，在管理理念与企业文化建设相对滞后的情况下，这种单一化、行政化、经验化、粗放化的管理方法和手段已跟不上生产技术方式的发展变化，使得管理者力不从心，面临诸多困难和挑战。

　　（6）适应性差。近年来，伴随煤矿企业兼并重组工作的持续推进，我国煤炭企业集团规模和业务迅速拓展，部分煤炭企业开始走出国门。在这一形势下，集团现行管理模式表现出极大的不适应性，集团成员之间来自不同的企业文化、核心价值、管理习惯、技术水平、资源条件等方面的差异化的融合与冲突问题层出不穷。

　　2  基于资本控制的战略协调型管理模式

　　集团管理模式是一个不断创新和改进的过程。本文提出基于资本控制的战略协调型管理模式（以下简称“新模式”），能够适应当前新的历史条件下煤炭大企业集团管理模式发展的新要求。新模式指的是按照市场经济规律，坚持所有权与经营权分离、政企分开的原则，在放松政府对企业集团管制的同时，基于现代产权制度、现代企业制度和规范的法人治理结构要求，充分尊重子公司的独立法人地位和人格，合理确定母子公司权责关系和功能划分，通过基于资本主纽带的管理机制和契约化的集团章程，来决定或影响集团及各成员企业的财务和经营政策，进而构建起基于特定理念、服务于集团战略、以市场为导向、以股份制为资本组织形式、以利益为驱动力、以精细化为手段的煤炭大企业集团新型管理模式。

　　与原模式比较，新模式除保留了其科学合理的部分，如股份制组织形式、母子公司组织架构、并存的“新老三会”等之外，还具有如下特点和优势：

　　（1）科学、系统的管理理念。一是集团化管理的理念。从集团来看，摒弃了旧体制的思维和行政管理习性，从过去的具体行动者，变为支持者和监控者，而不是官僚者。二是有利于集团实现规模效益、实施“走出去”国际化战略、积极履行社会责任的指导理念。三是“以人为本，本固业兴”的理念。“以人为本”这个科学发展观的核心，是牢固树立做大做强企业的使命感和机遇感，最大限度地激发和调动企业员工群众的主动性、积极性、创造性，实现员工与企业社会共同发展。四是注重文化管理的理念。不仅要营造良好的集团道德氛围，还要按照“统一主体、兼容个性”的原则，重视将内部不同成员企业的文化有机融合，推陈出新，进而创建出既能体现企业集团的核心道德理念，又独具特色的和谐文化体系。

　　（2）完善的治理结构。一是健全、规范的董事会。国资委代表国家履行出资人职责，行使股东权利。作为委托代理关系的双方，国资委要真正把权力下放给董事会。建立了规范的且可追究董事责任的董事会规则，实行集体决策、个人负责。此外，董事会及其专业委员会功能完善，董事会具有较强的战略决策职能。二是强大的监事会监督职能。完善监事会制度，实施外部监事多元化和职工监事功能化相结合。三是独立董事制度。选聘有煤炭行业经验和专业知识，具备丰富市场阅历，能够担负董事会赋予的专项工作的专家作为独立董事，参与董事会议事、决策。四是和谐的“新老三会”关系。实行双向进入、交叉任职，党委书记和职工代表按照法定程序进入董事会，形成对重大问题的统一决策机构。完善集团公司职代会制度，使职代会与公司治理结构有效衔接，企业工会组织能够与决策层沟通及时。

　　（3）具有活力的市场化运行机制。新模式运行机制中，以强劲的市场化的集团经营者激励约束机制最为特色。具体来讲，在经营者激励机制方面，通过物质、精神、价值认可几个方面，调动经营者的积极性，企业家能够实现职业化。同时，按照现代企业制度的规范要求，以是否能够经营管理好企业作为衡量职业企业家政绩的标准。对经理人员的报酬标准及报酬结构，能够体现中短期与长期相结合，能够实现经理人员管理行为的长期一贯化。在约束机制方面，实施长短结合、力度适中、科学的目标责任制约、风险抵押赔偿制约、认股期权积累制约和职务制约相结合的制约机制。

　　（4）合理的系统功能划分。新模式按3个层级划分管理功能。一是集团公司为决策中心。目标是建立科学高效的决策指挥系统。其主要职责是：集团公司作为控股公司投资主体，负责对所属国有资产保值增值，以产权为纽带，围绕资产受益、重大决策和选择经营者三大权利，对下属单位实施控放适度的宏观管理；研究确定集团未来发展方向和市场定位；优化集团内外部资源配置，负责集团资本运营。二是各子公司为利润中心，分公司为经营管理中心。它是集团战略规划的实施主体，是本产业的生产经营与日常管理主体。其主要职责：实现本企业经营利润最大化和集团稳定持续发展相统一。三是各煤矿生产经营单位为成本中心。目标是保持本单位运营成本的最小化。它是集团公司生产运营的实施主体。其主要职责：负责安全生产、成本控制和质量管理，实现产品生产高效率、高质量和低成本，保证安全稳定生产。

　　（5）灵活的集分权设计——战略协调型模式。新模式实行一种介于集权与分权之间灵活的模式，称之为战略协调型模式。集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管理目的，主要管理手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制，以及部分重点业务的管理。这种模式下，集团总部负责制定集团的整体的财务、资产运营和集团战略规划，各下属企业制定单位业务战略规划，并提出所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。集团总部要在综合平衡上做工作，平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的关系、推行企业统一的企业文化，以保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化。

　　（6）精细化的管理方法和手段。新模式注重推行精细化管理。精细化管理作为煤炭企业实现科学发展的新举措，通过标准化、数量化的管理工具，强调对管理对象和流程的严密管控，以最大限度节约资源、降低成本、提高效益。

　　从理论层面来看，新模式具备的优势和功能非常明显，有利于提高决策效率，有利于理顺母子公司关系、发挥集团效应，有利于增强自主性、激发活力，有利于改变“一股独大”、形成多元化的产权格局，有利于实现规模性效益、切实转变煤炭工业经济发展方式。而从实践方面来看，一些煤炭大企业集团经过积极创新，正逐步向新模式靠近，并已取得显著成效。以陕西煤业化工集团为例，近年来，该集团积极探索适合自己的管理模式，在功能定位、权责划分、管理方法和手段方面大胆创新，在其他因素的共同带动作用下，实现了每两年翻一番的发展，经济规模和实现利税跃上了新的台阶。2012年实现销售收入1250亿元，煤炭产量达1.14亿t，连续3年跨入亿吨级煤炭企业行列；实现利税208亿元。2012年位列中国企业500强第107位，成为陕西省增速最快的国有大型企业之一，并连续4年蝉联中国企业效益200佳。可见，尚且处于过渡期的陕煤模式就已经表现出如此大的优越性，不难发现，在煤炭大企业集团实行基于资本控制的战略协调型管理模式具有很强的可行性。

　　3  几点建议

　　新模式的构建由思想变为现实，需要有一定的条件作为支撑，如科学的理论指导、健全的现代产权制度和现代企业制度保障、较高的认知程度、完善的外部环境、坚实的基础管理条件和充足的人力资源保障等。这些条件当中，目前有些是具备的。比如，科学发展观、社会主义市场经济理论、现代企业及企业集团管理理论为煤炭大企业集团管理模式创新提供了理论指导；人们对管理模式创新的认识程度在提高，社会上的一些有识之士开始研究这个问题；不少煤炭企业集团要求建立新模式的愿望非常强烈；国有资产管理体制、现代产权制度与现代企业制度不断完善；外部环境中的法律法规、资本市场、证券市场、经理人市场也在逐步建立健全等等。有些条件是不具备的，从目前看，集团经营者对企业集团性质和企业集团化管理及模式缺乏认识深度和广度；到目前为止，这种创新需要的基础管理条件，如信息化技术还没有到位；特别值得担心的是人才，好多懂煤炭的人才大量流失，一些煤炭院校已经撤并；此外，尽管集团管理创新实践在我国已开展些年头，但相关的理论研究仍非常滞后，研究力量投入也很缺乏。鉴于此，建议：

　　（1）加强宣传，提高认识。政府相关部门要利用多种形式，广泛宣传企业集团性质、集团化管理以及集团管理模式创新的重大意义，努力使煤炭企业乃至全社会认识到推行该项创新工作是实现煤炭产业科学发展的新举措，以提高企业的积极性、主动性和创造性。

　　（2）重视调查研究。管理模式创新的提出从实质上讲是调查研究的结果，它是针对现行管理模式普遍存在问题而提出的解决方案。所以，在创新过程中，要结合实际开展调查研究，找问题，想对策，对一些亟待解决的共性问题，及时反馈给国家有关部门，以便更好地落实模式创新的要求。

　　（3）相关部门要协助企业进一步加快信息功能扩建工程。积极推进管理信息系统建设，努力构建信息收集、传递、反馈和分析的完整体系，努力实现企业信息流、资金流的集成化，提高企业快速反应和决策能力。

　　（4）要重视专业人才的培养。建立新的管理模式需要一批既懂管理、又懂煤炭的高素质的管理人员，才能达到专业管理的要求。这就要求建立切实可行的人才培养机制，解决煤炭行业人才接续问题。

　　（5）加强煤炭大企业集团管理模式理论研究。有必要在设立煤炭经济学科的高校建立专门的理论研究机构，利用学者在煤炭经济理论方面的优势，对传统的煤炭集团管理模式理论进行升华，进而服务于煤炭大企业集团管理实践。

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