海尔文化与海尔精神

李保春/云南省财政厅/2002年5月5日

 

海尔集团从17年前濒临破产的一个民营集体小厂，发展成为今天中国企业一面鲜艳的旗帜，让国人自豪，令世界瞩目。新闻媒体追踪报道海尔，各国学者研究探索海尔，参观学习海尔经验的人们更是千万里地追寻着海尔、络绎不绝地每年超过40万人次。渴望了解海尔的人们总会提出一个共同的问题：海尔成功的秘诀是什么？

一、国际化的海尔

(一)海尔搭建起国际化企业的框架。

1.国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成。海尔按照“先难后易”的思维方式，先后在海外建成了具有辐射全球市场能力的美国海尔、欧洲海尔、中东海尔和东南亚海尔。目前，海尔的各类产品在国内市场所占份额居同行之首，主要产品占国内市场30%左右的份额，而且在海外12个国家建厂，产品出口到160多个国家和地区，2000年达2.8亿美元，出口产品的60%以上销往欧美发达国家。海尔在全球有贸易中心56个，设计中心15个，工业园8个(国外2个)，工厂49个(国外12个)，营销网点5.3万个(海外3.8万个)。2001年8月美国《福布斯》杂志刊登的全球白色家电制造商排名，海尔集团列第六名。

2.实现了海尔产品在发达国家设计、生产和销售“三位一体”的本土化经营。在中国培育一个“强”海尔；在国外“克隆”一个“洋”海尔；在全球锻造一个崭新的海尔。

1999年4月中国海尔美国工业园在美国的南卡州破土动工，首期投资3000万美元，建筑面积2.7万平米，年产20万台冰箱，2000年3月美国海尔竣工投产。美国海尔的设计中心建在洛杉矶和硅谷，销售中心设在最繁华的大都市纽约。目前海尔冰箱200升以下产品在美国市场所占份额达到35%，230至280升的超过50%，首先在最发达的美国实现了设计、生产和销售“三位一体”的本土化经营，2000年10月在全美小型冰箱评比中，海尔有2款率先达到美国政府制定的2003年环保标准要求，进入世界名牌前5名。美国海尔从1999年成立到2001年仅用了3年时间销售额就超过1.5亿美元，美国松下1959年成立用了10年时间销售额才达到1.54亿美元，就是说美国海尔用3年时间走完了美国松下10年的路。2001年4月5日，“海尔路”命名仪式在美国南卡州坎姆顿市举行，市政府为感谢美国海尔工业园为当地经济发展和居民就业做出的显著贡献，决定将美国海尔工业园附近的协作大道无偿地命名为“海尔路”，这是美国第一条冠以中国企业名字的道路。

2001年4月，海尔在巴基斯坦建立继美国之后的第二个海外工业园，占地15万平米。因为，海尔产品在巴方的销量以每年80%的速度增长，在巴兴建海尔工业园，不仅能够满足巴基斯坦的市场需求，还将辐射整个南亚地区。6月19日海尔又收购了意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂，在欧洲腹地实现了跨国并购，同时与海尔在法国里昂和阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的销售中心连成一体，形成设计、生产、销售“三位一体”的欧洲本土化经营。

3.实现五个全球化。即全球化采购、全球化设计、全球化制造、全球化营销和全球化资本运作。

(二)海尔的发展目标：瞄准世界500强企业。

1.海尔与世界500强的差距。1995年海尔的营业额是世界500强最后1名的十九分之一，2000年缩短到二分之一。计划2004年进入世界500强。

2.海尔实现500强发展目标的措施。制定了雄心勃勃的全球市场格局，即实现“三个三分之一”，国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，国外生产当地销售三分之一。

(三)海尔的企业文化走向世界。

1.海尔的经营管理成为美欧日等发达国家的教学案例：哈佛大学的《海尔文化激活“休克鱼”》、瑞士洛桑国际管理学院的《海尔建成了“市场链”》、欧盟MBA案例库中的海尔市场链、日本神户大学的《海尔员工的画与话》。

2.张瑞敏走上世界顶尖大学的讲坛：1998年3月登上哈佛大学讲坛；2000年10月登上瑞士洛桑国际管理学院讲坛；2000年4月应邀参加世界商学院MBA联盟的年会，并为来自美国哥伦比亚大学、哈佛大学等70多所世界级顶尖工商管理学院的执行校长和跨国公司总裁发表演讲。张瑞敏谈到在哈佛讲学的经历时说：对答讨论式的交流问题，我不像是在讲学，倒像是在单位召开一次中层干部会。

3.目前世界上已经命名了5条“海尔路”。

4.2001年5月，贯穿海尔文化和理念的212集动画片《海尔兄弟》踏上了“米老鼠”的故乡…….美国。

二、海尔艰难创业的历程

(一)海尔昨天的低起点与今天的高成就。

1.海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临破产的民营集体小厂。1984年青岛被列为全国14个对外开放的沿海港口城市之一，35岁的张瑞敏(青岛市家电公司副经理)出任青岛电冰箱总厂厂长。当时，张瑞敏面对的是一个有近600员工，年销售收入仅为348万元、亏损147万元，车间木门窗都被员工拆下取暖烧掉，剩下的窗子没有一块好玻璃，人心涣散、濒临倒闭的集体小厂。张瑞敏到任后第一件事是向郊区富裕农民借钱，给员工发工资过年，然后他针对工厂管理中的严重混乱问题，很快制定了13条管理规章，其中一条是“不准在车间随地大小便”，可以想象小厂的惨淡和破败。张瑞敏临危受命却没有退缩，他带领员工从基础管理做起，要求员工“敬业报国、追求卓越”，提出领导班子的思想境界就是企业发展追求的境界，就是企业文化的境界。

张瑞敏认为企业的厂长，应该是企业这艘船的设计师和员工的牧师。要当好设计师，设计、决策是最难的，所以张瑞敏几乎没有业余爱好，他把空闲时间用来博览群书，从《道德经》、《孙子兵法》到西方的管理著作，1995年他获得了(MBA)工商管理硕士学位。要当好员工的牧师，厂长必须是员工的表率、是布道者、是创新的先锋。张瑞敏独特的管理智慧、令人叹服的创新意识和融合集体智慧的胸怀，赢得了国内外的广泛认可和推崇，他先后被评为全国的优秀共产党员、优秀企业家和劳模，是党的十四大十五大代表，被英国《金融时报》评为全球最受尊重的30位企业家中的第26位。

2.海尔的高速增长和迅速壮大。陈列在海尔展览馆中的大铁锤每天都在默默地向人们讲述着海尔人的第一次观念创新，海尔的大铁锤不仅砸出了海尔人的质量意识，还砸出了海尔的一片新天地……

1985年张瑞敏在德国咨询冰箱生产技术时，德国人不经意地说：在德国市场上最畅销的中国货是烟花爆竹。这话极大地刺伤和激励着张瑞敏及其艰难创业中的海尔人。同年，上任不久的张瑞敏在400多台库存冰箱中发现76台有缺陷，他把冰箱集中到车间请员工参观，然后下令责任人亲手砸毁，这一砸，砸出了员工的眼泪，更咂出了员工“有缺陷的产品就是废品”的崭新观念。1985年冬引进德国利勃海尔先进的生产技术，生产出亚洲第一台四星级冰箱，实现了当年引进项目，当年投产，当年盈利248万元的业绩；第二年更以5倍的佳绩洗刷了一年前的破落形象；1988年海尔冰箱摘取了国内同行业第一枚“国家优质金奖”；1991年获中国家电唯一驰名商标。海尔从1984年濒临破产的亏损企业起步，到1991年仅用了短短７年时间就完成了第一阶段，即“名牌战略阶段”的发展目标。

海尔第二阶段的发展目标是走向世界，从名牌战略转向多元化发展战略。1992年海尔深刻领会小平南巡讲话精神，抓住机遇，开始从一个(电冰箱)名牌产品向名牌群体的多元化扩张。首先在青岛征地800亩建设海尔工业园；1993年海尔股票在上海证券交易所上市，筹集资金3.9亿元；又采取“激活休克鱼”方式低成本兼并重组了18家企业，兼并的触角延伸到贵州、广东、湖北、陕西和安徽等地。海尔从1992年到1998年又用了7年时间完成了“多元化战略”，产品从冰箱、冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，进入到电视机等黑色家电领域，目前又进入被国外称为米色家电领域的电脑行业。销售收入从1991年的11亿元到1997年的160多亿元。海尔为了冲出国门，1990年把产品出口目标选在德国，经过一年半的努力，在通过德国质量认证后，德国经销商第一次就与海尔签定了2万台电冰箱的销售合同。现在海尔靠质量和品牌已经打入欧美日等市场，2000年欧盟三国(德法意)经销商甚至买断了海尔的五条生产线。海尔在不断创新中，在“永远战战兢兢、永远如履薄冰”的市场理念中，实现了第二阶段的发展目标。

海尔从1985年引进德国生产线，到1997年冰箱产量超过拥有50年历史的利勃海尔，中国海尔用短短12年时间走过了德国同行50年的历程。

1998年海尔进行业务流程再造，开始了第三阶段即国际化海尔的战略发展阶段。目前，海尔已经形成能生产69大门类、10800多种产品的生产能力。

3.令人深思的创业历程：海尔发展的三次重大机遇：1984年创业之初技术水平的高起点和产品质量的高要求；1992年(小平南巡后)实施多元化经营和兼并；1998年以后海尔加速国际化发展步伐。

17年来海尔以年均80%以上的速度发展，2000年海尔实现全球营业额406亿元，是1984年的1.16万倍，即一天的营业额相当于1984年全年的40倍。2001年全球营业额700多亿元，1995年以来累计上缴国家税收60多亿元。海尔品牌价值评估2000年为330多亿元，2001年超过400亿元。

外国人说：海尔在引导一次管理革命。

海尔人说：没有张瑞敏，就没有今天的海尔。

张瑞敏说：没有国家的改革开放，没有海尔员工的共同奋斗，就没有今天的海尔。

海尔是“三个代表”的典型，是中国企业改革的一面旗帜，党和国家领导人对海尔寄予厚望……中宣部、国家经贸委提出宣传学习海尔的先进经验。

(二)海尔的几项主要经营管理模式。

1.流动的人才机制。海尔现有国内员工3万人，其中生产第一线的员工超过85%。员工管理全部采取“三工并存，动态转换”的流动机制，将员工分为优秀、合格、试用三个等级，根据个人业绩实行动态转换，向上一级转换的条件，一是达到“日清日高”的目标，二是每年有3条合理化建议被采纳。1998年以来海尔共收到员工的合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。最难得的是海尔的3万多员工中没有一个是张瑞敏的亲属，也没有张瑞敏的一个亲属从事与海尔有关的协助加工业务。

凭借“赛马不相马”的干部选拔机制，建立起透明公开、公平公正的竞争机制，造就了海尔目前平均年龄只有26岁的管理干部队伍。如竞争上岗的3位现任副总裁，一位39岁，两位年仅36岁，都是来自农村的大学毕业生，完全靠个人才能和业绩在海尔脱颖而出。海尔的干部管理打破了年龄、资历、干部和工人界限，而且是流动的，原则是“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗、末位要淘汰”。海尔总部每个月都对干部空缺岗位及选聘条件进行公布，公开招聘，经过笔试和考核后才能上岗位。

海尔的科研人员也是流动的，科研人员没有基本工资和档案工资，是通过科研项目招标领取月科研项目承包费，收入上不封顶下不保底，形成了市场配置、动态管理、利益驱动的科研人员竞争机制，保证了海尔科技队伍的最优化结构和最富有效率地创新。目前，海尔的科研开发投入达到了集团销售收入的6%(40多亿元)，每天有1.3个新产品问世，每天申报专利达到2.5项。

海尔在员工管理中，还建立了员工和干部的“红”、“黄”牌业绩张榜；干部的“80:20”原则。张瑞敏认为要改变“用人不疑”的旧观念，“用人要疑”是对干部的信任和爱护。

2.吃“休克鱼”的低成本扩张战略。1991年至1998年海尔先后兼并18家企业，盘活了包括5.5亿元亏损在内的15亿元资产。“休克鱼”是指硬件和设备条件较好、但因管理不善而造成亏损的企业。最典型的是1995年7月兼并红星电器厂，红星电器厂是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时已经资不抵债1.33亿元，资产负债率高达143.65%，兼并后海尔只派了3人到红星厂，员工完全是原来的员工，设备也是原来的设备，兼并当月红星厂亏损700多万元，兼并后的第二个月开始减亏，到第五个月就盈利150多万元。海尔用自己的无形资产先后兼并盘活18家企业，“海尔文化激活休克鱼”也同海尔的辉煌业绩一起成为美国哈佛大学的案例教材。

3．“市场链”链接第三次企业管理革命。海尔首席执行官(CEO)张瑞敏独创的“市场链”企业管理模式，把市场搬进工厂；实施企业流程再造，改变企业的组织架构，由“金字塔”式变为面对市场的“扁平化”组织；基本实现了“三个零”(质量零缺陷、服务零距离、零运营资本)的经营管理目标，把海尔推上了一个崭新的发展阶段。2000年“市场链”被瑞士工商管理学院编成案例教材，同时成为欧盟MBA案例库。

海尔实行“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链管理制度，是对中国企业直线职能式组织结构管理制度进行的一次重大变革，核心是将企业的外部竞争环境(市场)转移到企业内部来，把企业的上下道工序之间变成买卖关系。因此，企业的每个员工都不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。人人都有一个市场，下道工序就是他的市场；人人也都有一个市场，每个员工都是上道工序的市场。

4.海尔的“斜坡球体论”。张瑞敏认为：企业在市场中的位置好比放在斜坡上的球，因此企业要发展必须依靠两个力，一个是阻止球体下滑的止动力，就是企业的基础管理；另一个是引导球体向走的上升力，企业的上升力就是创新。

(三)海尔的企业文化。

1.海尔企业文化分三个层次：最肤浅的外层是物质文化；中间层是制度行为文化；最深层是海尔精神文化，即海尔的价值观。

2.海尔的观念革命，凝炼出一个个富有哲理的理念：“人人是人才，赛马不相马”，“日事日毕、日清日高”，“只有淡季的思想、没有氮气的市场”，“东方亮了再亮西方”，“先卖信义、再卖产品”……

3.建立海尔大学，弘扬海尔文化和海尔的精神。

三、海尔成功的关键因素

(一)满足市场的个性化需求。

1.市场不变的法则是永远在变。企业只有拼命研究市场，根据市场需求不断创新，才能不断发展。

2.尊重用户的个性化需求，“用户永远是对的”，“真诚到永远”。

3.不胜枚举的实例……1996年推出的1.5公斤型“小小神童”洗衣机销量超过200万台。美国经销商迈克提出建议后，海尔人从设计研究开发并生产出成品仅用了17个小时，就让“迈克冷柜”在美国市场上拿到了不少订单。欧洲经销商要求海尔在两个月内，开发5种适合欧洲消费者的冰箱产品，结果第二天海尔就开发生产出5个系列25个产品的样机。

(二)激励和开发员工的创新。

1.创新之路最艰难，但距离成功最近。创新包括观念创新、市场创新、技术创新、机制创新、管理创新和组织创新，观念创新是先导、市场创新是目标、技术创新是关键、机制创新是动力、管理创新是基础、组织创新是保证。

2.建立员工创新的激励机制。

3.创新成为海尔文化的灵魂，员工是创新的主体。